Métodos eficazes de motivação para a gestão da segurança

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Este tópico foi editado pela última vez por yinkuilin6868 em 18/02/2016, às 14:45. A motivação é um meio importante para a gestão empresarial. Métodos de incentivo inadequados podem destruir uma empresa e ser a causa fundamental de acidentes graves. A correção dos métodos de motivação afeta diretamente a motivação dos funcionários, seu desempenho no trabalho e a cooperação em equipe. Uma gestão eficaz deriva de uma capacidade de controle psicológico baseada na natureza humana; em particular, os métodos de motivação devem ser planejados com base nos resultados das pesquisas em psicologia social e psicologia organizacional. A elaboração arbitrária de métodos de motivação, sem base na ciência psicológica, pode fazer com que as recompensas ou punições tenham efeitos colaterais, levando a consequências graves e indesejadas. Este artigo combina os resultados de pesquisas em gestão da segurança com os achados da psicologia, abordando métodos eficazes de motivação na gestão da segurança. 1. Resolver o problema da “dispersão de responsabilidades” é uma condição prévia para a motivação em prol da segurança. O famoso experimento sobre a dispersão de responsabilidades foi o experimento dos “pacientes epiléticos em crise”. Foi constatado que, quanto maior era o número de observadores ao redor do paciente, menor era o número de pessoas dispostas a ajudá-lo. Experimentos psicológicos comprovam que a verdadeira causa da diminuição da responsabilidade é a “distribuição da responsabilidade”, e não o “declínio moral”. Essa regra também se aplica à gestão da segurança. Por exemplo, nos casos de acidentes causados por incêndios durante trabalhos em campo, verifica-se que são necessários pelo menos seis pessoas para realizar a avaliação de segurança desses trabalhos: o gerente da fábrica, o gerente de segurança, o gerente de produção, o supervisor da oficina, o responsável pela segurança e outros. No entanto, na prática, ninguém vai ao local para verificar as condições de segurança. A análise dos acidentes indica que isso se deve à falta de responsabilização, mas a causa real dessa falha não é analisada mais a fundo. Experimentos psicológicos comprovam que, quando as responsabilidades são distribuídas de maneira excessivamente “fragmentada”, as pessoas tendem a pensar, inconscientemente, que “outros vão fazer isso; estou ocupado agora”. A motivação serve para fazer com que os funcionários cumpram suas responsabilidades profissionais. Ao definir essas responsabilidades, evita-se a “distribuição excessiva de tarefas”, reduzindo o número de pessoas envolvidas em cada função. Isso garante que cada um tenha claramente suas responsabilidades, o que é fundamental para o cumprimento adequado das tarefas. 2. As recompensas emocionais são mais eficazes do que as recompensas materiais. Os experimentos realizados por Mayo e outros nas fábricas de Hawthorne produziram resultados inesperados; esse é o chamado “efeito da conversa”: ao ouvir com paciência as diversas opiniões dos funcionários, houve um aumento significativo na produção e no moral dos trabalhadores. O ponto-chave das ferramentas de observação comportamental implementadas pela DuPont a partir da década de 1970 foi o método de comunicação entre gestores e funcionários, com ênfase na escuta e em discussões igualitárias. Almoçar com os funcionários, cumprimentá-los ativamente, perguntar frequentemente sobre as dificuldades no trabalho e o andamento das tarefas – coisas simples assim – pode aumentar o moral dos funcionários mais do que recompensas materiais. Da mesma forma, é muito menos eficaz que os gestores falem sobre os procedimentos de segurança do alto de um púlpito, do que conversar com os funcionários no local de trabalho sobre os riscos e as questões de segurança relacionadas às tarefas que eles realizam. Isso faz com que os funcionários se sintam valorizados e atendidos, o que reforça seu compromisso em seguir os procedimentos de segurança. A iniciativa de observação HSE implementada pela Sinopec também tem como objetivo promover uma comunicação baseada na escuta e no cuidado mútuo entre os gestores e os funcionários no local de trabalho. Atualmente, a maioria das empresas utiliza avaliações quantitativas para medir o desempenho dos funcionários em termos de segurança, vinculando isso a recompensas financeiras. Embora isso pareça uma abordagem mais sistemática e detalhada, pode ser justamente o início da redução da responsabilidade dos funcionários em relação à segurança. Os líderes de cada nível devem, antes de tudo, demonstrar carinho pelos funcionários, oferecendo recompensas emocionais para aumentar o senso de responsabilidade e o moral deles. 3. Qual é a punição adequada? Freedman realizou experimentos para determinar se era possível proibir as crianças de brincar com um determinado brinquedo. As crianças do grupo que recebeu punições leves continuaram a não brincar com esse brinquedo mesmo quando estavam sozinhas. Já as crianças do grupo que recebeu punições mais severas acabavam brincando com o brinquedo proibido, mesmo quando estavam sozinhas. Os resultados dos experimentos mostram que recompensas consideráveis ou punições severas podem fornecer motivos externos poderosos para o comportamento. Portanto, se se quer que uma pessoa faça apenas uma coisa, ou se quiser restringi-la a fazer apenas algumas coisas, e isso apenas uma vez, então o melhor método é oferecer recompensas ou punições adequadas. Mas, se se quiser que a outra parte adote uma atitude ou comportamento fixo, quanto menores forem as recompensas ou punições que levam à obediência, maior será a mudança de atitude, e esse efeito será mais duradouro. A razão psicológica para esse comportamento é a “teoria da dissonância cognitiva”, segundo a qual a maioria das pessoas tem o desejo de serem pessoas racionais e morais. Por isso, elas mudam suas atitudes e percepções, buscando justificativas para seus comportamentos. Recompensas e punições leves fazem com que as pessoas considerem que as exigências são razoáveis, e que mudar de comportamento é algo adequado, pois isso demonstra que se é uma pessoa moral. Em termos de gestão da segurança, espera-se que os funcionários de nível básico evitem qualquer tipo de infração. Quando um funcionário comete uma infração pela primeira vez, ele é punido severamente; assim, ele acaba encontrando desculpas para justificar sua infração ； Por outro lado, quando são aplicadas punições leves pela primeira e segunda infrações, isso pode levar à mudança de comportamento, o que, por sua vez, pode resultar em uma mudança de atitude, visando uma alteração de comportamento a longo prazo. Se ainda não houve mudança, deve-se considerar a influência da equipe oculta; é possível que todos os membros dessa pequena equipe estejam cometendo tais infrações. Nesse caso, pode-se adotar uma abordagem de “matar o galo para assustar os outros macacos”, aplicando punições severas a alguns membros, como demissão, a fim de mudar o comportamento de toda a equipe. Mas as empresas nacionais costumam adotar uma atitude de tolerância em relação às infrações. Na psicologia, existe também o efeito de que “não punir é um tipo de recompensa”. Se se tolerarem as infrações, outros também tenderão a agir da mesma maneira, o que resultará em consequências ainda mais graves. Portanto, “poucas punições” não significa “sem punições”. Os gestores devem aplicar punições a cada infração, a fim de criar uma cultura de respeito às regras. O que é o conceito de punição leve? Se os funcionários forem denunciados publicamente em toda a fábrica com seu nome verdadeiro e receberem uma multa de 50 yuan, qual das punições é mais severa? A resposta é que as punições aplicadas em toda a fábrica são severas. Na atual fase de desenvolvimento econômico, a necessidade de preservar o orgulho dos funcionários é mais urgente do que a necessidade de obter pequenos ganhos econômicos. Portanto, métodos que possam prejudicar a reputação dos funcionários ou seu orgulho devem ser utilizados com cautela. 4. Será que quanto maior a recompensa por identificar riscos, melhor? Experimento com jogos matemáticos para alunos do ensino fundamental em 1976: no período inicial de avaliação, os alunos jogavam alguns minutos por dia em jogos matemáticos, sem receber nenhuma recompensa ； Durante o período do programa de recompensas, use prêmios para incentivá-los a jogar jogos de matemática ； Depois que os prêmios foram removidos, o entusiasmo para jogar ficou ainda menor do que no período de base. Os psicólogos chegaram, assim, ao “efeito das razões excessivamente suficientes”: acreditar que as próprias ações são causadas por fatores externos irresistíveis, subestimando assim a possibilidade de que fatores internos sejam a causa dessas ações. O mesmo princípio se aplica às recompensas financeiras oferecidas aos funcionários que relatam problemas potenciais. As recompensas financeiras fazem com que os funcionários pensem que relatam esses problemas apenas em busca de dinheiro, e não por senso de responsabilidade em relação à fábrica, ou por um sentimento de honra, ou por outros motivos internos. Quando o “dinheiro” se torna a motivação para encontrar falhas, será que as pessoas vão criar essas “fugas”? Ou, quando ele acha que deveria receber mais “dinheiro” por ter descoberto algum vazamento, mas recebe menos do que outra pessoa, isso faz com que ele perca o incentivo para relatar tais problemas. Portanto, as medidas adotadas por algumas empresas para “coletar o ouro que está no chão” têm efeitos positivos a curto prazo, mas seus efeitos a longo prazo podem ser contraproducentes. Quando os funcionários identificam riscos, eles podem ser recompensados, mas essa recompensa não precisa ser necessariamente em dinheiro. Pode ser um elogio verbal ou prêmios, já que o valor monetário não é tão significativo e a comparação entre as recompensas não é tão clara ； Só é possível conceder recompensas em dinheiro àqueles que contribuem para os trabalhos de resgate, e isso deve ser acompanhado por reconhecimentos honoríficos, como prêmios concedidos pelo gerente-geral e divulgação na imprensa. O estado ideal de comportamento seguro por parte dos funcionários é aquele em que a motivação vem de dentro deles mesmos. Essa motivação pode ser uma percepção de que “eles têm responsabilidade”, ou então uma necessidade de autoestima ou de valor próprio. Estas são precisamente as necessidades de nível superior na “Teoria das Necessidades Hierárquicas de Maslow”. De acordo com essa teoria, quando as pessoas satisfazem suas necessidades fisiológicas e de segurança básicas, elas passam a buscar a satisfação das necessidades de “amor e pertencimento”, “respeito” e “autorealização”. Portanto, as argumentações apresentadas neste texto também estão em conformidade com a “Teoria das Níveis de Necessidades de Maslow”.