Como resolver as “ações falsas” na gestão”

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Nas empresas, vemos um fenômeno muito comum: fazer sem se importar com as consequências. Todo mundo está fazendo algo, mas ao fazer isso, a tarefa já é considerada concluída. Quanto a se está fazendo bem ou não, se está cumprindo os requisitos, ninguém se importa. Isso faz com que muitas atividades de gestão não tenham um efeito real, tornando-se meras formalidades. Como resolver as “falsas ações” na gestão? O método dos três elementos é a solução ideal para este problema. I. A gestão está repleta de manobras falsas. Cada ação de gestão eficaz deve contar com três elementos: padrões, restrições e responsabilidades. Ou seja, para saber como as coisas devem ser feitas, é preciso haver padrões e regras, além de pessoas encarregadas de fiscalizar, criando assim um sistema de supervisão e controle. Por fim, é necessário responsabilizar quem faz as coisas bem ou mal: quem faz bem deve ser recompensado, e quem faz mal deve ser punido. A falta de um dos três elementos – padrões, restrições e responsabilidades – faz com que as ações de gestão se tornem inúteis. Tomemos como exemplo uma empresa em Pequim. Esta empresa ajuda outras pessoas a construir fábricas de estrutura metálica, armazéns ou grandes instalações esportivas. Ela se encarrega tanto da produção – cortando e soldando o aço para criar colunas e vigas – quanto da construção no local. Veja o processo de funcionamento desta empresa: o departamento de negócios recebe as informações sobre os pedidos e dá seguimento a eles, avaliando os contratos em questão. A avaliação inclui verificar se o preço é adequado e se a entrega pode ser feita dentro do prazo estipulado. Após a avaliação, é assinado um contrato com o cliente. Em seguida, os departamentos de produção, compras, tecnologia e outros se comprometem e assinam o documento, garantindo que o trabalho seja concluído dentro do prazo estipulado. Em seguida, entra-se na fase de operação prática: no primeiro passo, o departamento técnico divide um grande diagrama da estrutura do projeto em vários diagramas de componentes. Na segunda etapa, o comprador, com base no desenho das peças, vai ao armazém para verificar se existem os materiais necessários. Se não houver ou se não for suficiente, ele faz o pedido de compra. Quando os materiais são enviados, o armazém faz a verificação. O responsável pelo armazém também possui os diagramas dos componentes fornecidos pelo departamento técnico. Com base nesses diagramas, ele pode determinar se os materiais adquiridos são os corretos, se a quantidade é adequada, e assim decidir se deve ou não aceitá-los. Quarto passo: a oficina retira os materiais com base nos desenhos dos componentes fornecidos pelo departamento técnico. Ao receber os materiais, o armazém também pode verificar com base nos desenhos técnicos se eles devem ou não ser enviados para a oficina. Quinto passo: após o recebimento dos materiais na oficina, inicia-se a produção, e depois os produtos acabados são enviados. Por fim, o departamento financeiro também precisa fazer um cálculo, ou seja, verificar quantos materiais foram utilizados no total após a conclusão da obra. Esse processo parece bastante lógico. Muitas empresas são assim: um grande processo operacional parece ser muito rigoroso, sem nenhum problema aparente. Contudo, na análise a seguir, vamos, passo a passo, desmascarar as manobras enganosas nesse processo. II. Identificando manobras falsas na gestão: De acordo com o método dos três elementos, podemos perceber que, no exemplo acima, a gestão está, na verdade, completamente fora de controle. Por exemplo, a etapa de encerramento do pedido. Embora haja um passo no processo que consiste em encerrar o projeto (onde o departamento financeiro calcula quantos materiais foram consumidos após a conclusão do trabalho), perguntei aos funcionários financeiros se existe alguma penalização caso o uso de materiais exceda os limites estabelecidos, e se há algum incentivo para quem consegue economizar materiais. O pessoal financeiro disse que não. Isso significa que ninguém será responsável pelo bom ou mau resultado. Por que isso acontece? Porque o controle dos materiais utilizados não tem nenhum padrão definido. Eu vi um pedido de compra no valor de 700 mil yuanes no departamento financeiro; o custo dos materiais chegou a 620 mil yuanes. Se somarmos a mão de obra, as despesas de venda e os custos administrativos, esse negócio é definitivamente deficitário. Portanto, essa empresa trabalhou por três anos sem ganhar um centavo. Segundo a análise dos três fatores, existe uma restrição: o departamento financeiro que faz os acertos com o departamento de produção representa essa restrição. Mas não existe nenhum padrão para determinar quanto material deve ser utilizado. Por isso, também não há como responsabilizar ninguém; não há recompensas nem punições. Dos três elementos da gestão, apenas um está presente nesse processo: restrições. Faltam dois: padrões e responsabilidades. Veja também a assinatura dos pedidos por parte desta empresa: todos os departamentos precisam assinar, comprometendo-se a cumprir as tarefas no prazo. A assinatura mútua é uma forma de controle recíproco. Mas, quando eles não cumpriam os prazos, ninguém jamais cobrava responsabilidades. No início, quando todos assinaram o compromisso, agiram com base em intuição e experiência; não havia critérios objetivos, por isso não é possível responsabilizar ninguém. Ou seja, dos três elementos, na etapa de assinatura do pedido, há apenas um: restrições; faltam dois: padrões e responsabilidades. Vamos olhar novamente para a etapa de compras. O comprador realiza as compras com base nos desenhos dos componentes emitidos pelo departamento técnico; pode-se dizer que há um padrão. Mas eu perguntei ao responsável pelas compras: para evitar compras erradas, seria necessário que o departamento técnico revisasse e assinasse a ordem de compra antes de ela ser emitida? Ele disse que não era necessário, e que a ordem de compra podia ser emitida diretamente. Portanto, embora o comprador tenha padrões, não há ninguém para controlá-lo, nem ninguém sabe se ele está comprando de acordo com esses padrões. Quem se responsabiliza por comprar demais, comprar de menos ou comprar o produto errado? Ninguém. Nos três elementos da gestão, também existe apenas um no processo de aquisição: os padrões. Faltam dois outros elementos: restrições e responsabilidades. Esta etapa também ficou fora de controle. Alguém pode dizer que os responsáveis pelo armazenamento também possuem os planos do departamento técnico; assim, ao receber os materiais, eles podem verificar se a quantidade recebida está de acordo com o que consta nos planos. Isso não cria um mecanismo de controle mútuo? Mas eu perguntei aos responsáveis pelo armazenamento, e eles disseram que nunca recusaram nenhum material. Como não há responsabilidade alguma por receber mais ou menos materiais, eles simplesmente não se dão ao trabalho de verificar isso. E quanto ao fornecimento de materiais? À primeira vista, existem padrões, pois o armazém fornece os materiais com base em desenhos técnicos, e a oficina os recebe também com base nesses mesmos desenhos técnicos. Além disso, o armazém atua como um controle adicional, impondo restrições. Mas, quem é responsável por enviar muito, pouco ou não enviar nada? Ninguém. Nunca houve prêmios e punições. Portanto, o fornecimento de materiais também é muito casual. Cortar o material é ainda mais absurdo. No local, vi os trabalhadores fazendo muitas peças em forma de tira e circular na chapa de aço. Mas os trabalhadores não têm padrões definidos; o departamento técnico também não lhes dá instruções sobre se devem cortar na horizontal ou em ângulo. Tudo é decidido pelos próprios funcionários responsáveis pelo corte, sem que haja ninguém para fiscalizar. Não há punições caso se corte demais ou de maneira errada; tudo está completamente fora de controle. E o reembolso dos materiais? Se receber em excesso, não é necessário devolver; se faltar, basta fazer o reembolso diretamente. Portanto, não há padrão para o reembolso dos materiais, ninguém fiscaliza isso, e também não há necessidade de responsabilizar alguém. Há padrões para o andamento geral da produção, mas ninguém faz inspeções; mesmo quando há atrasos, ninguém se responsabiliza por isso. Portanto, também não tem padrões, nem restrições, nem responsabilidade. Ele possui mais de uma dúzia de etapas de produção. Não há padrões definidos para determinar quando cada etapa deve começar ou terminar, e ninguém verifica isso. E o gerenciamento da qualidade? Não existem padrões documentados, ninguém se preocupa em verificar isso, e nem é preciso responsabilizar alguém por isso. Em resumo, aparentemente tudo está normal nesta empresa; na verdade, ao analisar com o método dos três elementos, percebe-se que está fora de controle em todos os aspectos. Ao avaliar com base nos critérios dos três elementos, percebe-se que há um elemento ausente em todas as etapas: a responsabilidade. Pode-se dizer que o problema central dessa empresa é a falta de responsabilidade; seu sistema de responsabilidades é praticamente nulo. Como se vê, basta faltar um dos três elementos para que haja perda de controle. Podemos analisar um problema de maneira muito simples: para qualquer coisa, perguntamos se existe um padrão, se há restrições (se há alguém para fiscalizar), e se existem recompensas ou punições. Se não houver nenhum padrão para se fazer algo, se ninguém verificar, e se não houver recompensas ou punições, essa tarefa certamente ficará fora de controle. Portanto, o método dos três elementos é uma técnica importante para analisar situações de perda de controle, além de ser um método essencial para a criação de sistemas de controle. Se não houver padrões, precisamos criá-los; se não houver restrições, precisamos estabelecer mecanismos de fiscalização; se não houver responsabilidades, precisamos implementar sistemas de recompensas e punições. Cada etapa deve ser realizada de acordo com esses três elementos. Em quase todas as empresas que realizaram mudanças, foi adotado, com base nos princípios dos três elementos da gestão, um instrumento de gestão chamado “cartão de controle de ações”, que é ao mesmo tempo simples e prático. Ele divide qualquer ação de gestão em três aspectos: como fazer, quem verifica e qual é a responsabilidade, e isso é anotado em um pequeno cartão. Tanto a pessoa que executa a tarefa quanto a que faz a inspeção possuem esses pequenos cartões. Todos seguem as instruções escritas nos cartões, obtendo assim bons resultados no controle.