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O quinto cliente com quem consultei foi um banco comercial de uma cidade no norte. Eu também mudei de empresa de consultoria por causa desse cliente. Em 2002, no período em que nosso país se juntou à OMC, de acordo com os acordos adicionais do GATT, as empresas que se integravam à OMC precisavam ter uma certa porcentagem delas com certificação ISO9001. Foi estabelecido, de forma específica, que também as empresas financeiras deveriam atingir essa mesma porcentagem. Naquela época, a certificação das instituições financeiras do nosso país estava apenas começando. Para acelerar o processo de certificação das instituições financeiras do nosso país, a Associação Chinesa de Padronização criou um grupo de trabalho responsável pela gestão da qualidade no setor financeiro. Por ter mais de dez anos de experiência trabalhando em bancos, tive a honra de fazer parte desse grupo de trabalho. Após um ano de pesquisas, foram obtidos resultados sobre a implementação da certificação ISO9001 no setor financeiro do nosso país. Esses resultados foram publicados na revista “China Standardization”, na edição de 2002, número 1 (total de 304 edições). Naquela época, outra empresa de consultoria famosa viu isso e me convidou para prestar consultoria a bancos comerciais. Depois que o projeto foi concluído, mudei-me para essa empresa de consultoria. A direção deste banco comercial dá grande importância ao sistema de gestão. Tanto o presidente quanto os vice-presidentes fizeram cursos de EMBA na Universidade de Tsinghua, com o objetivo de aprimorar o nível de gestão e a competitividade do banco por meio de um sistema de gestão da qualidade. Naquela época, os bancos comerciais ainda estavam em fase de captação de depósitos e expansão, e a concorrência entre eles era muito intensa. Na época em que trabalhava no banco, minha principal tarefa também era receber depósitos. Um presidente de banco astuto já disse: “Todo esse dinheiro é apenas um registro contábil; no futuro, terá que ser pago.” ”Isso significa que, quanto maior o valor dos depósitos feitos, maior será a taxa de juros a ser paga. Com restrições rigorosas ao volume de crédito, se os bancos não encontrarem novas formas de gerar lucro, com o que pagarão os juros dos depósitos no futuro? Comuniquei esse princípio aos clientes, e obtive o consenso da equipe do banco. Assim, concentramos a atenção no planejamento do sistema em um novo modelo de crescimento de lucros. Após meses de planejamento cuidadoso, organização dos processos, revisões repetidas e testes práticos, os procedimentos operacionais, baseados em diversos serviços intermediários, foram se aperfeiçoando gradualmente, apresentando resultados significativos durante as operações de teste. O serviço de cobrança da conta de luz e água gerou taxas e depósitos por parte da companhia de energia elétrica e da empresa de abastecimento de água ； A cobrança das mensalidades escolares por terceiros levou ao depósito de recursos financeiros para a educação pelo departamento responsável pela educação ； Ao cobrar a conta de telefone do celular, há a possibilidade de obter taxas das operadoras de telefonia móvel e depósitos, ou seja, vários benefícios em um só. Originalmente, ao lado do balcão do banco, havia um balcão de atendimento da empresa de telefonia móvel. Depois que o banco passou a cuidar do pagamento das contas de telefone, a empresa de telefonia móvel fechou seu balcão de atendimento e passou a delegar todos os serviços relacionados aos pagamentos ao banco. Mesmo tendo que pagar uma taxa ao banco, era muito mais econômico do que alugar um espaço próprio para isso. Em termos de gestão interna e atendimento ao cliente, o banco também investiu muito esforço. Nas cidades do norte, os ventos e a neve no inverno são intensos. A neve se acumula no chão de mármore em frente aos bancos, tornando o local muito escorregadio. As portas de mola dos bancos são muito rígidas. As pessoas idosas já têm pouca força, e, além disso, o chão escorrega, o que torna impossível abrir as portas do balcão de atendimento. Mas o segurança que estava na entrada do banco apenas cumprimentava os clientes, sem ajudá-los a abrir a porta, pois assim está estipulado no regulamento. Após adotarem os padrões internacionais, os bancos não apenas revisaram um grande número de regulamentos, como também realizaram um tratamento que tornou a superfície dos pisos de mármore em frente às agências bancárias mais áspera. Além disso, foram instalados tapetes sob os pés das pessoas dentro das agências. Naquela época, isso também foi motivo de zombaria por parte de outros bancos, mas recebeu grandes elogios dos clientes. Também realizamos pesquisas inovadoras no âmbito do sistema de caixas integrados. Quem já foi ao hospital para se tratar sabe bem: quando se está com uma doença grave e precisa ir ao hospital, primeiro é preciso fazer o agendamento. Sem falar na longa espera na fila; mesmo que chegue à vez de atendimento, a primeira pergunta que fazem é: em qual departamento você deseja ser atendido? Você é idiota. Estou com muita dor de dente. Como é que eu sei em qual departamento devo me dirigir? Eu não sou médico. Esse fenômeno era o mesmo nas agências bancárias daquela época. Naquela época, as filas nos balcões dos bancos eram organizadas de acordo com o tipo de serviço. Os clientes não sabiam em qual fila deveriam se colocar. Quando finalmente conseguiam entrar na fila certa, descobriam que estavam na fila errada e precisavam esperar novamente em outra fila. Quando trabalhava no balcão do banco, costumava imaginar que cada balcão pudesse realizar todos os tipos de serviços. Também me esforcei para adquirir todas as habilidades necessárias para trabalhar no balcão. Infelizmente, naquela época os computadores ainda não eram difundidos, ainda não existiam sistemas operacionais, e o principal problema era a falta de compreensão sobre o assunto. Para transformar as fantasias daquela época em realidade, ao consultar bancos, planejei um modelo de operação com atendentes multifuncionais. Primeiro, classifiquei e criei códigos para todos os tipos de serviços oferecidos, incluindo serviços para empresas e particulares, depósitos e empréstimos, além de serviços intermediários. Em seguida, para cada tipo de serviço específico, desenhei fluxogramas que detalhavam as etapas a serem seguidas, indicando claramente as ações a serem realizadas em cada fase, os pontos de verificação, a criação de formulários, assinaturas e outros procedimentos necessários. Tudo isso foi compilado em um grande manual, no qual foram feitas aberturas em forma de trapezoide nas laterais, para que os códigos dos serviços pudessem ser vistos facilmente, facilitando assim sua consulta. Cada funcionário recebe um exemplar, não sendo necessário memorizá-lo, mas é preciso saber consultá-lo com facilidade e seguir as instruções do manual. Naquela época, os bancos fechavam ao meio-dia. Por isso, aproveitávamos o tempo após o almoço para simular transações bancárias, com cada funcionário atuando como cliente ou caixa. Dessa forma, todos podiam realizar rapidamente todas as operações, seguindo as instruções contidas no manual. Ao mesmo tempo, as operações de front-end e back-end foram reorganizadas; além das operações tradicionais de front-end e back-end, foram adicionadas também operações de middle-end. Reduza ao mínimo as tarefas realizadas pelos funcionários na área de atendimento, mantendo apenas as verificações essenciais para o contato com os clientes. As demais operações devem ser realizadas em áreas internas ou nos bastidores. Após os testes simulados, constatou-se que um funcionário do centro de operações pode atender simultaneamente às solicitações de quatro funcionários da área de atendimento ao cliente. Isso acelera o processo de tratamento dos pedidos, equilibra a carga de trabalho e, além disso, **aumenta a eficiência no uso dos recursos humanos**. Na verdade, era uma operação manual semelhante a um sistema de software, realizada antes da existência de sistemas computacionais. Esse sistema operacional foi testado em serviços externos, e imediatamente gerou uma reação excepcional. Não apenas os clientes, mas também os executivos dos bancos, os líderes do banco central local, professores especialistas em finanças, a mídia, entre outros, vieram para conhecer o serviço. Até mesmo funcionários de outros bancos vieram disfarçados para testar se o serviço era verdadeiro ou falso. Naquela época, conseguíamos atender a todos os pedidos em qualquer balcão; o processamento dos pedidos era feito em até sete minutos e meio, sendo que, no máximo, levava três minutos e meio. Eu não sei qual é a relação entre as práticas de exploração daquela época e os sistemas operacionais comerciais já bem desenvolvidos pelos bancos de hoje. Mas o que eu sei é que este banco conseguiu passar com sucesso na certificação do sistema. Além disso, o chefe da equipe responsável pela avaliação da certificação foi uma figura de destaque no setor de certificações do nosso país ； Nos anos seguintes, o banco desenvolveu rapidamente o sistema operacional manual em um sistema de software computacional ； Este banco passou de um banco comercial local de nível municipal para um banco nacional de nível provincial. Fonte: Internet