5 этапов управления безопасностью — ваша компания тоже должна их пройти!

Thread Content

bg3.png Управление безопасностью на предприятиях, как правило, проходит через пять этапов: патологическое управление, управление на основе опыта, системное управление, управление в рамках системы и культурное управление. Эти пять этапов соответствуют определенному уровню корпоративной культуры безопасности. Руководство компании и специалисты по вопросам безопасности должны понимать, на каком этапе существует культура безопасности в их организации. Это поможет им ставить более амбициозные цели для развития и постоянно совершенствовать процессы, чтобы реализовать видение развития компании. I. Этап патологического управления. На этом этапе культура безопасности в компании находится на низком уровне; управление безопасностью осуществляется в хаотичной и бессистемной манере. Это проявляется в следующем: руководство компании не проявляет интереса к безопасности сотрудников, его больше волнует то, как минимизировать проблемы, связанные с действиями сотрудников. Даже в случае наличия коммуникации по вопросам безопасности она осуществляется только сверху вниз ； В компаниях нет отдельного отдела безопасности; лица, ответственные за обеспечение безопасности, как правило, входят в состав административного персонала. Вопросы, связанные с безопасностью, решаются исходя из личных предпочтений и опыта этих сотрудников. Некоторые компании нанимают специалистов по безопасности лишь для соблюдения требований законодательства ； У предприятий весьма ограниченное количество управленческих и рабочих процедур; практически отсутствуют специальные системы управления безопасностью. Те немногие требования, связанные с безопасностью, также содержатся в общих правилах управления, причем они в основном направлены на ограничение действий людей — здесь запрещается то, там запрещается ещё что-то! Люди воспринимают нарушение правил как что-то вроде «если никто не поймает, то всё в порядке», полагаясь на свой инстинкт для защиты собственной безопасности ； На этом этапе встреч, посвящённых вопросам безопасности, не так много; сразу приступают к работе, а вопросам качества уделяется не так много внимания, тем более вопросам безопасности ； На рабочих местах люди вообще не знают, что такое выявление потенциальных опасностей и управление рисками ； Обучение крайне ограничено, а средства индивидуальной защиты выделяются в ужасном количестве, или их вообще нет. Нет какого-либо полноценного плана работы: всё очень просто, главное — сэкономить деньги; о планах по обеспечению безопасности и речи быть не может. Обычно не составляются письменные отчеты по безопасности; происшествия скрываются, после их возникновения в соответствующие органы не подаются отчеты. Расследования проводятся лишь в случае серьезных происшествий; отсутствуют какие-либо записи о последующих мерах по устранению причин происшествий ； При рассмотрении причин аварий не учитываются человеческие факторы; достаточно лишь того, чтобы действия не нарушали закон, при этом не учитываются никакие другие аспекты, кроме защиты интересов предприятия и получения прибыли. При выборе подрядчика учитывается только финансовый аспект, а безопасность редко берется во внимание. Компании считают, что за безопасность подрядчика должны отвечать сами они, и это не касается компании ； Отсутствуют проверки безопасности, а те, что есть, — лишь формальность. Не говоря уже о том, чтобы кто-то ежедневно проводил проверки безопасности; внимание уделяется исключительно финансовой аудиторской проверке. II. Этап управления на основе опыта. На этом этапе находится предприятие на начальном этапе формирования культуры безопасности. Хотя предприятие прилагает много усилий для обеспечения безопасности, происходит ещё множество несчастных случаев. Это проявляется в следующем: между прибылью и безопасностью руководство считает, что затраты имеют большое значение; иногда оно тратит средства на техническое обслуживание оборудования, но производственные факторы по-прежнему играют ключевую роль. Выбирая подрядчика, компании сосредотачиваются лишь на цене, не учитывая вопросы безопасности, считая, что подрядчик полностью несет ответственность за собственную безопасность. На этом этапе службы безопасности были очень маленькими и не имели особых полномочий. У сотрудников службы безопасности нет страсти к работе, это просто скучная должность. Рабочие полагаются на собственный опыт для обеспечения безопасности, у них мало или вовсе нет осознания необходимости принятия мер предосторожности; происшествия не случаются лишь благодаря удаче. Сотрудники стремятся к послушанию; в отношении безопасности они проявляют пассивное подчинение ； Руководители на всех уровнях считают, что безопасность — это исключительно ответственность отдела по вопросам безопасности и менеджера по безопасности, при этом не учитывается участие высшего руководства. Руководство будет наказывать тех, кто стал причиной происшествий, но не будет поощрять тех, кто демонстрирует хорошие показатели в области безопасности ； После происшествия руководство устно давало обещания обеспечить безопасность, но со временем об этом быстро забывали, и реакцией на происшествие обычно становилось немедленное увольнение сотрудника. Отчет о безопасности очень прост, и после его получения компания не отслеживает меры по устранению недостатков. В ходе расследования аварии ещё не была создана система для поиска коренных причин; не было проведено всестороннего и систематического анализа аварии, а также не было учтено, существует ли связь между предыдущими авариями и текущей. После серьезных происшествий или смертельных случаев проводится проверка места происшествия. **Соответствующие органы или третьи стороны иногда проводят аудит, но сами компании редко это делают; даже если они проводят аудит, то умышленно игнорируют некоторые чувствительные аспекты. Весь процесс аудита был сосредоточен исключительно на конкретных вопросах; не была проведена оценка проблем в системе управления, что делает невозможным предотвращение повторения подобных инцидентов ； Нет планов по аудиту и обзору; аудит рассматривается как средство наказания. Руководители считают, что обучение — это пустая трата времени ； В этот период именно руководители организуют совещания; они говорят всё, что придёт им в голову. Иногда создаётся впечатление, что проведение таких совещаний — пустая трата времени. Когда руководители проверяют место выполнения работ, они делают это поверхностно: осматривают то, что находится прямо перед ними, без какой-либо систематичности, и не ведут никаких записей. III. Этап управления с помощью системы. На этом этапе развитие корпоративной культуры безопасности достигает среднего уровня. Хотя в компании существуют подробные правила и процедуры по обеспечению безопасности, происходит множество несчастных случаев. Это проявляется в следующих аспектах: руководители отдела безопасности занимают позиции среднего звена управления; сам отдел становится больше по размеру и получает определенные полномочия. Собрание прошло пассивно, люди присутствовали лишь из необходимости. Это отличная возможность использовать прошлые инциденты для обвинения других ； Предприятия передают сотрудникам большое количество информации и регулярно проводят обучение, однако руководство много говорит о вопросах безопасности труда, но мало слушает, а коммуникация снизу вверх практически отсутствует. Компании считают, что хорошие показатели в области безопасности могут служить основанием для повышения по службе. Для инцидентов устанавливается базовая линия, сбор и публикация всех данных позволят, как мы полагаем, измерять уровень их частотности. Но без прогнозирования тенденций развития аварий и определения возможных будущих аварий не прилагаются усилия для установления жестких показателей с помощью «цифр». Что касается мнений относительно происшествий, руководство начало рассматривать возможность сокращения времени нахождения оборудования в рабочем режиме с целью уменьшения числа аварий. Они жаловались на неисправности оборудования и недостаточный уровень технического обслуживания. В то же время руководство не старалось рассмотреть причины происшествий с более широкой точки зрения. Для достижения баланса между безопасностью и прибылью можно варьировать объем инвестиций в безопасность. Если все подрядчики не соответствуют требованиям, то нанимите того, кто лучше всех. Сотрудники, нарушающие правила безопасности, могут быть уволены; соблюдение ими этих правил происходит лишь из страха перед увольнением или наказанием. Соблюдение сотрудниками правил и норм безопасности является пассивным ； Руководство осуществляет надзор и контроль за безопасностью, неустанно подчеркивая её важность и устанавливая конкретные цели в этой области. Компании постепенно осознали ущерб, причиненный авариями; после их происшествия было проведено большое количество статистических исследований, а также анализов аварий. Не делится информацией об авариях; необходимо повысить уровень выявления причин происшествий и принятия мер по их устранению ； Имея правила и внутренние стандарты, основанные на принципах безопасности при происшествиях, компании стремятся за счет финансовых вложений повысить уровень управления. После происшествия проводится множество тренингов, что способствует улучшению их эффективности. Отбор подрядчиков проходит через множество этапов, многие из которых не нужны ； Предварительная проверка обычно включает анализ прошлых инцидентов, связанных с подрядчиком. Если подрядчик не соответствует установленным стандартам, условия его найма снижаются ； Не учитывается помощь подрядчику в достижении высоких стандартов. Технологии управления рисками на рабочем месте: способность людей проактивно прекращать опасную работу находится на очень низком уровне. На месте работы существуют лишь некоторые стандарты того, что можно и чего нельзя делать; других методов управления рисками нет, а на рабочем месте отсутствует систематическая система управления рисками. Есть планы работы, но качество этих планов редко оценивается. Существует множество процедур выполнения заданий, но процедуры часто являются основным содержанием обучения. Сначала появилось множество процедур: сотрудники службы безопасности разрабатывали их и требовали от сотрудников их соблюдения. Сотрудники не участвовали в разработке этих процедур, что занимало много времени, но иногда они оказывались не очень эффективными. У отчетов о безопасности существует фиксированный формат, они начинают вестись в документальной форме; начинается учет некоторых потенциальных опасностей на рабочем месте, появляется первичная система отслеживания мер по их устранению. Компании начинают требовать более полного оформления различных документов. Начато расследование инцидента и создание системы передачи информации. Существует план регулярных проверок, но он очень поверхностный и формальный; внимание уделяется лишь некоторым видам работ с высоким уровнем риска. Люди любят проверять других, но сами относятся к внутренним проверкам довольно пассивно. Кто-то ежедневно проверяет уровень безопасности, но высшее руководство не участвует в этом. Проверки на рабочем месте проводятся лишь в соответствии с минимальными требованиями; существуют руководства, обеспечивающие безопасность работников. IV. Этап управления системой. Это высокий уровень корпоративной культуры; на этом этапе мы стремимся выявлять потенциальные риски и предотвращать происшествия. Это проявляется в следующих аспектах: в компании существует система наград, предусматривающая вознаграждение для тех, кто демонстрирует хорошие показатели в области безопасности. TRCF служит критерием для определения размера наград ； Между безопасностью и прибылью — способность активно сбалансировать отношения между производством и прибылью ； Перед тем, как принять подрядчика, необходимо, чтобы он соблюдал высокие стандарты; в противном случае работы могут быть отложены. Однако иногда учитываются и финансовые аспекты. Считается, что управление охраной труда и техникой безопасности связано с подрядчиками; предварительная оценка основывается на их предыдущем опыте в области безопасности, а при наличии действующей системы компания может помочь подрядчикам в обучении. Руководство начало уделять внимание функционированию всей системы EHS, включая процессы и процедуры, но все же происходят некоторые аварии ； После происшествия возможно обмениваться примерами таких инцидентов, а также устранять несоответствия ； Программы пишутся на уровне операционного управления, а утверждаются руководством. Руководство осознало стремление оперативного персонала к взаимному диалогу, и была установлена двусторонняя связь между руководством и оперативным персоналом. Если есть вопросы, есть и ответы; на рабочем месте подчеркивается необходимость взаимной заботы между работниками. Коллеги начали заботиться друг о друге в вопросах безопасности, были даны некоторые обещания, но в целом кажется, что делается не всё возможное. На этом этапе EHS предоставляла высокие условия труда и считала эту работу очень важной. Отдел обучения выполняет свою работу в соответствии с планом обучения, регулярно проводя дополнительное обучение для рабочих. Ещё нет процедуры оценки компетентности сотрудников, но роль обучения остаётся довольно однозначной. На рабочем месте внедряется анализ безопасности труда и применяется система работы в двойку. План работы включает в себя систему разрешений на выполнение работ и управление графиком и т. д.; это стандартные форматы, которые обычно соблюдаются и исполняются, а также позволяют оценить их эффективность. Требуется регулярное и в реальном времени обновление процедур; если рабочие считают необходимым обновить какую-либо рабочую процедуру, они её пересматривают и обновляют. Начали пропагандировать идею: «Пиши о том, что делаешь, и делай то, о чем пишешь». Отчет по безопасности фокусируется на причинах, а не на том, что и когда произошло; его можно быстро подготовить, оставив в нем пустые поля для последующего заполнения. В компаниях информация о происшествиях и извлеченные уроки делятся между сотрудниками, имеются обученные специалисты по расследованию инцидентов, а также системы для отслеживания внесенных изменений и их регистрации, однако это делается не постоянно. Не уделяется внимание потенциальным авариям, а также всем сообщениям о скрытых опасностях, покушениям на происшествия, происшествиям и авариям. В организации проводится большое количество аудитов, включая перекрестные аудиты. Аудит рассматривается как положительная вещь. Руководитель группы может лично проводить ежедневные проверки, а также поощрять рабочих к самоконтролю за своей безопасностью. Реальная проверка со стороны руководителей не носит формальный характер, однако их навыки выявления скрытых рисков требуют дальнейшего совершенствования; кроме того, руководители также участвуют во внутренних взаимных аудитах. V. Этап управления культурой. В развитых западных странах в области промышленной безопасности уже преодолены поздние этапы патологического управления, управления на основе опыта, регламентированного управления и системного управления. Многие компании уже находятся на последнем этапе управления через культуру безопасности. Когда компания достигает этапа управления с помощью культуры безопасности, стандарты, которые она устанавливает, должны быть выше, чем законодательные и отраслевые требования. Например, в международной отрасли геологоразведки нефти такие стандарты уже превышают большинство законодательных требований. Международная индустрия сейсморазведки в нефтегазовой отрасли выступает за принцип: «В ходе полевых работ остаются только следы ног!» ”. Характерной чертой этого этапа является осознание того, что высокий уровень безопасности — это самое ценное, и что рабочие могут самостоятельно оценивать свою работу. Уровень происшествий на предприятии ниже отраслевых стандартов. Предприятие уделяет большое внимание небезопасному поведению персонала, используя для его регулирования как «мягкие», так и «жесткие» меры. Все сотрудники участвуют в реализации плана корректировок с целью повышения уровня управления. Вопрос о связи между безопасностью и прибылью больше не является предметом обсуждения; компании могут отложить реализацию проектов, чтобы подрядчики смогли соответствовать стандартам безопасности. К подрядчикам с первого дня работы относятся с особой заботой, причем к их безопасности пред’являются те же стандарты, что и к сотрудникам компании. В компаниях с высоким уровнем управления подрядчики контролируются с самого начала; невозможно различить подрядчиков и сотрудников самой компании. Это достигается за счёт совместного использования такой информации, как политика, процедуры и практики в области EHS. В хорошо управляемых компаниях между руководством и рядовыми сотрудниками налаживается двусторонняя связь. Иногда менеджеры получают больше обратной связи, чем сами сообщают. Все эти процессы являются прозрачными, а руководители считают, что страдания сотрудников — это то же самое, что и страдания их собственных близких ； Собрание считается возможностью для общения, но не требует официального уведомления: любой может созвать его в любое время, и все могут свободно принимать в нем участие. Поговорив с некоторыми западными консультантами, мы можем узнать, что в западных компаниях даже ежемесячные комитеты по вопросам EHS формируются преимущественно из представителей сотрудников первой линии; сотрудники могут свободно участвовать в различных собраниях, а информация передается эффективно. Некоторые крупные западные компании уже упразднили отделы EHS, поскольку в этом нет необходимости. Отношение к безопасности становится таким же важным аспектом, как знания и навыки. Обязательство заботиться друг о друге среди сотрудников и степень его выполнения очень высоки. В крупных западных компаниях сотрудники все чаще высказывают потребность в обучении, уделяя всё большее внимание знаниям и навыкам, получаемым в процессе обучения. Обучение рассматривается как неотъемлемая часть профессиональной карьеры, а сотрудники уже не являются пассивными получателями информации. Рабочие самостоятельно определяют потребности в обучении и методы его проведения. Стандарты устанавливаются на уровне операционной деятельности; сотрудники западных компаний регулярно анализируют ситуацию с безопасностью труда, охотно обсуждают потенциальные опасности и риски, а также активно предупреждают других о возможных проблемах. Они будут постоянно обновлять и пересматривать программу, чтобы сделать её точной и эффективной. Они считают, что безопасность — это их личная и коллегская ответственность; все проверяют безопасность и могут отказаться от работы в зависимости от обстоятельств на месте. При принятии решений руководство учитывает безопасность и различные аспекты в единое целое и обеспечивает их реализацию с помощью эффективных мер. Высшее руководство следит за ежедневными отчетами о безопасности и осуществляет обмен информацией внутри компании; планы работы включают систему разрешений на выполнение задач и управление графиком, что является неотъемлемой частью всего процесса работы. Количество документов сокращается, а люди больше сосредотачиваются на том, как выполнять свою работу. План должен получить широкое распространение и стать известен всем. Западные нефтяные компании используют электронные системы для управления документацией в области EHS. Они проводят внутренние и взаимные аудиты с целью выявления потенциальных рисков, а также тщательно анализируют ситуацию и принимают меры по её устранению. При этом они уделяют особое внимание поведению людей ； Они используют статистические данные о событиях, инцидентах, исследованиях и анализах для прогнозирования тенденций будущего развития, а также включают их в систему мониторинга ； Любые происшествия или инциденты, происходящие на рабочем месте, могут стать предметом быстрой обратной связи со стороны высшего руководства ； Руководство считает, что безопасность способна создавать ценность: оно больше не задумывается о том, кто стал причиной аварии, не винит других, а ищет собственные причины для улучшений, рассматривая систему и персонал с более широкой точки зрения. После происшествия руководство может принять участие в расследовании. VI. Заключение. Зная особенности предприятия на разных этапах развития культуры безопасности, мы можем более точно определить, на каком именно этапе оно находится. Это позволяет более целенаправленно работать над улучшением культуры безопасности в предприятии. Я воспользуюсь своим опытом участия в управлении аспектами EHS в международных проектах по геологоразведке нефти, чтобы рассказать вам о том, что я понимаю под EHS.