Качество создается в процессе работы, а не при проверке!

Thread Content

“Тема «Является ли качество результатом производства или проверки?» на протяжении долгого времени остается предметом споров в бизнес-среде: производители утверждают, что качество определяется в процессе проверки, а попадание некачественной продукции на рынок — это следствие того, что инспекторы не справились со своими обязанностями； Инспектор говорит, что качество формируется в процессе производства: если производители не создают бракованных изделий, на рынке не будет некачественной продукции! Неужели это ложное утверждение, не имеющее решения? 01 Я сказал: «Решительные действия позволяют всем сделать дело как следует за один раз». ” Отдел контроля качества подсчитывает количество изделий, нуждающихся в ремонте, по каждому подразделению; ежемесячно публикуются точные данные, а руководство завода строго контролирует ситуацию. Если проблемы на предыдущем этапе производства не будут своевременно обнаружены, а станут известны только при передаче готовой продукции, то необходимо будет привлечь к ответственности не только тот этап, на котором возникла проблема, но и следующий этап. Если проблема качества обнаруживается у пользователя, налагается удвоенная ответственность. Функции отдела контроля качества также были скорректированы: теперь он отвечает только за окончательную проверку локомотивов, а также за разработку и контроль систем и процедур управления качеством на всем предприятии. Сотрудники отдела, ответственные за проверку продукции на отдельных фабриках, подчиняются этому отделу, но их рабочие задачи выполняются непосредственно на соответствующих фабриках. Некоторые выступали против, а другие уговаривали мягкими словами: «Разве это не способствует обману на филиалах? Нельзя же самому контролировать себя!» ” Это действительно глупый вопрос. Более 10 лет назад, когда я проходил стажировку на заводе американской компании GE, я тоже задавал американцам такой же глупый вопрос. Я обнаружил, что на многих этапах производства нет специальных инспекторов; бригадир целый день бегает туда-сюда с папкой в руках. Я спросил бригадира: «Кто отвечает за качество на вашем участке?» ”Бригадир ответил: «Я за это отвечаю!» ”Он открыл папку и показал мне диаграмму контроля качества всего завода; на диаграмме у каждой части и на каждом этапе процесса было указано имя человека, ответственного за них. Он сказал: «Эти люди отвечают за качество. Видите, вот мое имя». ” Затем я задал ещё более глупый вопрос: «Когда возникает конфликт между скоростью выполнения работы и качеством, вы выбираете качество или скорость?» Не пожертвуете ли вы качеством ради ускорения сроков? ”Этот мастер с недоумением смотрел на меня. Несколько секунд он молчал, а потом сказал: «Как это возможно? Как я могу передать клиенту некачественную продукцию?» ”Его ответы меня не удовлетворили. Лишь спустя несколько месяцев, когда я уже собирался уходить, я понял, что сотрудники компании GE обладают огромной ответственностью. Мои вопросы были похожи на те простейшие арифметические задачи, которые студенты задают своему учителю. Директор филиала становится главным ответственным за качество, каждый сотрудник предприятия несет соответствующую ответственность за качество, причем эта ответственность может быть прослежена в течение неограниченного времени, даже если продукт используется клиентом в течение 10 лет. 02 Идея о том, что «качество продукции создается в процессе производства, а не при его контроле», постепенно укореняется на заводе. Через несколько месяцев эффект стал проявляться: количество работ по доработке и ремонту существенно сократилось, а качество продукции постепенно улучшилось. Для укрепления достигнутых результатов и проникновения новой концепции качества в сознание сотрудников на всем предприятии была развернута масштабная кампания «Нулевые дефекты». Во внутренней газете завода была опубликована полная версия статьи, написанной мной, под названием «Реализация программы „нулевых дефектов“ для повышения качества продукции». В начале статьи объясняется понятие «нулевых дефектов»: «нулевые дефекты» можно рассматривать как концепцию, стремящуюся к нулю; она служит для компаний постоянной целью в процессе повышения уровня управления ； “«Нулевые дефекты» в течение определенного периода времени представляют собой конкретные и количественно оцениваемые управленческие цели; достижение этих целей означает реализацию принципа «нулевых дефектов»” ； После достижения целей на текущем этапе определяются более высокие цели для следующего этапа, и таким образом происходит постепенное движение к предельному значению нуля. Цель проведения кампании «Нулевые дефекты» — сформировать у сотрудников стремление к совершенству в работе, стимулировать их инициативность и устранить все возможные ошибки. В теме производства без дефектов говорится, что пять основных принципов качества, которые лежат в основе производства без дефектов, заключаются в следующем: «Приоритет интересов клиента, конкурентоспособность как ключевой фактор на рынке», «Стремление к совершенству, постоянное стремление к улучшению»” ； “Ошибки недопустимы, предотвращаем их заранее” ； “самоконтроль всего персонала” ； “Система ответственности всех сотрудников за качество” ； “Контроль и обратная связь». В разделе, посвященном обеспечению «нулевых дефектов», упоминаются «система контроля по типу прямоугольника», «единое планирование и управление» и «система управления квалифицированными субпоставщиками». В заключение статьи говорится, что принцип «нулевых дефектов» является одним из важнейших ценностей нашего завода. Этот принцип изложен на флаге нашей компании и пронизан кровью её сотрудников (обратите внимание: далее я буду использовать термин «сотрудники», поскольку считаю, что это лучше соответствует духу рыночной экономики). В результате этого формируется уникальная культура компании. В то время в фабричных газетах и журналах, на всех уровнях цехов только и говорили о качестве — в этом заключается преимущество пропаганды в государственных предприятиях. Одна из рабочих по ошибке неправильно соединила концы электрического провода. После того как локомотив был введен в эксплуатацию в Пекине, возникли проблемы. Специалисты по послепродажному обслуживанию несколько дней пытались выяснить причину, но так и не смогли этого сделать. Лишь после того, как на помощь прибыли эксперты с завода, была найдена причина проблемы. Всего на решение этой проблемы ушло более 10 дней. Соответствующие органы подсчитали, что из-за этого инцидента завод понес убытки в размере нескольких десятков тысяч юаней; ущерб для репутации завода же был ещё более значительным. К счастью, пользователь не потребовал компенсации за простой, иначе сумма возмещения превысила бы несколько десятков тысяч. Этот инцидент вызвал большой резонанс во всем заводе. Филиал применил к этой женщине наказание в виде отстранения от работы на полгода с последующей переподготовкой (имейте в виду, что речь не идет о простом увольнении или штрафе). В прошлом большинство людей сочли бы, что если на мотоцикле перепутать хотя бы один провод, то в этом нет ничего страшного и не стоит из-за этого поднимать шум. 99% дел в компании — это мелочи, и руководители большую часть времени занимаются мелочами. Если мелочи не сделаны правильно, то даже выполнение 1% важных задач бесполезно. На заводе во всех слоях усилия направлены на выявление различных мелких деталей, и это отличное начало. 03 Китай по-прежнему является аграрным обществом; он находится на начальной стадии индустриализации уже всего несколько десятилетий. Невозможно за такой короткий срок преобразовать тысячелетнюю культуру интенсивного земледелия в цивилизацию индустриального типа. Более того, на протяжении тысячелетий китайские феодальные императоры презирали ремесленников, и они находились на самом низком уровне в обществе. В европейской культуре всё иначе: выдающиеся ремесленники могут оставить после себя бессмертную славу. Некоторые дворяне также очень любили делать ручные изделия своими руками. Русский царь Петр Великий тайно прибыл в голландские верфи, чтобы изучить ремесло. Вернувшись на родину, он передал свои знания другим. Он даже сам шил себе высокие сапоги. Кроме того, он лично участвовал в проектировании Зимнего дворца, что впечатлило последующие поколения. Чтобы избавиться от плохой репутации китайской продукции как некачественной, необходимо начать с самих себя, создать культуру качественного производства, что требует поддержки всего общества. Генеральный директор группы Haier Чжан Руймин разбил холодильники у входа на завод. Он уничтожил не просто несколько бракованных изделий, но и те плохие привычки, которые люди считают чем-то обыденным. Плохая привычка завода — это отношение к ремонту паровозов, сформировавшееся за десятилетия: небрежность, поверхностный подход, стремление к качеству и грубость. Такое отношение передается из поколения в поколение. Чтобы избавиться от этих плохих привычек, действительно необходимо проявить тот же революционный дух, который проявлялся во время революции 1911 года, когда люди отрезали себе косы (прекрасная метафора). Я хочу создать впечатление, что этот новый директор фабрики уделяет особое внимание «мелким» проблемам, не отпуская их, чтобы руководители всех уровней чувствовали, что если они не справятся с такими «мелочами», то потеряют свою должность. Я иногда захожу в цех, чтобы найти те «мелкие проблемы», которые остальные игнорируют. На цехе по производству кузовов семь-восемь рабочих усердно работают над выравниванием боковых поверхностей кузовов: кто-то стучит по ним, кто-то использует тепло для обработки, а кто-то опрыскивает их водой для охлаждения. На выравнивание одной боковой поверхности уходит менее часа. Директор филиала посмотрел вместе со мной. Я спросил: «Раньше тоже так делали?» ”Директор филиала ответил: «Да». ”Я сказал: «Я видел в Германии — их технологии почти такие же, как у нас, только гораздо более точные. Немецкие предприятия измеряют ровность с помощью метрной ленты в разных направлениях: вертикально и горизонтально, под углом к свету, а мы просто смотрим на это глазом». ” Много лет спустя мой преемник активно продвигал культуру бережливого производства, основанную на принципах «три точности и одно усердие». Он говорил, что немецкие эксперты считают, будто качество производимых на нашем заводе кузовов уже превосходит немецкое. Похоже, при наличии должного усердия в Китае невозможно ничего не сделать. 04 Помимо создания культуры, ориентированной на качество, ещё важно привлекать как можно больше инженеров, увлечённых производством и любящих свою продукцию, в руководящие команды всех уровней. В 1980-х годах японские товары были распространены по всему миру, в то время как американские товары теряли свою популярность. Ученые, проведшие сравнительное исследование японских и американских компаний, обнаружили, что 90% председателей японских компаний имели инженерное образование. Они относились к продукции своих компаний так же, как к собственным детям ； А 90% председателей американских компаний имеют профессию бухгалтера или юриста; они больше сосредотачиваются на данных и результатах. Два подхода приводят к разным результатам, что заставляет американских предпринимателей задуматься. Более чем через 10 лет на одном из ужинов председатель и генеральный директор компании DuPont госпожа Кэйлун Дюпон, председатель Sinopec Фу Чэнъюй, председатель группы COFCO Нин Гаонин, председатель компании Datang Power Лю Шуньда, главный редактор журнала «Инцай» Сун Лишинь и другие поделились своими самыми глубокими мыслями о управлении предприятиями. Наибольшее впечатление на меня произвели слова госпожи Кэй Аллен: «За эти годы компания DuPont постоянно выпускала новые продукты, и компания быстро развивалась. Это во многом связано с тем, что я сама долгое время работала инженером...» Вскоре группа инженеров, которые любили свою работу и были преданы технологиям, стала руководителями различных производственных подразделений. Они были представителями среднего звена управления на фабриках в то время. Их внимание к деталям и стремление к совершенству также оказали влияние на множество рядовых сотрудников. - Конец -