Ответ руководителя (инвестора) на письмо об уходе генерального директора (профессионального менеджера)

Thread Content

Ответ владельца бизнеса (инвестора) на заявление генерального директора (профессионального менеджера) об увольнении [с анализом]. Часть первая: оригинал письма. Часть вторая: мой анализ данного письма (выражает лишь мое личное мнение). Часть первая. Это предприятие существует уже 19 лет, однако когда развитие компании вступает в противоречие с новыми идеями, интересно задуматься о том, как профессиональный менеджер и владелец бизнеса видят одну и ту же компанию. 　　Мистер СОНГ: Здравствуйте! 　　Я долго раздумывал, но в итоге решил написать вам ответ на это письмо об увольнении. Вероятно, это письмо будет гораздо короче вашего длинного письма об увольнении. 　　Прежде всего, огромное спасибо за то, что вы на время присоединились к нашей компании. От имени всех сотрудников компании и их семей я также хочу поблагодарить вас за ваш вклад в этот период. Мне очень жаль и больно, когда вы настаиваете на том, чтобы покинуть эту «почву», не подходящую для вашего развития. Я не отрицаю тех проблем в компании, о которых вы пишете в своем письме, и именно поэтому я так стараюсь пригласить вас присоединиться к нам. 　　Ниже я поочередно отвечу на вопросы, которые вы задали:
1. О вашем решении прийти в компанию
Проблема позиционирования нас обоих является корнем наших разногласий. Это кажется определением управленческой роли, но на самом деле это столкновение двух разных систем ценностей. 　　Как вы знаете, этой компании потребовалось 19 лет упорной работы в сложных условиях, чтобы наконец достичь сегодняшнего уровня. Одна за другой компании вокруг меня обанкротились, а мы сами несколько раз оказывались на грани гибели. Без этих испытаний, когда жизнь висела на волоске, невозможно было бы понять всю суть происходящего. Это вынуждает меня действовать с величайшей осторожностью, словно водитель, который чем дольше ведёт машину, тем больше учится быть осмотрительным. Иногда не весь опыт является бременем. 　　На самом деле по поводу этих вопросов не только мы с вами, но и большинство руководителей компаний тоже прекрасно осознают ситуацию. В последние годы компания также активно стремилась перенимать передовой опыт управления у других предприятий. По этой причине соответствующий отдел даже выдвинул нас в качестве образцового примера. Однако компания заплатила огромную цену за такие радикальные меры. Сколько раз предприятие может выдержать подобные потрясения? Поэтому мне приходилось замедлять темпы перемен, а вы считаете это препятствием. 　　В глубине души я тоже хочу, чтобы компания развивалась как можно быстрее, но я понимаю, что слишком резкие повороты могут привести к падению, а слишком тугие болты — к их поломке. В этом и заключается суть споров между нами по вопросу делегирования полномочий. Опыт учит меня, что компании должны сосредотачиваться не только на развитии, но и на безопасности; стабильное развитие гораздо разумнее, чем постоянные колебания. Сегодня я не осмеливаюсь рассчитывать на возрождение компании. Судя по текущему положению дел, темпы развития медленнее, но, по крайней мере, вероятность её краха значительно снижается. 　　Честно говоря, дело не в том, что я вам не доверяю. Я очень ценю ваш характер, а также одобряю работу, проделанную при проверке вашей биографии. То, что из более чем двадцати кандидатов были выбраны именно вы, говорит о том, насколько велико мое доверие к вам. Однако методы, которые вы применяете, мне всегда приходится взвешивать, поскольку успешный опыт неизбежно зависит от специфики корпоративной среды; иначе у семейных предприятий, которые так часто подвергаются критике, не было бы столь многих успешных примеров как внутри страны, так и за рубежом. 　　По сути, разногласия между нами заключаются в разном понимании и разных позициях относительно «корпоративной безопасности» и «корпоративных инноваций». Я больше думаю о безопасном развитии компании, в то время как вы сосредотачиваетесь на быстром росте её результатов; всё остальное можно преодолеть. Если продвижение «реформ и инноваций» приносит предприятию опасности и неопределенность, то я предпочту медленное совершенствование. В конце концов, ситуация в компании ещё не настолько плоха, чтобы требовалась серьёзная реорганизация. 　　Вы можете считать меня консервативным или недостаточно подготовленным психологически, но когда человек попадает из окружающего шума в внезапную тишину, когда он перестает точно понимать каждую деталь ситуации и остается лишь с общим представлением о компании, это ощущение безопасности заставляет меня снова и снова просыпаться от кошмаров. Мне вовсе не легко полностью отпустить, ведь я всего лишь человек, а не бог. Особенно когда я не могу четко ощутить результаты этих изменений. 　　Если говорить прямо, вы можете рассматривать компанию как платформу для своего дальнейшего развития, но я не могу этого делать. Эта компания — это не то, что можно считать «своим ребенком», как вы говорите; она — всё в моей жизни! Если компания потерпит неудачу, вы можете просто уйти и найти себе новую работу. А я? Это я прыгнул, а не ты! 　　В таком обществе у боссов никогда не будет столько возможностей просто уйти и стать боссом в другом месте — даже если у них от этого опухнут ягодицы, это бесполезно! В конце концов, в Китае не так уж много людей вроде Ши Юйчжу, которые могли бы начать все сначала в другом месте. Когда станешь боссом, возможно, поймёшь. Это не зависит от того, поступите ли вы в компанию. 　　Ваше вступление в компанию — это результат того, что обе стороны получают то, что им нужно. 　　II. Что касается согласованности стратегических подходов, то вопрос в том: зачем мне нужны вы? 　　Признаю, что из-за крайне недостаточной глубины общения у нас возникли некоторые недопонимания в согласовании стратегических подходов. 　　Когда у человека есть 100 тысяч, они принадлежат ему; когда у него 1 миллион, они тоже принадлежат ему. Но когда у него 10 миллионов, они уже не принадлежат ему, а становятся собственностью общества. 　　Я не отрицаю правильности ваших передовых идей, но когда все говорят, что вы правы, то ошибка тоже становится правильной ； Когда все говорят, что ты ошибаешься, то и правда становится ошибкой. 　　Вы ставите на первое место показатели эффективности или прибыль компании, но я так не считаю. Мой порядок приоритетов: во-первых, помочь компании сохраниться как можно дольше, а во-вторых — уже затем развивать её. Хотя у меня есть требования к показателям эффективности, на самом деле они занимают второстепенное место. 　　Возможно, вы спросите: если речь не идет о достижении результатов, зачем тогда нанимать вас за высокую зарплату? Потому что я прекрасно понимаю: если позволить этим людям продолжать в том же духе, компания скоро обанкротится. Это подтверждается и анализом, изложенным в вашем отчете объемом более 100 страниц, а также тем, что результаты деятельности компании на протяжении трех лет остаются нестабильными. Я чувствую к ним и любовь, и ненависть, но любовь сильнее ненависти. 　　Теперь я объясню, почему сортируют именно так. Я тоже часто размышляю о том, в чём же заключается цель босса в зарабатывании денег. Ведь деньги — это то, что не приносится с собой при рождении и не уносится с собой при смерти. Как бы человек ни был богат, ему всё равно нужны три приема пищи в день и одежда, чтобы прикрывать тело. Хотя все мечтают о компаниях, существующих сто лет, уже трудно, когда компания может просуществовать 30 или 50 лет! Как далеко сможет зайти наша компания? 　　Каждый раз, когда я захожу в любой уголок предприятия, я вижу все вокруг, пропитанное потом старых сотрудников. Будь то цеха или помещения охраны — все это было построено ими в суровые морозы, кирпич за кирпичом; на поверхности строений видны следы крови от их обмороженных рук и лиц… Среди тысячи сотрудников почти четверть составляют супружеские пары, что также свидетельствует о том, что их жизни полностью связаны с этим предприятием. Как только компания обанкротится, у них не будет крыши над головой. Поэтому я должен хорошо удержать эту «чашу с рисом» — пути назад уже нет. У меня нет никаких возвышенных целей — это и было моей первоначальной целью, и остается ею до сих пор. Даже если в будущем сын возьмёт на себя управление этим бизнесом, ему всё равно понадобятся эти основополагающие элементы. 　　Теперь, возможно, вы начинаете понимать многие из моих поступков. 　　Но как же мне рассказать тебе об этом? Не ради результатов вы уйдёте. Потому что создание прибыли — это доказательство профессиональных навыков управленца или смысл его существования, а обеспечение пропитанием этих сотрудников — это моя простая идея, назовите её сколько угодно сельском мышлением или узколобыми личными предрассудками. 　　III. О стимулировании работы нижестоящих сотрудников
Вы считаете, что моя поддержка ваших усилий недостаточна, и видите в органе надзора, который я создал после вашего прихода в компанию, препятствие на пути к успеху. Но на самом деле это важный инструмент для получения достоверной информации. 　　Вы постоянно требуете от руководителя изменений, чтобы он следовал новым направлениям и политикам, и хотите, чтобы все остальные тоже приспосабливались к новому руководству. Но разве это реально? Вы считаете, что просто сменив подрядчика, практически невозможно заставить тех же каменщиков, которые раньше строили соломенные дома, возводить высотные здания. 　　На самом деле любой подход к управлению может привести к цели, если только удастся сочетать передовые методы управления, используемые вашими сотрудниками, с богатым опытом, накопленным нами, старшими сотрудниками. Но вы обе стороны слишком упорствуете в своих позициях, из-за чего я оказываюсь в затруднительном положении, как будто должен выбирать между своими же помощниками, и не могу принять решение. 　　Возможно, у нас разные исходные точки, поэтому наши действия сильно отличаются. С точки зрения профессионального менеджера, вы без жалости избавитесь от всех тех, кто не способен соответствовать требованиям развития компании. С точки зрения результатов деятельности это оправдано, но мы находимся в разных условиях, и в этом случае мне нужно больше эмпатии, чем рационального подхода. Как поступить, когда растишь ребенка самостоятельно, а затем вдруг узнаешь, что у него смертельное заболевание? С точки зрения развития человечества и заботы о человеческой природе вывод будет совершенно противоположным. Нет нужды спорить: ваши меры уже доказаны природой, где действует закон естественного отбора. 　　Но у человека лицо — это всё, а у дерева — кора. 　　Когда в один день их выберут, как мне тогда смотреть в лицо своим землякам? У некоторых людей уже седые виски — они посвятили самые ценные годы своей жизни предприятию. Даже если мне придётся терпеть осуждение, как же мне каждый день смотреть в глаза всех, кто живёт в этом доме? Разве это всего лишь какая-то денежная компенсация? 　　К тому же, если убить всех заслуженных людей, кто тогда будет доверять мне? 　　Возможно, однажды, когда вы почувствуете себя несчастным, вы просто уйдете, как это сделали сегодня, уволившись. Но они никогда не бросят меня, они будут верны компании до конца своих дней. Поэтому в глазах босса лояльность важнее способностей. 　　Давайте используем «историю о велосипеде», которую вы часто рассказываете на своих тренингах, чтобы объяснить трудности, связанные с продвижением работы: «Говорят, что первым в Китае, кто привез велосипед, был студент из богатой семьи. Увидев, насколько популярны велосипеды за границей, он купил его, несмотря на высокую цену. Его семья категорически возражала против этого „загадочного изобретения“: ведь мы же тысячи лет передвигались пешком, разве это не хорошо?» Хотите — быстро, хотите — медленно, и вовсе не нужен никакой баланс! 　　“Студент-иностранец неоднократно объяснял, что каждый, включая его самого, пробовал ездить на велосипеде несколько раз; хаотичное движение велосипеда действительно не могло сравниться с его привычным способом ходьбы. В итоге этот велосипед был оставлен без внимания. Через полгода к ним приехал родственник с подростком. Тот был очень любопытен: вытащил покрытый пылью велосипед из угла и до обеда возился с ним во дворе, не обращая внимания на еду; домашние же этому не придали значения. К вечеру вдруг оказалось, что группа детей не может догнать того мальчика на велосипеде. Все были поражены, а позже велосипеды постепенно стали распространяться. ” 　　В этой истории нет ничего плохого, но я постоянно думаю: что будет, если поместить велосипед в дом престарелых, где никто не будет им пользоваться? За быстрые изменения часто стоят некоторые «новые силы», в то время как мы, в конце концов, имеем дело с «старыми силами». В общем, с момента начала реформ и открытия Китая до наших дней мы постоянно стремились выходить на международный рынок и привлекать зарубежные инвестиции. Но почему же разница между нами и передовыми зарубежными компаниями так велика? Потому что это обусловлено культурой, и требуется процесс интеграции. 　　Вы говорите, что я слишком свободно отношусь к корпоративной этике и вмешиваюсь во все детали, но на самом деле это происходит именно из-за того, что возникают проблемы. Вы, профессиональные менеджеры, сосредотачиваясь на главном и игнорируя мелочи, склонны оставаться на поверхностном уровне в своей работе. Конечно, я также признаю, что на налаживание отношений нужно время, и ключевым фактором является правильный выбор людей. Но тот расточительство, который происходит прямо сейчас, заставляет меня действовать, ведь это неприемлемо как с этической, так и с логической точки зрения. Возможно, мой подход вызывает сомнения. 　　IV. Оценка профессиональных менеджеров 　　Тема оценки отношений между профессиональными менеджерами и руководителями слишком обширна, чтобы я мог делать поспешные выводы. Однако влияние традиций, накопленной культуры, взаимного доверия и прочих факторов на протяжении тысячелетий, возможно, заставит эти сложные отношения сохраняться ещё долгое время в будущем. 　　Я, как и все руководители, хочу, чтобы компания процветала долгие годы. Именно поэтому я и привлек вас и других топ-менеджеров. Однако на практике ситуация сильно отличается от моих ожиданий. Каждый день я слышу разные мнения, причем в основном это жалобы и критика. Плюс к этому — нестабильность в отношениях с сотрудниками. Всё это заставляет меня сомневаться. 　　Следует сказать, что профессиональные менеджеры также несут неотвратимую ответственность за возникновение этих проблем, что свидетельствует о наличии определенных недочетов в процессе коммуникации. Разве у компаний с подобным масштабом не также много тех, которые благодаря усилиям профессиональных менеджеров успешно начали свой второй бизнес и стали брендами? 　　В оценке конкретных вещей вы *привыкли сосредотачиваться только на результатах. Но хотя я ценю результат, я так же уделяю внимание и процессу. Управление бывает двух видов: один основан на «снижении нагрузки», другой — на «блокировке». Возможно, в итоге оба подхода приводят к одинаковым результатам, но цена, которую приходится платить организации, сильно различается. Я не хочу, чтобы вы тоже, как и сейчас здесь, достигали так называемых результатов путем уничтожения ресурсов, использования того, что есть сейчас, и эксплуатации имеющихся возможностей. 　　А вы говорите, что масштаб личности и характер руководителя определяют, насколько далеко сможет продвинуться компания, считаете, что для большинства китайцев неизбежна участь не сохранить богатство и после третьего поколения, и из этого делаете выводы относительно национального образования ； Но я знаю, что человек не может обойтись без еды ни дня. 　　Чтобы убедить меня, вы рассказывали историю о «супруге Сунь У-сюня» и неоднократно подчеркивали мудрость и решительность Сунь У: именно благодаря тому, что он казнил двух любимых женщин царя У Хэлиу, военный порядок снова был восстановлен. Я не знаю, как вели себя эти наложницы на поле боя, но у меня есть для вас одна история: в период Весны и Осени правитель государства Чу Сунь Шуао построил большой канал, проходивший с севера на юг, в районе уезда Гоубэй. Этот канал позволял орошать тысячи гектаров пахотных земель. Но когда наступала засуха, крестьяне, жившие вдоль берегов канала, начинали выращивать урожай прямо на берегу, а некоторые даже сажали растения прямо посреди канала. 　　Когда увеличивается количество дождей и поднимается уровень воды, эти крестьяне, чтобы спасти свои посевы и поля, тайно делают отверстия в дамбах, чтобы выпустить воду, в результате чего часто происходят разрывы дамб. Позже ситуация становилась всё более серьезной: её было невозможно контролировать, и от неё нельзя было защититься. Перед лицом такой ситуации администраторы уезда Гоубэй на протяжении всех поколений были бессильны что-либо сделать. 　　Каждый раз, когда уровень воды в каналах резко повышался и это становилось катастрофой, привлекались войска: они занимались как захватом людей, так и строительством дамб. Позже, когда во времена династии Сун Ли Руогу стал управляющим округом, ему тоже пришлось столкнуться с проблемой разрушения дамб. Он вывесил объявление: «Впредь, при любом разрушении дамбы, не будет привлекаться армия для их ремонта; вместо этого местные жители, проживающие вдоль канала, сами будут заниматься ремонтом дамб». ”После того, как было опубликовано это объявление, больше никто не пытался тайком прорвать дамбы, чтобы выпустить воду… Может ли это служить указанием для оценки работы наших руководителей? 　　После вашего ухода я тоже тщательно обдумал этот вопрос. По моему мнению, в ситуации, когда рынок труда ещё далек от совершенства, для развития малых и средних предприятий будет более целесообразно, если профессиональные менеджеры будут занимать должность генерального директора, а владелец предприятия — должность его помощника. Руководитель уходит с переднего плана на задний, принимая решения от имени генерального директора; при этом он может следить за ходом дел и координировать определенные отношения. Для частных предприятий это может стать полезным примером для подражания, однако это не должно приводить к появлению второго центра власти. 　　Уроки лидерства: менеджеры, прибывающие в компанию извне, не развиваются вместе с ней, поэтому в некоторых аспектах они не могут разделить с компанией её успехи и неудачи. Менеджер, который не способен понять трудности, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития, является неквалифицированным менеджером. Самое важное для поддержки развития компании — это решение её коренных проблем, исходя из собственных особенностей компании. Почему во второй части происходит такой финал? Во-первых, это происходит потому, что в настоящее время большинство профессиональных менеджеров, приходя в компанию, руководствуются таким мышлением: «Молодой бык не боится тигра; нет такой компании, которую я бы не смог управлять». Это проявление желания добиться успеха любой ценой и показать свои способности. Почему же так? Во время первой встречи с руководителем компании (инвестором) я, возможно, давал клятвы и говорил о различных передовых подходах к управлению предприятием. Возможно, я пытался угодить его желаниям, чтобы таким образом попасть в состав руководства компании. Но когда я оказался там, оказалось, что реальное положение дел совсем не соответствовало моим ожиданиям. Оборудование на производственных площадках было в беспорядке, его поверхности были грязными. Ни здания, ни территория завода, ни офисные помещения — ничто не свидетельствовало о культуре успешного предприятия. Более того, уровень культуры и профессионализма сотрудников также был неудовлетворительным. В общем, всё было не так, как я себе представлял. В 2004 году я работал с компанией, которая производила бутылки и стаканы для пива. Заместитель руководителя отдела управления этой компании окончил MBA-программу в Университете Чжуншань. Он был очень энергичным человеком. До моего прихода там уже было много консультантов, которых он увольнял. Все они были более известны, чем я. После первой встречи мы обсудили возможности сотрудничества. У обоих сложилось хорошее впечатление друг о друге. На второй встрече он рассказал мне о проблемах компании. Я мог только кивать в знак согласия. Когда он закончил, я спокойно спросил его: «Каковы ваши цели, когда вы пришли в эту компанию?» Какова твоя собственная миссия? ”Возможно, в тот момент он ещё не до конца понял, что я имею в виду. Я подчеркнул: «Сегодня мы говорим о твоих собственных видениях и миссии в этой компании, а не о тех, которые предусмотрены самой компанией. Подумай ещё раз: если бы у компании не было стольких проблем, стал бы босс платить тебе высокую зарплату?» Как вы думаете, есть ли боссы, которые будут содержать людей, не работающих на компанию? ”Он подумал немного и не ответил мне сразу. Возможно, на этот вопрос трудно дать ответ, или же он просто об этом не задумывался. Во время третьей встречи для обсуждения ситуации нужно было созвать собрание руководства среднего и высшего звена; он должен был быть его организатором. Однако более половины участников опоздали. Он был очень разозлен (это было видно по его лицу). Когда он уже собирался взорваться от гнева, я положил свою руку на его руку, давая понять, что ему следует сохранять спокойствие и ждать развития событий. В итоге генеральный директор не разозлился во время собрания, он оставался спокойным. После собрания, в его кабинете, я снова поговорил с ним. Он сказал: «Я действительно не понимаю, как босс может терпеть такое: на столь важном собрании столько людей опаздывает» Как же босс может не разозлиться? Я действительно не понимаю, как эта компания смогла развиваться столько лет? Может ли эта компания ещё приносить прибыль? А ещё работоспособность? ”Я тогда улыбнулся и сказал: «Я полностью согласен с вашими мнениями и точкой зрения. Вы только что сказали, что совершенно не понимаете ситуацию. Если чего-то не понимаешь, нужно провести тщательное расследование, чтобы выяснить причину. Я уверен, что подобные явления в этой компании не возникают случайно. Вы сегодня злитесь; наполовину это из-за того, что чувствуете, будто у вас нет уважения к себе, что все вокруг не проявляют к вам уважения, и что генеральный директор не поддерживает вашу работу. Правда? Поскольку мы хорошо знаем друг друга, я могу говорить прямо. Вы ведь не будете против, правда?» ”Он улыбнулся и сказал: «Учитель Чжао, если бы мы оба не были людьми прямолинейными, я бы тоже не выбрал вас в качестве консультанта по управлению». Я улыбнулась в ответ: «Спасибо. На самом деле при управлении не стоит слишком заботиться о внешнем виде — тогда все будет проще. Сегодня вы разозлились, а генеральный директор не разозлился. В чем же разница?» Ваша идея заключается в том, чтобы как только появляются проблемы, сразу же их решать, даже решительно, ради процветания компании ； И генеральный директор вовсе не не замечал этих проблем — он определённо их видел. Он также не не хотел управлять; наоборот, он день и ночь думал о том, как управлять эффективно и хорошо. Но как же управлять эффективно? Как можно хорошо управлять? Возможно, генеральный директор не смог найти или придумать подходящую стратегию. Он сосредоточен на выживании компании, поэтому между вами возникли разногласия. Инновации в управлении компанией должны осуществляться с учетом ее жизнеспособности. Как вы думаете? ”В 12 часов ночи заместитель руководителя отдела управления предприятием позвонил мне: «Учитель Чжао, вы уже отдыхаете?» ”Я сказал: «Нет». Он ответил: «Я буду ждать тебя под отелем, где ты остановился. Может, мы вместе сходим выпить и поговорим?» ”Я сказал: «Хорошо (он в таком хорошем настроении, как я могу испортить ему настроение?)». Мы вместе пришли в довольно неформальный ресторанчик, нашли тихое место, ели, пили и беседовали. Темы для разговора были самыми разными — это был совершенно непринуждённый разговор. В какой-то момент он спросил меня: «Учитель Чжао, вы говорили, что инновации в управлении предприятием должны осуществляться с учётом его жизненных аспектов. Но есть ли хоть одно предприятие, которое не так поступает?» ”Я спросил: «Что, по-твоему, является жизнью предприятия?» «Что значит действовать с учетом жизнеспособности предприятия?» — спросил он. «У предприятия есть проблемы, недостатки, их необходимо исправлять, их нужно устранять. Если этого не сделать, то как это вообще можно назвать управлением?» ”Я сказал: «Вы абсолютно правы, я согласен. Вопрос в том, как это изменить?» Как удалить? Что, если его удалят, и в результате человек потеряет жизнь? ”На этот раз мы хорошо выпили и приятно пообщались; не успели мы и оглянуться, как наступило три часа ночи, и каждый пошёл спать. К сожалению, в итоге он всё же уволился из этой компании. Похоже, что в ней он не мог проявить свои способности к управленческим инновациям. Перед тем как он ушёл, я сказал ему: «Результаты в области управления не появляются за один-два дня, а иногда даже за полгода. Чтобы добиться значительных результатов, требуется время. Кроме того, в его действиях определённо есть своя логика; они не бесполезны» ； В-третьих: у каждой компании есть те или иные проблемы, только их доля и степень серьезности различаются. Желаю вам найти такую среду, которая будет подходить вам. Когда вы сами станете владельцем компании, вы всё поймёте. ” Как инвестор, создавая компанию, прилагается огромное количество усилий — этого не может понять профессиональный менеджер. Поэтому инвесторы очень ценят свою компанию, даже больше, чем собственную жизнь. По мере расширения рынка, возрастания требований клиентов, усиления конкуренции, столкновений в отрасли, совершенствования услуг для клиентов и изменения их приоритетов неизбежно проявляются недостатки в управлении компанией. Инвесторы это прекрасно понимают, поэтому они платят высокие зарплаты профессиональным менеджерам. Но как профессиональный менеджер может решить эти проблемы, когда приходит в компанию? Откуда начать резку? Когда приступать к операции? Используются маленькие клещи? Или лучше сразу использовать хирургический нож? Для этого необходимо много общаться с инвесторами, вести с ними серьезные беседы. Нужно также проводить тщательные исследования на уровне самой компании, беседовать с сотрудниками, задавать вопросы и внимательно слушать ответы. Это похоже на действия врача (профессионального менеджера), который осматривает пациента, используя различные методы и средства, включая медицинское оборудование. Иногда даже тогда невозможно точно определить причину заболевания. Перед операцией необходимо провести собрание для обсуждения всех аспектов операции, оценить вероятность ее успеха и риски. При необходимости приходится корректировать план операции. Также может потребоваться оставить пациента в больнице под наблюдением для контроля за его состоянием здоровья. Все это — сложный процесс. В ходе этого у родственников пациентов (инвесторов) могут возникнуть недопонимания и жалобы, что приводит к конфликтам между врачами и пациентами. Но разве нам, как профессиональным менеджерам, при управлении компанией не нужны подобные процедуры? Можно ли просто срезать ножом? Если его удалят, жизнь компании закончится — о чем тогда говорить? Жизнеспособность предприятия, говоря просто, заключается в том, что сначала у него должна быть жизнь, а уже потом — развитие. Другими словами, только сохранив свою жизнь, предприятие может рассмотреть вопрос о том, лучше ли ему питаться простой пищей или более изысканными продуктами, такими как морские огурцы и кальмары ； Как профессиональный менеджер, в своей карьере вы очень повезете, если сможете найти руководителя, который не будет слишком акцентировать внимание на краткосрочных результатах и показателях эффективности. В таком случае стоит остаться в этой компании и вместе с руководителем работать над её долгосрочным развитием. Не следует позволять своему стремлению к краткосрочной выгоде разрушить свою карьеру. Управление, по сути, заключается в изменении людей, а изменение их работы — это процесс, который невозможно осуществить за один-два дня