Как решить проблему «фиктивных действий» в управлении”

Thread Content

В компаниях мы наблюдаем очень распространенное явление: делают, но не заботятся об этом. Каждый занят своими делами, но как только они сделаны, задача считается выполненной. Что касается того, хорошо ли это сделано и насколько все выполнено должным образом, то никто этим не занимается. Это приводит к тому, что многие управленческие действия не могут реально сыграть свою роль и становятся формальностями. Как решить проблему «фиктивных действий» в управлении? Метод трех элементов — это хорошее средство для решения этой проблемы. I. В управлении преобладают фиктивные действия. Каждое эффективное управленческое действие должно включать три элемента: стандарты, ограничения и ответственность. То есть, для выполнения дел необходимы стандарты и правила, а также контроль со стороны кого-то, чтобы обеспечить надзор и сдерживание; в конце концов, за хорошее или плохое выполнение работы необходимо привлекать к ответственности: за хорошую работу — поощрять, за плохую — наказывать. Отсутствие хотя бы одного из трех элементов — стандартов, ограничений и ответственности — превращает управленческие действия в формальность. В качестве примера возьмем одну из компаний в Пекине. Эта компания помогает другим строить сталежелезные производственные цеха, склады или крупные спортивные сооружения. Она занимается как производством: резкой и сваркой стали для изготовления колонн и балок, так и монтажом на месте. Посмотрите, как работает эта компания: отдел продаж получает информацию о заказе, затем проводит его анализ. При этом проверяется, является ли цена приемлемой, можно ли сдать товар в срок и так далее. После оценки заключается контракт с клиентом, затем отделы производства, закупок, технического обеспечения и другие подписывают соглашение, гарантируя завершение работ в установленные сроки. Затем наступает этап практической реализации: на первом шаге технический отдел разбивает большую схему конструкции на отдельные схемы её компонентов. Второй шаг: на основании чертежа детали закупщик проверяет на складе наличие необходимых материалов. Если их нет или их недостаточно, он оформляет заказ на закупку. При поступлении материалов склад осуществляет проверку. У кладовщика также есть чертежи деталей, предоставленные техническим отделом. На основе этих чертежей он может определить, правильные ли это материалы и в каком количестве их нужно закупать; исходя из этого он решает, принимать ли поставку. Четвертый шаг: на производстве берут материалы по чертежам деталей, предоставленным техническим отделом. При выдаче материалов склад также может проверить их по чертежам, чтобы определить, следует ли их отправлять на производство. Пятый шаг: после получения материалов на производстве начинается процесс изготовления, а затем готовая продукция отправляется клиенту. Наконец, финансовый отдел также должен провести расчеты, чтобы выяснить, сколько материалов было использовано при выполнении этого проекта. Этот процесс кажется вполне разумным. Многие компании таковы: их крупные процессы работы на первый взгляд кажутся очень строгими и не имеют никаких проблем. Однако в следующем анализе мы пошагово разберём фальшивые действия в этом процессе. II. Распознавание фиктивных действий в управлении. Согласно методу трех элементов, можно сделать вывод, что в приведенном выше примере управление на самом деле является неэффективным во всех аспектах. Например, этап закрытия заказа. Хотя в процессе существует этап завершения работы (отдел финансов рассчитывает, сколько материалов было потрачено после выполнения проекта), я спросил сотрудников финансового отдела: предусмотрены ли штрафы за чрезмерное использование материалов и награды за их экономию. Финансовый сотрудник сказал, что нет. Это означает, что никто не будет нести ответственность за качество результата. Почему так происходит? Потому что в контроле материалов вообще нет никаких стандартов. В финансовом отделе я увидел смету на сумму 700 тысяч юаней, причем стоимость материалов составила целых 620 тысяч юаней. Если добавить трудовые затраты, расходы на продажи и административные расходы, то этот бизнес однозначно будет убыточным. Итак, за три года это предприятие не заработало ни копейки. Если анализировать с использованием метода трех факторов, то существуют ограничения: расчеты между финансовым отделом и производственным отделом являются одним из таких ограничений. Однако не существует никаких стандартов относительно того, сколько материалов следует использовать; поэтому невозможно привлекать кого-либо к ответственности. Не предусмотрены ни награды, ни наказания. В этом процессе существует лишь один из трех элементов управления: ограничения; двух других нет: стандартов и ответственности. Теперь посмотрим на процедуру согласования заказов в этой компании: все отделы должны подписать документ, обязуясь выполнить задание в срок. Процедура согласования представляет собой своего рода взаимный контроль. Но когда они не выполняли задание в срок, никто так и не привлекал их к ответственности. Когда все подписывали соглашения, они руководствовались лишь интуицией и опытом, не существовало объективных критериев, поэтому невозможно было привлечь к ответственности. Другими словами, из трех элементов на этапе подписания заказа есть только один: ограничения; не хватает двух: стандартов и ответственности. Теперь рассмотрим этап закупок. Специалист по закупкам осуществляет закупки на основе чертежей деталей, предоставленных техническим отделом; можно сказать, что здесь существуют стандарты. Но я спросил у сотрудника отдела закупок: чтобы избежать ошибок при покупке, не нужно ли, чтобы технический отдел проверил заявку и поставил на неё подпись перед её оформлением? Он сказал, что это не нужно — достаточно просто оформить заявку. Итак, у закупщика, хоть и есть стандарты, никто его не контролирует, и никто не знает, соблюдает ли он эти стандарты при покупках. Кто несет ответственность, если купили слишком много, слишком мало или неправильно? Никто. В процессе закупок также существует лишь один из трех элементов управления — стандарты; отсутствуют два других элемента: ограничения и ответственность. Этот этап также вышел из-под контроля. Кто-то может сказать, что у сотрудников склада тоже есть чертежи от технического отдела, и при приемке товаров они могут контролировать количество по этим чертежам. Разве это не создает взаимный контроль? Но я спрашивал сотрудников склада, и они говорили, что никогда не отказывались принимать товары. Поскольку за большее или меньшее количество товаров никто не несет ответственности, им тоже не хочется контролировать количество. А как насчет выдачи материалов? На первый взгляд существуют определенные стандарты: склад выдает материалы на основе технических чертежей, а цех берет их также на основе этих же чертежей. Кроме того, склад выполняет еще одну функцию контроля, что служит ограничением. Но нужно ли нести ответственность за то, много ли отправлено, мало ли или вообще отправляется ли что-то? Нет. Никогда не было наград и наказаний. Поэтому выдача материалов также происходит довольно произвольно. Разрезка материала — это просто абсурд. На месте я видел, как рабочие вырезали на стальных пластинах множество прямоугольных и круглых деталей. Но у рабочих не было никаких стандартов; технический отдел не давал им указаний, как резать — поперек или по диагонали. Все решения принимались самими рабочими, занимающимися резкой. Никто не проверял их работу; за чрезмерное количество или неправильные разрезы ответственность не возлагалась. Ситуация была полностью неконтролируемой. А как насчет дополнительных материалов? Если вы получили больше, чем нужно, возвращать не нужно; если же не хватает — просто докупаете. Поэтому для возврата средств нет никаких стандартов, никто не контролирует этот процесс, и не требуется привлекать к ответственности. У общего графика производства есть стандарты, но никто их не контролирует, и если сроки нарушаются, никто не привлекает к ответственности. Следовательно, у него также нет стандартов, ограничений и ответственности. В этом процессе более десяти этапов; нет никаких стандартов относительно того, когда на каждом этапе следует начинать и заканчивать работу. Никто этого не проверяет. А как насчет управления качеством? Не существует никаких задокументированных стандартов, никто не занимается их строгой проверкой, а о привлечении кого-либо к ответственности и говорить нечего. В общем, на первый взгляд кажется, что с этой компанией всё в порядке, но на самом деле, если применить метод трёх факторов для анализа, станет ясно, что везде царит хаос. Если оценивать согласно критериям трех элементов, станет ясно, что во всех аспектах отсутствует один элемент — ответственность. Можно сказать, что ключевой проблемой этой компании является отсутствие ответственности — её система ответственности равна нулю. Видно, что при отсутствии хотя бы одного из трех элементов наступает потеря контроля. Мы можем довольно просто проанализировать любую проблему: для любого действия существуют ли стандарты, ограничения (есть ли кто-то, кто контролирует), а также система наград и наказаний. Если при выполнении какого-либо дела нет никаких стандартов, некто не контролирует его, и нет ни наград, ни наказаний, то это дело обязательно выйдет из-под контроля. Следовательно, метод трех элементов является эффективным способом анализа ситуаций, когда происходит потеря контроля, а также важным инструментом для создания систем управления. Если нет стандартов, мы должны их создать; если нет ограничений, мы должны ввести контрольные меры; если нет ответственности, мы должны ввести систему наград и наказаний. Каждый этап должен выполняться с учётом этих трёх элементов. Практически в каждой компании, которая проводила реформы, на основе принципов трех элементов управления был внедрен инструмент управления под названием «карта контроля действий» — простой и практичный инструмент. Он разделяет любое управленческое действие на три аспекта: как его выполнить, кто будет проверять и кто несет ответственность, после чего записывает это на маленькой карточке. У тех, кто выполняет работу, и у тех, кто осуществляет контроль, есть такие карточки; каждый действует в соответствии с указаниями на карточке, что обеспечивает хороший уровень контроля.