Thread Content
Теория научного управления. Основоположник: Фредерик Тейлор (1856–1915). 1. Предложение рабочим научных методов выполнения работ с целью эффективного использования рабочего времени и повышения производительности труда. Исследовать рациональность движений рабочих во время работы, устранять излишние действия, совершенствовать необходимые действия, определять стандартное время выполнения каждой операции и устанавливать нормы трудозатрат. 2. Научный отбор, обучение и продвижение по службе рабочих. Необходимо выбирать подходящих рабочих и распределять их на соответствующие должности, а также обучать их стандартным методам работы, чтобы они могли постепенно совершенствоваться в своей деятельности. 3. Разработать научные технологические процедуры для стандартизации инструментов, машин и материалов, а также для стандартизации рабочей среды, зафиксировав их в письменной форме. 4. Внедрить стимулирующую систему оплаты труда по результатам работы. Рабочим, которые выполняют или превышают установленные нормы работы, выплачивается заработная плата по более высокой ставке за единицу проделанной работы ； Рабочим, которые не смогут выполнить установленный план, выплачивается зарплата по более низкой ставке. 5. Разделение управления и труда. Руководители и работники тесно сотрудничают в процессе работы, чтобы обеспечить её выполнение в соответствии с установленными стандартами и процедурами. Теория организации. Ключевая фигура: Макс Вебер (1864–1920). Вебер определил идеальную модель бюрократической организации, которая обладает следующими характеристиками: 1. У сотрудников организации должны быть четко определенные и формально установленные обязанности, а полномочия они осуществляют в соответствии с законом. Организация создается в соответствии с законной процедурой, имеет четко определенные цели и, благодаря полному набору правил и регламентов, регулирует поведение своих членов с целью эффективного достижения поставленных перед организацией целей. 2. Структура организации представляет собой иерархическую систему контроля. Внутри организации отношения командования и подчинения между членами определяются в зависимости от их статуса. 3. Отношения между человеком и работой. Отношения между членами существуют только в отношении дел, а не в отношении личностей. 4. Выбор и обеспечение участников. Каждая должность заполняется на основе принципа свободного контракта, после прохождения открытого экзамена, с учетом квалификационных требований (опыта работы или уровня образования), с целью максимального использования потенциала каждого человека. 5. Профессиональное разделение труда и техническая подготовка. Необходимо разумно распределить обязанности между членами команды, четко определить объем работы и полномочия каждого, а затем повысить эффективность работы с помощью технического обучения. 6. Зарплата и продвижение по службе сотрудников. Выплачивать зарплату в зависимости от должности, а также создать систему поощрений, наказаний и продвижения по службе, чтобы сотрудники спокойно работали и развивали профессиональную инициативу. Теория общего управления. Ключевые представители: Анри Файоль (1841–1925). Исследования Тейлора начинались с анализа работы рабочих за токарными станками; основное внимание уделялось эффективности конкретных видов работ внутри предприятия. Исследования Файоля исходили из концепции «генерального директора за рабочим столом», рассматривая в качестве объекта исследования всю организацию в целом. Файоль различал управление и руководство, считая их двумя разными понятиями, причем руководство входит в состав управления. Путем анализа всех видов деятельности предприятия управленческая деятельность выделяется из операционных функций (включая пять основных функций: техническую, коммерческую, операционную, безопасностную и бухгалтерскую), становясь шестой функцией управления. Было дано более общее определение управления, а именно: «Управление — это универсальная самостоятельная деятельность, имеющая собственную систему знаний и состоящая из различных функций; это процесс, в ходе которого руководитель достигает поставленных целей путем выполнения этих функций». ” Файоль также проанализировал относительные требования к различным способностям менеджеров на разных уровнях управления. По мере роста компании с маленькой до крупной и повышения должностей с низких до высоких, значение управленческих навыков среди необходимых качеств менеджера постоянно возрастает, в то время как значимость таких других качеств, как технические знания, коммерческий опыт, финансовые навыки, вопросы безопасности и бухгалтерский учет, снижается. Файоль выдвинул 14 принципов общего управления: 1. Разделение труда ； 2. Власть и ответственность ； 3. Дисциплина ； 4. Единое командование ； 5. Единое руководство ； 6. Личные интересы подчиняются общим интересам ； 7. Оплата труда сотрудников ； 8. Концентрация ； 9. Система классов ； 10. Порядок ； 11. Справедливость ； 12. Стабильность персонала ； 13. Инициативность ； 14. Дух команды. Теория межличностных отношений. Основоположник: Мейо (1880–1949). Выдающиеся представители классической теории управления, такие как Тейлор и Файоль, внесли значительный вклад в развитие концепций и теорий управления в различных аспектах, оказав сильное влияние на практику управления. Однако у них была общая черта – они акцентировали внимание на научности, рациональности и дисциплине в управлении, не уделяя достаточного внимания человеческому фактору и его роли в процессе управления. Девятилетние экспериментальные исследования, проведенные Мейо на заводе компании Western Electric в Хоторне — так называемые исследования в Хоторне, — действительно положили начало изучению поведения людей в организациях. Результаты исследований Хоторна опровергли предположения традиционных теорий управления относительно человека, показав, что рабочие — это не пассивные, изолированные личности. Их поведение определяется не только стимулами в виде заработной платы. Самыми важными факторами, влияющими на производительность труда, являются межличностные отношения на рабочем месте, а не условия труда и вознаграждение. Исходя из этого, Мейо выдвинул свои взгляды: 1. Рабочие — это «социальные существа», а не «экономические существа». 2. В предприятии существуют неформальные организации. 3. Новое лидерство заключается в повышении удовлетворенности рабочих. Иерархия потребностей. Основоположник: Маслоу (1908–1970). Эта теория основывается на трех основных предположениях: 1. Чтобы человек мог существовать, его потребности должны влиять на его поведение. Только ненаполненные потребности могут влиять на поведение; уже удовлетворенные потребности не могут служить стимулом. 2. Потребности человека располагаются в определенном порядке в зависимости от их значимости и уровня сложности, от основных (таких как еда и жилье) до более сложных (таких как самореализация). 3. Когда потребности определенного уровня у человека удовлетворяются в минимальной степени, он начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Таким образом, постепенно поднимаясь на новые уровни, это становится внутренней движущей силой для продолжения усилий. Маслоу выделил следующие 5 уровней потребностей: 1. Физиологические потребности — это основные потребности, необходимые для выживания человека. Такое как еда, питье, жилье. 2. Потребности в безопасности, включая психологическую и материальную защиту, такую как защита от краж, предотвращение опасных происшествий, гарантии трудоустройства, социальное страхование и пенсионные фонды. 3. Социальные потребности: человек является частью общества и нуждается в дружбе и чувстве принадлежности к группе. В межличностных отношениях необходимы взаимное сочувствие, помощь и одобрение. 4. Уважение к потребностям, включая стремление к уважению со стороны других и наличие внутреннего чувства собственного достоинства. 5. Потребность в самореализации означает достижение собственных жизненных ожиданий благодаря собственным усилиям, что придаёт жизни и работе по-настоящему глубокий смысл. Теория X-Y. Представитель: Дуглас Макгрегор (1906–1964). 1. Обычные люди по своей природе не испытывают неприязни к работе; затраты физических и умственных сил в процессе труда так же естественны, как и игры и отдых. Работа может быть источником удовлетворения, поэтому её выполняют добровольно ； Это также может быть наказанием, поэтому стараются избегать его при любой возможности. Как именно, зависит от обстоятельств. 2. Внешний контроль и наказания — это не единственные способы побудить людей прилагать усилия для достижения целей организации. Оно даже представляет угрозу и препятствие для человека, замедляя процесс его созревания. Люди готовы к саморегулированию и самоконтролю, чтобы достичь поставленных целей. 3. Между потребностью человека в самореализации и требованиями организации не существует противоречий. Если предоставить людям соответствующие возможности, можно совместить личные цели с целями организации. 4. Обычные люди при соответствующих условиях не только учатся принимать на себя обязанности, но и стремятся их получать. Уклонение от ответственности, отсутствие амбиций и стремление к безопасности обычно являются результатом опыта, а не проявлением человеческой натуры. 5. Большинство людей, а не немногие, способны проявлять высокий уровень воображения, ума и творческих способностей при решении сложных проблем организации. 6. В условиях современной промышленной жизни потенциал интеллекта обычных людей реализуется лишь частично. Теория квадратов управления. Основоположник: Роберт Блейк. Эта теория предлагает использовать схему в виде квадратов для описания и анализа стилей лидерства. Ось вертикальная и горизонтальная соответственно отражают степень внимания руководителя предприятия к людям и производству. В схеме управления код 1.1 означает слабое управление: при этом уделяется мало внимания как производству, так и людям ； 9.1 Ориентированное управление задачами: основное внимание уделяется производственным задачам, а факторы, связанные с людьми, игнорируются ； 1.9 Ориентированный подход представляет собой так называемое управление в стиле клуба; ключевым моментом здесь является забота о людях, в компании царит расслабленная и дружелюбная атмосфера, при этом мало внимания уделяется производственным задачам ； 5.5 Ориентация на средний подход или нейтральный стиль управления: при этом не делается акцент ни на производстве, ни на людях; выполнение задач происходит без особого выделения каких-либо аспектов ； 9.9 по шкале ориентированности означает идеальный тип управления: при этом уделяется внимание как производству, так и людям; это позволяет наилучшим и наиболее эффективным образом сочетать цели организации с потребностями отдельных работников. Исследования эффективных менеджеров. Представитель: Друркер. Он считал, что для того, чтобы стать эффективным менеджером, необходимо выработать пять мыслительных привычек*: 1) знать, куда тратить свое время. Руководители должны понимать, что количество времени, которым они располагают, весьма ограничено, и им необходимо использовать это ограниченное время для систематической работы. 2. Эффективные менеджеры должны уделять внимание внешним факторам, направляя усилия на достижение результатов, а не на саму работу. 3. Эффективные менеджеры строят свою работу на сильных сторонах — своих собственных, своих начальников, коллег и подчиненных, а также на условиях окружающей ситуации, то есть на том, что они могут сделать. Они не строят свою работу на слабостях. 4. Эффективные менеджеры сосредотачивают свои усилия на нескольких ключевых областях. В этих областях отличная работа приведет к выдающимся результатам. Они определяют для себя приоритетные задачи и придерживаются принципа приоритетности. Они понимают, что у них нет другого выбора, кроме как сначала сделать самое важное, а второстепенные вещи оставить без внимания. Иначе ничего не получится. 5. Наконец, эффективные менеджеры принимают эффективные решения. Они знают, что эффективные решения часто принимаются на основе «несогласованных мнений», а не на основе «единых взглядов». Теория Z. Основоположник: Уильям Оуэн. В процессе исследования теории Z Оуэн выбрал для анализа некоторые типичные компании из Японии и США. У этих компаний есть дочерние предприятия или заводы как в своей стране, так и в стране партнера, причем они применяют различные методы управления. Исследования, проведенные в Японии, показывают, что методы управления в этой стране, как правило, более эффективны, чем в США. Это соответствует стремительному развитию японской экономики с конца 1970-х годов. Поэтому автор предлагает, чтобы американские компании учитывали особенности своей страны, изучали методы управления японских компаний и разрабатывали собственные подходы к управлению. Он назвал этот способ управления «управлением в стиле Z» и теоретически развил его, дав ему название «теория Z». Теория Z утверждает, что успех любой компании невозможен без доверия, чуткости и близких отношений между сотрудниками. Поэтому она предлагает использовать честность, открытость и эффективную коммуникацию в качестве основных принципов управления. Модель 7-S от McKinsey. В этой модели стратегия, структура и системы рассматриваются как «железо» успеха компании, тогда как стиль управления, персонал, навыки и общие ценности считаются «программным обеспечением» для эффективного функционирования компании. Модель 7-S от McKinsey напоминает менеджерам по всему миру о том, что программное и аппаратное обеспечение имеют одинаковую важность. Два ученых отмечают, что такие аспекты человеческой природы, которые компании долгое время игнорировали — такие как иррациональность, упрямство, интуиция, предпочтение неформальной структуры организации и т. д. — на самом деле можно управлять. Это во многом влияет на успех или неудачу компаний, поэтому их нельзя игнорировать. Гибкий график работы был предложен в 60-х годах немецкими экономистами; изначально он был призван решить проблему чрезмерной загруженности дорог во время поездок сотрудников на работу и обратно. Начиная с 70-х годов, эта система стабильно развивалась в Европе и Америке. В Европе в 1975 году в Великобритании насчитывалось около 700 тысяч работников. В Швейцарии в 1977 году примерно 40% рабочих работали по этой системе. В Германии четверть рабочих также использовала эту систему. В Соединенных Штатах гибкий график работы внедряется и в некоторых отраслях, где важную роль играет умственный труд. К 90-м годам около 40% крупных компаний внедрили гибкий график работы, среди которых были такие известные корпорации, как DuPont и HP. В Японии компания Hitachi ввела эту систему в 1988 году; помимо рабочих на производственных линиях, ещё сорок тысяч человек могли самостоятельно выбирать время своей работы. Крупные компании, такие как Fuji Heavy Industries и Mitsubishi Electric, также ставили себе аналогичную цель и проводили подобные реформы. Управление изменениями. Суть корпоративных изменений заключается в управлении ими, а успех в управлении изменениями обусловлен именно управлением изменениями. Уровень успеха изменений не составляет 100%, а иногда даже ниже, что часто вызывает страх: «Изменения — это смерть, а отсутствие изменений — тоже смерть». Однако давление рыночной конкуренции, частые технологические обновления и необходимость собственного развития заставляют понимать, что «изменения могут провалиться, но бездействие — точно приведёт к неудаче». Поэтому важнее знать, как произвести изменения, чем знать, почему и что именно нужно изменить. Управление изменениями (Change Management) означает, что когда организация растет медленно, возникают внутренние проблемы, и становится все труднее адаптироваться к изменениям в деловой среде, компания вынуждена разрабатывать стратегии организационных изменений. Это позволяет внести необходимые коррективы в внутреннюю структуру, процессы работы и корпоративную культуру, чтобы обеспечить успешную трансформацию компании. Три основных метода управления изменениями: первый — дефростинг: признание того, что текущее положение дел плохое, и выявление ранее скрытых негативных факторов в организации. II. Изменения: с помощью коммуникации и внедрения ориентированной на обучение организационной структуры члены организации постепенно принимают идею о том, что изменения представляют собой положительную ценность. III. Планирование перед действием: сначала необходимо определить стратегию изменений, установить четкие цели, провести оценку ситуации, разработать план действий и различные вспомогательные меры. Подход HP: главная цель — получение прибыли. Продажи осуществляются только при немедленной оплате, без возможности кредитования. Доля рынка расширяется за счёт предоставления клиентам качественных продуктов и услуг, а не путём снижения цен. Основная часть прибыли направляется на реинвестирование, а также средства, выделяемые сотрудниками на покупку акций, и другие денежные поступления служат источником финансирования для развития, без необходимости обращения за долгосрочными кредитами. С 1959 года компания HP реализует программу покупки акций сотрудниками, которая позволяет им приобретать определенную долю акций компании по льготной цене (разницу оплачивает сама компания) в процентном отношении к их заработной плате. Это помогло HP привлечь значительные средства для своего развития. Такая политика самофинансирования требует довольно высокого уровня прибыли, а также эффективного управления запасами и дебиторской задолженностью, в отличие от распространенного в промышленности способа покрытия финансовых потребностей за счет выпуска акций и долгосрочного заимствования. Модель управления Panasonic в духе «плотины»: Panasonic считает, что поддержание стабильного роста компании — это нечто само собой разумеющееся. Чтобы компания могла действительно развиваться стабильно, модель управления в духе «плотины» является важной концепцией. Цель плотины — сдерживать и хранить воду реки, обеспечивая постоянный приток необходимого количества воды в зависимости от сезона или климатических условий. Предприятиям также необходим такой механизм регулирования и применения, чтобы обеспечить стабильное развитие. Если все отделы компании смогут действовать как плотины, не подвергаясь значительному влиянию при изменении внешних условий и сохраняя стабильное развитие, это и есть концепция «управления по принципу плотины». В компаниях во всех сферах — будь то оборудование, финансы, персонал, запасы, технологии, планирование или разработка новых продуктов — необходимы «плотины», которые выполняли бы свою функцию. Другими словами, в управлении во всех аспектах необходимо сохранять достаточную гибкость. Матрица Бостона. Большинство компаний ведут одновременно несколько видов бизнеса. Чтобы развитие компании могло эффективно соответствовать постоянно меняющимся рыночным возможностям, необходимо разумно распределять ресурсы между различными направлениями деятельности. В этом процессе нельзя полагаться исключительно на впечатления о том, какой бизнес имеет перспективы, и направлять ресурсы именно туда. Необходимо анализировать потенциальную прибыльность каждого бизнеса и определять его место в структуре компании. Матрица Бостона — это известная методика для оценки инвестиционного портфеля компании. Стратегия CI. CI — это сокращение от английского Corporate Identity; в некоторых источниках его также называют CIS, что является сокращением от английского Corporate Identity System. Дословный перевод — система идентификации корпоративного образа, а перевод в более свободном значении — дизайн корпоративного образа. CI представляет собой сознательные и планомерные действия предприятия по активному демонстрированию и распространению различных характеристик своей компании среди широкой общественности. Целью этого является формирование у публики стандартизированного и дифференцированного представления о конкретном предприятии в рыночной среде, что позволит лучше его распознавать и создать о нем положительное впечатление. CI обычно делится на три аспекта: идентификация концепции предприятия — MindIdentity (MI), идентификация поведения — BehaviorIdentity (BI) и визуальная идентификация — VisualIdentity (VI). ERP, или планирование ресурсов предприятия, представляет собой передовую концепцию управления предприятием. Она позволяет эффективно распределять и сбалансировать все ресурсы компании, предоставляя ей множество решений для достижения конкурентных преимуществ на жестком рынке. 80% из 500 крупнейших компаний мира используют программное обеспечение ERP в качестве инструмента для принятия решений и управления повседневными рабочими процессами, что свидетельствует о его высокой эффективности. Проект EPR — это масштабная системная инженерная задача, которую нельзя решить просто купив программное обеспечение. ERP — это скорее современная концепция управления, которая охватывает широкий спектр аспектов, требует значительных инвестиций, длительного периода реализации, представляет собой сложную задачу и сопряжена с определенными рисками. Для обеспечения успешной реализации проекта необходимо применять научные методы. «Управление в условиях кризиса» у компании Little Swan – это ситуация, при которой руководители и все сотрудники должны быть всегда начеку из-за условий рынка и конкуренции. Необходимо понимать, что у компании может наступить крах, а у её продуктов тоже может наступить конец. Нельзя использовать макроэкономический кризис в качестве оправдания для своих неудач, так же как нельзя погружаться в иллюзию собственного «величия». Поскольку наши предприятия привыкли существовать в условиях плановой экономики, им, кажется, легче адаптироваться к быстроразвивающейся рыночной экономике, тогда как стабильное развитие кажется им сложным. На самом деле рынок одновременно и ограничен, и неограничен: в течение определенного периода рынок для одного из продуктов компании «Маленький лебедь» остается ограниченным, но рынок для всей компании может быть расширен до бесконечности. Даже несмотря на развитие компании «Маленький лебедь» за эти годы, она по-прежнему остается в состоянии кризиса. Успех компании сегодня не гарантирует успеха завтра; часто самый лучший период для компании совпадает с началом её наихудшего этапа. Международный сервис высокого уровня от Haier. Высокое качество продукции Haier имеет глубокий смысл: оно не ограничивается простым соответствием стандартам, установленным на заводе или другими организациями. Напротив, оно обеспечивается путем учета потребностей рынка и использования высоких технологий для создания продукции высокого качества. В 1996 году группа компаний Haier запустила для общественности «комплексную международную сервисную службу высшего уровня». Его суть заключается в постоянном удовлетворении новых потребностей клиентов на всех этапах: от проектирования и производства продукта до его покупки, от услуг по проектированию на дому до установки продукта, от использования продукта до последующего обслуживания. Кроме того, с помощью конкретных мер обеспечивается систематизация и стандартизация услуг на шести этапах: разработка, производство, предпродажная поддержка, продажи, послепродажное обслуживание и последующий контроль. Метод «обратного расчета затрат», используемый в компании Ханьган, позволяет создать внутри предприятия механизм управления, основанный на имитации рыночных условий и принципе отклонения затрат, которые не соответствуют установленным стандартам. С помощью этого метода рыночные механизмы внедряются во внутреннее управление предприятием. При этом сохраняются преимущества современных промышленных предприятий: специализированное и научно организованное разделение труда, высокий уровень централизованного управления (то есть единое планирование, единые закупки, единые продажи; у предприятия есть только один банковский счет; филиалы не имеют самостоятельности и не являются юридическими лицами). Основное внимание уделяется затратам; с учетом объективных законов стоимости используется метод обратного расчета – начиная с цены продукта на рынке, определяется целевая стоимость каждого этапа производства. Затем эти цели детально распределяются между всеми сотрудниками. Концепция стратегических альянсов была впервые предложена Джейн Хопланд, президентом американской компании DEC, и управленцем Роджером Найджелом. По их мнению, стратегический альянс – это форма неформального сотрудничества между двумя или более компаниями, имеющими общие стратегические интересы и сопоставимый уровень экономической мощи. Эти компании объединяются для достижения таких стратегических целей, как совместное использование рынков и ресурсов, путем заключения различных соглашений и контрактов. Такое сотрудничество позволяет компаниям дополнять друг друга, разделять риски, а также обеспечивать двусторонний или многосторонний обмен производственными ресурсами. Форма следующая: 1. Совместное предприятие ； Предприятие, созданное двумя или более компаниями путем совместного финансирования, разделения рисков и распределения прибыли ； В настоящее время это распространенная форма развития, **особенно в Азии, Африке и других регионах. Все стороны сотрудничества вносят свои преимущественные ресурсы в совместное предприятие, что позволяет ему достигать результатов, недоступных для достижения отдельной компании. 2. Соглашение о разработке ； Для какого-либо нового продукта или новой технологии стороны сотрудничества заключают соглашение о совместной разработке ； Совместное использование преимуществ всех сторон **повышает вероятность успеха, ускоряет процесс разработки, позволяет всем участникам совместно нести расходы на разработку, тем самым снижая эти расходы и риски для каждой из сторон. 3. Производство по заказу под определенным брендом ； Если у одной из сторон есть известный бренд, но недостаточная производительность ； У другой стороны имеются свободные производственные мощности ； Тогда другая сторона может производить продукцию по заказу первой стороны. Одна из сторон может полностью использовать неиспользуемые производственные мощности для получения определенной выгоды ； Для тех, кто владеет брендом, это также позволяет снизить риски, связанные с инвестициями или поглощениями. 4. Франчайзинг ； Стратегический альянс может быть создан на основе лицензионных отношений: одна из сторон обладает важными нематериальными активами и может заключать лицензионные соглашения с другими участниками, разрешая им использовать её бренд, патенты или специальные технологии, тем самым формируя стратегический альянс. Владелец может не только получать доход, но и использовать преимущества масштабов для улучшения обслуживания нематериальных активов, тогда как лицо, получившее лицензию, безусловно, может расширить продажи и повысить свой доход. 5. Взаимные акционерные вложения ； Стороны сотрудничества владеют определенным количеством акций друг друга для укрепления взаимных связей ； В таких стратегических альянсах отношения между сторонами являются более тесными, при этом не требуется полное слияние персонала и активов обеих сторон. Модель анализа пяти сил была предложена Майклом Портером в начале 80-х годов. Она оказала значительное влияние на формирование стратегий предприятий по всему миру. Для анализа конкурентной стратегии он позволяет эффективно изучать конкурентную среду клиента. Пять факторов включают: способность поставщиков вести переговоры, способность покупателей вести переговоры, возможность входа потенциальных конкурентов на рынок, способность альтернативных продуктов заменить текущие, и текущую конкурентоспособность существующих конкурентов в отрасли. Различные комбинации пяти факторов в конечном итоге влияют на изменения потенциала прибыльности отрасли. Метод Дельфи, также известный как метод опроса экспертов, представляет собой способ решения проблемы, при котором необходимые вопросы направляются посредством сообщений отдельно каждому из экспертов для получения их мнений. Затем собираются и анализируются все мнения экспертов с целью формирования общего вывода. Затем этот сводный отзыв и вопросы, связанные с прогнозированием, снова направляются экспертам для получения дополнительных мнений. Каждый эксперт корректирует свои первоначальные мнения на основе сводного отзыва, после чего они снова суммируются. Метод принятия решений, при котором путем многократного повторения постепенно достигаются более согласованные результаты прогнозирования. В 1946 году компания Rand впервые использовала этот метод для прогнозирования, и впоследствии он быстро получил широкое распространение. Источник: Интернет