Рекомендуемая литература | Управление через пример «маленького монаха и колокола»

Thread Content

Вы тот сотрудник, который просто выполняет свои обязанности формально, без особого энтузиазма? Или у вашей компании есть такие сотрудники? “«Быть монахом день — звонить в колокол день»: кажется, что человек выполнил свою работу за день, но на самом деле нет никакой гарантии качества работы, что очень вредно для компании. Однажды в монастырь прибыл новый монах, и настоятель поручил ему обязанности по звону в колокола. Согласно правилам храма, его обязанностью было звонить в колокол по одному разу утром и в сумерках. Через несколько месяцев маленький монах посчитал работу по звонку в колоколы крайне простой и начал скучать. Вскоре я просто решил «жить по принципу: буду монахом — буду и звонить в колокол». Однажды настоятель монастыря внезапно объявил, что хочет перевести его в задний двор для рубки дров и носки воды, поскольку тот не справлялся со своими обязанностями по звону в колокола. Маленький монах посчитал это странным и спросил настоятеля: «Неужели колокол, который я звоню, не звучит вовремя и недостаточно громко?» ” Настоятель сказал ему: «Твой колокол звучит громко, но звук его бессилен и слаб, потому что в твоем сердце нет понимания смысла звона колокола». Звон колоколов — это не только сигнал к началу и окончанию дневных дел в храме, но и способ пробудить тех, кто погряз в заблуждениях. Поэтому звук колоколов должен быть не только громким, но и мелодичным, насыщенным, глубоким и далеким. У человека, в сердце которого нет часов, не может быть и Будды ； Как можно исполнять обязанности колокольника, если нет благочестия? ” На первый взгляд, кажется разумным, что маленький монах не смог как следует звонить в колокол, поэтому настоятель отправил его рубить дрова и носить воду. Но с другой стороны, Сёва ещё не смог правильно ударить по колоколу. Помимо его личных факторов, виноватыми также могут быть руководители храма. Если бы при начале работы молодого монаха настоятель монастыря объяснил ему основы правильного звонка в колокола, или если бы он своевременно указывал на имеющиеся проблемы в процессе звонка, результаты могли бы быть совершенно другими. По крайней мере, монах не пришлось бы месяцами звонить в колокола, а затем внезапно менять работу, и ему не пришлось бы чувствовать себя таким угнетенным. Если говорить о рабочей среде, то мы часто сталкиваемся с проблемами управления новыми сотрудниками, ситуацией, когда сотрудники становятся все более пассивными в своей работе, а также с частым уходом сотрудников и т. д. Из истории «Маленький монах и колокол» мы можем извлечь следующий урок: руководители и начальники должны четко определить свою роль наставника. В процессе того, как маленький монах звонил в колокол, настоятель не смог должным образом направлять его поведение. В современном рабочем мире у менеджеров и руководителей существует роль, называемая «тренером», что является общепринятым пониманием. Менеджер/руководитель должен проактивно определять свою роль и хорошо её выполнять. Роль тренера заключается в том, чтобы помочь подопечному осознать себя. Поэтому мы должны относиться к сотрудникам так же, как к членам команды: распределять среди них рабочие обязанности и оказывать им помощь в формировании правильного отношения к своей работе. Следует уделять внимание предварительной подготовке сотрудников перед началом работы (включая процедуру трудоустройства). При приеме на работу новый сотрудник сначала должен пройти обучение, предусмотренное компанией. Кроме того, руководители отделов и непосредственные начальники должны провести для него дополнительную подготовку перед началом работы. Как говорится: «Учитель указывает путь, но сам человек должен сам стремиться к развитию». Следовательно, у учителей (руководителей отделов и начальников) должны быть необходимые навыки и методы для руководства сотрудниками ； И только после этого можно подчеркнуть необходимость самосовершенствования сотрудников. Поэтому при управлении новыми сотрудниками отдел кадров, менеджеры всех уровней, руководители и наставники на рабочем месте должны совместно организовывать систематическое обучение перед началом работы, чтобы достичь целей руководства и наставничества. Своевременно определять стандарты работы, полномочия (обязанности), чтобы сотрудники могли целенаправленно развиваться. Следует уделять внимание примеру, который подают сотрудники. Маленький монах не смог правильно звонить в колокол, и настоятель, не посоветовавшись с ним заранее, сразу же перевел его на работу по носке воды и рубке дров. Это отражает простоту стиля управления настоятелем. Чтобы мальчик-монах мог правильно звонить в колокол, руководители и начальники должны проактивно изменить свой стиль управления. Им необходимо не только объяснить сотрудникам значение звонка в колокол, но и лично показать, как это делается, то есть выполнить все необходимые действия. Это и есть то, что мы называем обучением на рабочем месте, контролем и подготовкой кадров. Необходимо создать в отделе благоприятную организационную атмосферу. Молодой монах несколько месяцев звонил в колокол, но в итоге, поскольку его способ звонка не соответствовал требованиям, настоятель перевел его на работу по носке воды и рубке дров. Почему за это время никто не предложил совета маленькому монаху относительно того, чтобы он лучше звонил в колокол? Можно представить, что хотя маленький монах и считает храм своим домом, культура сотрудничества в нем не очень развита — каждый занят лишь собственными практиками. Воспитание духа командной работы и создание благоприятной организационной атмосферы — это обязанность руководителей отделов. Только команда, в которой царит благоприятная атмосфера и дух сотрудничества, может раскрыть свой полный потенциал, мотивировать сотрудников, избежать ситуации, когда сотрудники просто выполняют свои обязанности формально, и сохранить талантливых специалистов. Источник: Интернет