Métodos de incentivo efectivos para la gestión de la seguridad

Thread Content

La última edición de este mensaje fue realizada por yinkuilin6868 el 18-2-2016 a las 14:45. La motivación es un medio importante en la gestión empresarial. Los métodos de motivación inadecuados pueden destruir una empresa; pueden ser la causa fundamental de accidentes graves. La corrección de los métodos de motivación afecta directamente la motivación laboral de los empleados, su rendimiento y la cooperación en el equipo. Una gestión eficaz proviene de una capacidad de dirección basada en la naturaleza humana; en particular, los métodos de motivación deben planificarse a partir de los resultados de las investigaciones en psicología social y psicología organizacional. Planificar métodos de motivación de forma arbitraria, sin basarse en la ciencia psicológica, puede hacer que las recompensas o castigos tengan efectos secundarios, lo que a su vez puede llevar a consecuencias graves e indeseadas. Este artículo combina los conocimientos especializados en gestión de la seguridad con los resultados de la investigación en psicología, y analiza los métodos eficaces de motivación en la gestión de la seguridad. 1. Resolver el problema de la “distribución dispersa de responsabilidades” es una condición previa para la motivación en materia de seguridad. El famoso experimento sobre la distribución de responsabilidades fue el experimento con pacientes epilépticos: se descubrió que cuanto más observadores había alrededor del paciente, menos personas estaban dispuestas a ayudarlo. Los experimentos psicológicos demuestran que la verdadera causa de la disminución de la responsabilidad es la “distribución de las responsabilidades”, y no el “declive moral”. Esta regla también es aplicable a la gestión de la seguridad. Por ejemplo, en los permisos para realizar trabajos directamente en el lugar, los numerosos incendios que han ocurrido demuestran que se requiere la participación de al menos seis personas para realizar una revisión de seguridad antes de iniciar dichos trabajos: el director de la fábrica, el gerente de seguridad, el gerente de producción, el jefe del taller, el encargado de seguridad y el supervisor. Sin embargo, en realidad, nadie se persona en el lugar para verificar las condiciones de seguridad. El análisis de los accidentes indica que esto se debe a una falta de cumplimiento de las responsabilidades, pero no se ha analizado a fondo la causa raíz de esta falta de cumplimiento. Los experimentos psicológicos demuestran que cuando las responsabilidades están demasiado “distribuidas”, las personas desarrollan, de forma inconsciente, la mentalidad de “otros se encargarán de hacerlo; yo estoy ocupado ahora”. La motivación tiene como objetivo hacer que los empleados cumplan con sus responsabilidades laborales. Al definir esas responsabilidades, se evita la “distribución excesiva de tareas”, se reduce el número de personas encargadas de cada tarea, y así se garantiza que cada uno asuma claramente sus obligaciones. Esto desempeña un papel clave en el cumplimiento efectivo de las responsabilidades laborales. 2. Las recompensas emocionales son más efectivas que las materiales. Los experimentos de conversación realizados por Mayo y otros en la fábrica de Hawthorne dieron como resultado efectos inesperados; esto es lo que se conoce como “efecto de la conversación”. Al escuchar pacientemente las diversas opiniones de los empleados, la producción aumentó significativamente y el moral de los trabajadores mejoró mucho. El punto clave de las herramientas de observación del comportamiento que DuPont ha implementado desde la década de 1970 es el método de comunicación entre los supervisores y los empleados, enfatizando la escucha y el diálogo equitativo. Comer con los empleados, saludarlos de forma proactiva y preguntarles con frecuencia por las dificultades en su trabajo o por su progreso, son cosas sencillas que pueden mejorar el ánimo de los empleados más que los incentivos materiales. De manera similar, cuando los gerentes se ponen frente a sus subordinados para explicar las normas de seguridad, eso no es tan efectivo como comunicarse con ellos en su lugar de trabajo sobre los riesgos y aspectos de seguridad relacionados con sus tareas. De este modo, los empleados sienten que se les tiene en cuenta, lo cual refuerza su disposición a cumplir con las normas de seguridad. La iniciativa de observación HSE implementada por Sinopec también tiene como objetivo fomentar una comunicación basada en la escucha y el cuidado mutuo entre los gerentes y los empleados en el lugar de trabajo. Actualmente, la mayoría de las empresas aplican evaluaciones cuantitativas del desempeño en materia de seguridad de sus empleados, y estas se vinculan estrechamente con recompensas económicas. A primera vista, esto parece una forma de gestionar de manera más precisa y detallada, pero podría ser precisamente el inicio de la debilitación de la responsabilidad de los empleados en materia de seguridad. Los líderes de cada nivel deben comenzar por cuidar a sus empleados desde el corazón, ofreciéndoles recompensas emocionales para aumentar su sentido de responsabilidad y su moral. 3. ¿Cuál es la cantidad de castigo que resulta adecuada? Freedman realizó experimentos para determinar cuándo es conveniente prohibir a los niños que jueguen con un determinado juguete. Los niños del grupo sometido a castigos leves seguían sin jugar con ese juguete incluso cuando estaban solos, mientras que los niños del grupo sometido a castigos severos sí jugaban con ese juguete cuando no había nadie alrededor. Los resultados de los experimentos demuestran que recompensas considerables o castigos severos pueden proporcionar una fuerte motivación externa para el comportamiento. Por lo tanto, si solo se exige de una persona que haga una cosa, o se le limita a hacer algo y solo esa vez, entonces la mejor forma es ofrecerle recompensas o castigos adecuados. Pero si se quiere que la otra parte adopte una actitud o comportamiento estable, cuanto menores sean las recompensas o castigos que induzcan a la obediencia, mayor será el cambio en su actitud, y ese efecto será más duradero. La causa psicológica de este comportamiento es la “teoría de la disonancia cognitiva”: es decir, la mayoría de las personas tienen la necesidad de considerarse personas razonables y morales. Por eso, cambian su actitud y sus creencias para encontrar justificaciones para sus acciones. Recompensas y castigos leves hacen que uno considere que las exigencias son razonables; cambiar de comportamiento se considera algo adecuado porque uno es una persona moral. En cuanto a la gestión de la seguridad, se espera de los empleados de nivel básico que eviten cometer infracciones. Cuando un empleado comete una infracción por primera vez, se le imponen sanciones severas; sin embargo, en su interior, busca excusas para justificar esa infracción ； Por el contrario, si se imponen sanciones leves por las primeras y segundas infracciones, es posible que esto cambie el comportamiento y, a su vez, la actitud, con el objetivo de lograr un cambio de comportamiento a largo plazo. Si aún no ha habido cambios, entonces se debe considerar la influencia del equipo oculto; es posible que todos los miembros de ese pequeño grupo cometan tales infracciones. En tal caso, se puede adoptar una estrategia de “matar al pollo para asustar a los monos”, es decir, imponer sanciones severas a unos pocos miembros, como su despido, con el fin de cambiar el comportamiento de todo el equipo. Pero las empresas nacionales suelen adoptar una actitud de indiferencia ante las infracciones. En psicología existe también el efecto de que “no castigar es un tipo de recompensa”. Si se permite que se cometan infracciones, otros también tenderán a imitarlas, lo que conlleva consecuencias aún más graves. Por lo tanto, “menos sanciones” no significa “ninguna sanción”. Los responsables deben imponer sanciones por cada infracción, a fin de fomentar una cultura de cumplimiento de las normas. ¿Qué es el concepto de sanciones menores? Si se informa públicamente el nombre del empleado en toda la fábrica y se le impone una multa de 50 yuanes, ¿cuál es la sanción más severa? La respuesta es que las sanciones deben comunicarse en toda la empresa de manera severa. En la etapa actual de desarrollo económico, la necesidad de preservar la autoestima de los empleados es más urgente que la necesidad de obtener un pequeño beneficio económico. Por lo tanto, se deben utilizar con cautela aquellos métodos que puedan dañar la reputación de los empleados o afectar su autoestima. 4. ¿Es cierto que cuanto mayor sea la recompensa por detectar riesgos, mejor? Experimento con juegos matemáticos para estudiantes de primaria en 1976: durante el período inicial de referencia, los estudiantes jugaban a juegos matemáticos unos minutos al día, sin recibir ninguna recompensa ； Durante el período del programa de recompensas, se utilizan premios para incentivarlos a jugar juegos matemáticos ； Más tarde, al eliminar los premios, el interés por jugar fue aún menor que en el período de referencia. De esto, los psicólogos dedujeron el “efecto de las razones excesivamente suficientes”: la tendencia a pensar que nuestras acciones son causadas por factores externos irresistibles, lo cual lleva a subestimar la posibilidad de que sean los factores internos los que generan dichas acciones. Lo mismo ocurre con las recompensas monetarias que se otorgan a los empleados por informar sobre posibles riesgos. Estas recompensas hacen que los empleados piensen que informan sobre esos riesgos debido al dinero que reciben, y no como resultado de su sentido de responsabilidad hacia la fábrica, de su sentido del honor o de cualquier otro motivo interno. ¿Acaso la gente tenderá a crear “fugas” cuando el “dinero” se convierte en el incentivo para detectar problemas? O cuando considera que, por algún incidente de fuga que ha descubierto, debería recibir más “dinero”, pero recibe menos que otra persona, eso hace que pierda el incentivo para informar sobre esos riesgos. Por lo tanto, las medidas que algunas empresas implementan para “recoger oro del suelo” tienen efectos evidentes a corto plazo, pero a largo plazo podrían tener un efecto negativo. Se puede recompensar a los empleados por haber detectado posibles riesgos, pero no es necesario hacerlo exclusivamente en dinero. Las recompensas pueden ser elogios verbales o premios, ya que el valor monetario no es evidente y carece de gran relevancia comparativa ； Solo se puede otorgar una recompensa económica a quienes contribuyan a las labores de rescate, y esto debe ir acompañado de reconocimientos honoríficos, como premios del director general o publicidad en la prensa. El estado ideal de comportamiento seguro por parte de los empleados es aquel en el que la motivación proviene del interior; esta motivación puede ser una conciencia propia de responsabilidad, o bien una necesidad de autoestima o de valor propio. Estas son precisamente las necesidades de nivel superior en la “Teoría de los niveles de necesidades de Maslow”. Según esta teoría, una vez que las personas satisfacen sus necesidades fisiológicas y de seguridad básicas, buscan satisfacer sus necesidades de “amor y pertenencia”, respeto y autorrealización. Por lo tanto, los argumentos presentados en este artículo también se ajustan a la “Teoría de las necesidades jerárquicas de Maslow”.