También sobre la gestión de planes de proyectos

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Son cosas que Bai Yunfan escribió él mismo, y las ha compartido para que todos las discutamos juntos. Ayer vi un post en las redes sociales sobre la gestión de planes de proyectos. En él se analizaba el impacto de aspectos como el diseño, las adquisiciones, la construcción y la supervisión en dicha gestión, y se proponían algunas estrategias para hacerle frente. A primera vista, parece bastante lógico. Pero, al analizarlo con detenimiento, en realidad se trata de excusas que los planificadores suelen utilizar cuando los planes no se llevan a cabo en el plazo previsto. Muchas personas entienden el planamiento únicamente en términos de la relación triangular entre plazo, calidad y costo, y creen que eso es lo esencial de la gestión de proyectos, del cual hablan con entusiasmo. Esta concepción, al contraponer de forma unilateral y artificial la calidad, el plazo y el costo, se queda únicamente en la superficie de la gestión de proyectos. En mi opinión personal, un buen plan no solo puede resolver los problemas relacionados con el ritmo de trabajo, sino que también puede armonizar las contradicciones entre calidad y ritmo. Entonces, ¿qué es exactamente un plan? En inglés, “plan” significa planificación. Pero “Plan” no solo se refiere a la idea de planificar, sino también a un plan concreto. Es decir, el plan no puede ser simplemente una lista de fechas clave; debe, y de hecho tiene que, integrarse con la estrategia general. Un plan que no tiene en cuenta las formas de implementación no es más que la conjetura de Goldbach, algo que queda solo en el plano teórico. ¿Cómo se debe elaborar un plan, exactamente? En muchos libros de texto del país, se destaca la jerarquía de los planes; generalmente, estos se desglosan a partir del plan de primer nivel, pasando por el de segundo nivel, y así sucesivamente, en una estructura de arriba hacia abajo. Debo decir que esta forma de planificar va en contra de los principios y el propósito mismo de la planificación, lo que inevitablemente conduce a planes del tipo de la conjetura de Goldbach. ¿Por qué? La lógica es sencilla: ¿y si el plan en sí mismo no es realista? O quizás, uno de los puntos del plan secundario de usted es, en sí mismo, una tontería En el PMP se indica el procedimiento general para la elaboración de planes. La labor fundamental en la elaboración de un plan es la definición del alcance del trabajo, lo cual corresponde al ámbito de la gestión de costos. El alcance del trabajo debe dividirse jerárquicamente según cierta relación, para luego formar paquetes de trabajo. Cabe señalar que el paquete de trabajo en sí debe incluir la gestión del proyecto, ya que cada paquete de trabajo corresponde a una cuenta de control de costos, la cual constituye la base para llevar a cabo dicho control. El paquete de trabajo en sí debe servir como base para definir el alcance de los trabajos y el costo del proyecto con el cliente. Sobre la base del paquete de trabajo, se realiza una subdivisión de las tareas; en este momento, en realidad se trata de la fase de detallamiento del plan de implementación. En esta etapa, es necesario desglosar en detalle las tareas que incluye cada paquete de trabajo. De igual manera, según el tamaño del proyecto, se puede establecer que la granularidad del trabajo a desglosar no exceda 5 horas-hombre, o bien 10 horas-hombre. Además, de acuerdo con el plan de ejecución, se procede a ordenar las tareas una vez que estas han sido detalladas. Durante el proceso de división de los paquetes de trabajo, así como durante la detallización de las tareas, inevitablemente habrá ciertas incertidumbres. Estos elementos deben registrarse en el registro de riesgos del proyecto, como temas que requieren una atención especial durante la elaboración y ejecución del plan del proyecto. Cuando sea necesario, se deben elaborar planes de respaldo. Una vez que se ha elaborado el plan de horas de trabajo, es entonces cuando el ingeniero de planificación comienza a desempeñar realmente su papel: realiza un conteo de los diferentes tipos de tareas que deben realizarse, elabora un gráfico que muestra las necesidades de mano de obra y discute las opciones disponibles con el fin de optimizar el suministro de recursos humanos. Solo al clasificar y resumir los planes de ejecución se puede obtener la primera versión del plan de trabajo. Sobre esta base, se realizan discusiones y optimizaciones en relación con los puntos clave del proyecto, y, si es necesario, se ajustan los propios hitos del proyecto. Finalmente, según las condiciones reales del proyecto, se optimiza el plan del mismo y se ajustan los planes de trabajo, para obtener una versión mejorada o el plan final. Dado que las horas de trabajo y los materiales necesarios para cada uno de los planes ya están especificados en los paquetes de trabajo y en las listas detalladas de tareas, el propio plan ya incluye un control de costos. Dado que el propio plan ya ha detallado la gestión del proyecto como un paquete de tareas, la gestión de la calidad del proyecto también se ha incluido en dicho plan, y se han asignado los recursos correspondientes. Durante el proceso de discusión de recursos y costos, la propuesta ya fue analizada y definida de forma preliminar, y se identificaron los riesgos; por lo tanto, el propio proceso de elaboración de este plan constituye un proceso de control de riesgos. En lugar de realizar un análisis rígido de los riesgos del proyecto. La lista de suposiciones en el proceso de elaboración del plan, así como el enfoque seguido para su creación, determinan la viabilidad del plan del proyecto. Como plan, una vez aprobado, el enfoque del gestor de proyectos se traslada al control de los riesgos en cada uno de los puntos clave. En la fase de implementación del proyecto, por un lado, se debe prestar especial atención al control de las condiciones hipotéticas en las que se elaboró el plan del proyecto, es decir, a los riesgos. Por otro lado, es necesario analizar los puntos que aún no se han completado, a fin de poder realizar los ajustes adecuados en el plan restante. Sí, los planes deben poder ajustarse, y de hecho es necesario que así sea. Un plan que no se puede ajustar solo puede considerarse una tontería y un farol. Porque el plan es la guía que cada persona utiliza para organizar su trabajo diario. Pero, cuando tu plan ya presenta desviaciones graves y duraderas con respecto a la realidad, ¿cómo puede seguir sirviendo como guía para la ejecución del proyecto? En mi opinión, esto es algo muy poco serio. Un plan que no es serio es un plan sin dignidad; y un plan sin dignidad inevitablemente conduce a un proyecto fracasado. En el extranjero, existe un proceso llamado “Lessons learned”, que en realidad es la extensión y aplicación del ciclo PDCA de control de calidad. Esto también es aplicable en la gestión de proyectos. A través del análisis de las situaciones de desviación, se pueden identificar muchas cuestiones que merecen atención durante la ejecución posterior del proyecto, lo que permite minimizar sus riesgos. Desde el punto de vista de un extranjero, especialmente de un estadounidense, un proyecto consiste simplemente en elaborar un plan y luego seguir ese plan paso a paso para llevarlo a cabo. Quienes elaboran el Plan son las personas de alto rango del proyecto, mientras que quienes lo ejecutan parecen no necesitar un coeficiente intelectual muy alto. De repente tuve ganas de escribir algo, así que escribí tanto, sin parar.