¡Las 5 etapas de la gestión de la seguridad, su empresa también debe atravesarlas!

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En la gestión de la seguridad empresarial, generalmente se pasan por 5 etapas: gestión patológica, gestión basada en la experiencia, gestión mediante sistemas, gestión sistemática y gestión cultural. Estas 5 etapas corresponden también al nivel de cultura de seguridad de la empresa. La alta dirección y los responsables de la seguridad deben conocer en qué fase de la cultura de seguridad se encuentra actualmente su empresa, para así poder establecer objetivos de desarrollo más ambiciosos y seguir mejorando continuamente con el fin de hacer realidad la visión de crecimiento de la empresa. I. Etapa de gestión patológica. En esta etapa, la cultura de seguridad de la empresa se encuentra en un nivel muy bajo; la gestión de la seguridad en la empresa es deficiente y se lleva a cabo de manera caótica. Esto se manifiesta en los siguientes aspectos: la dirección de la empresa no muestra interés por la seguridad de los empleados; lo que más les importa es evitar que los empleados causen problemas. Incluso cuando hay comunicación y intercambio de información relacionada con la seguridad, este ocurre de arriba hacia abajo ； Las empresas no cuentan con un departamento de seguridad dedicado. Las personas encargadas de las tareas relacionadas con la seguridad suelen formar parte del personal administrativo general, y gestionan los asuntos relacionados con la seguridad según sus preferencias y experiencia personales. Algunas empresas contratan a personal de seguridad únicamente para cumplir con los requisitos legales ； Las empresas cuentan con muy pocos procedimientos de gestión y de operación; prácticamente no existen sistemas específicos para la gestión de la seguridad. Los escasos requisitos de seguridad que existen están incluidos dentro de las normas generales de gestión, y su objetivo principal es restringir el comportamiento de las personas, prohibiendo esto y aquello La percepción que la gente tiene sobre las infracciones es que “mientras nadie te atrape, no hay problema”, y actúan según su instinto para proteger su propia seguridad ； En esta fase, no hay muchas reuniones que traten sobre cuestiones de seguridad. Se trabaja directamente en las tareas, y no se presta mucha atención a los aspectos relacionados con la calidad, y mucho menos a los aspectos de seguridad ； En el lugar de trabajo, la gente simplemente no sabe qué son los conceptos de identificación de peligros y control de riesgos ； La capacitación es muy escasa, y el suministro de equipos de protección es lamentablemente insuficiente, o incluso inexistente. No hay un plan de trabajo completo; es algo muy sencillo, centrado en ahorrar dinero. Ni siquiera se puede hablar de un plan de seguridad. Por lo general, no existen informes escritos sobre la seguridad, lo que permite ocultar los accidentes. No se presentan informes a las autoridades competentes después de que ocurren los accidentes; solo se realizan investigaciones cuando se producen accidentes graves. Tampoco hay registros de seguimiento ni de medidas correctivas para resolver dichos accidentes ； En cuanto a las causas del accidente, no se tienen en cuenta los factores humanos; basta con que no haya infracciones legales, sin considerar nada más que la protección de las empresas y las ganancias. Al elegir a los contratistas, solo se tiene en cuenta el factor económico; rara vez se considera la seguridad. Las empresas piensan que la responsabilidad por la seguridad de los contratistas recae sobre ellos mismos, y que no tiene nada que ver con la empresa ； Falta de inspecciones de seguridad; cuando las hay, son solo formales. Y ni hablar de que alguien realice inspecciones de seguridad a diario; solo se presta atención a las auditorías financieras. II. Etapa de gestión basada en la experiencia. Esta es la fase inicial de la cultura de seguridad en una empresa. Aunque se realizan muchos esfuerzos para garantizar la seguridad, todavía ocurren muchos accidentes. Esto se manifiesta en los siguientes aspectos: entre las ganancias y la seguridad, la dirección considera que los costos son importantes; a veces se invierte algo en el mantenimiento del equipo, pero los factores relacionados con la producción siguen teniendo prioridad. Al elegir a un contratista, se presta más atención al precio, sin tener en cuenta las cuestiones de seguridad. Las empresas consideran que el contratista es el único responsable de su propia seguridad. En esta etapa, los departamentos de seguridad eran muy pequeños y no tenían muchos poderes. El personal de seguridad no tiene pasión por su trabajo; es un puesto sin importancia. Los trabajadores solo se basan en su propia experiencia para garantizar la seguridad; carecen o tienen muy poca conciencia sobre las medidas de prevención. Los accidentes no ocurren simplemente por cuestión de suerte. Los empleados tienen como objetivo la obediencia; para ellos, la seguridad es una forma de obediencia pasiva ； Los niveles directivos de todos los niveles consideran que la seguridad es únicamente responsabilidad del departamento de seguridad y del gerente de seguridad, sin la participación de la alta dirección. La dirección impondrá sanciones por los accidentes que ocurran, pero no recompensará a quienes demuestren un buen desempeño en materia de seguridad ； Después de un accidente, la dirección hace promesas verbales sobre la seguridad, pero con el paso del tiempo esas promesas se olvidan rápidamente. La reacción habitual ante los accidentes es despedir directamente al empleado. El informe de seguridad es muy sencillo; una vez obtenido, la empresa no hace un seguimiento de las acciones correctivas. En la investigación del accidente aún no se ha establecido un sistema para buscar las causas fundamentales; no se ha realizado un análisis sistemático y completo del accidente, ni se ha considerado si los accidentes anteriores podrían estar relacionados con el actual. Después de un accidente grave o mortal, se inspecciona el lugar donde tuvo lugar la actividad. **A veces, las autoridades competentes o terceros realizan auditorías, pero la propia empresa no lo hace con frecuencia; e incluso cuando lo hace, ignora deliberadamente algunos aspectos sensibles. Todo el proceso de auditoría se centró en los hechos concretos, sin analizar los problemas del sistema de gestión; por lo tanto, es imposible evitar que se produzcan accidentes similares ； No hay planes de auditoría ni de revisión; la auditoría se considera como un medio de castigo. Los gerentes consideran que la capacitación es una pérdida de tiempo ； Durante este período, los gerentes organizan reuniones en las que dicen lo que se les ocurre; a veces, parece que tener esas reuniones es una pérdida de tiempo. Cuando los gerentes inspeccionan el lugar donde se realizan las tareas, lo hacen de forma superficial, revisando solo lo que está a su alcance. No tienen un enfoque sistemático, ni existen registros escritos al respecto. III. Etapa de gestión institucional. En esta etapa, la cultura de seguridad de la empresa alcanza un nivel intermedio. Aunque la empresa cuenta con sistemas detallados para gestionar la seguridad, todavía ocurren muchos accidentes. Esto se manifiesta en los siguientes aspectos: los líderes del departamento de seguridad pueden llegar a ocupar puestos de nivel medio; el departamento crece en tamaño y adquiere ciertos poderes. Las reuniones son muy negativas; la gente asiste a ellas solo por obligación. Es una buena oportunidad para culpar a otros por los accidentes del pasado ； Las empresas transmiten una gran cantidad de información a sus empleados y realizan frecuentes actividades de capacitación. Sin embargo, la dirección habla mucho sobre los problemas de seguridad de los trabajadores, pero escucha poco; hay poca comunicación de abajo hacia arriba. Las empresas consideran que un buen desempeño en materia de seguridad puede ser motivo para un ascenso. Al establecer una línea de referencia para los incidentes, al recopilar y hacer públicos todos los datos, se puede medir la tasa de incidentes. Pero sin predecir la tendencia en el desarrollo de los accidentes ni inferir qué accidentes podrían ocurrir en el futuro, no se hace ningún esfuerzo por utilizar “números” para establecer objetivos concretos. En cuanto a la visión sobre los accidentes, la dirección comenzó a considerar la posibilidad de reducir el tiempo de exposición para disminuir su ocurrencia. Se quejaron de las máquinas defectuosas y de la falta de mantenimiento adecuado. Al mismo tiempo, la dirección no analizó las causas subyacentes de los accidentes desde una perspectiva global. Se juega a hacer malabares entre seguridad y beneficios para mantener el equilibrio; la inversión en seguridad puede ser mayor o menor. Si ninguno de los contratistas cumple con los requisitos, entonces contrátese al que sea mejor. Los empleados que incumplen las normas de seguridad pueden ser despedidos; los empleados que sí cumplen con dichas normas lo hacen únicamente por miedo a ser despedidos o castigados. Que los empleados cumplan con las normas de seguridad es algo pasivo ； La dirección supervisa y controla la seguridad, enfatizando reiteradamente su importancia y estableciendo objetivos de seguridad concretos. Las empresas, de arriba hacia abajo, comenzaron a darse cuenta de las pérdidas causadas por los accidentes. Después de que ocurrían estos accidentes, se realizaban numerosas estadísticas y, al mismo tiempo, se llevaba a cabo un análisis de los mismos. No se comparte información sobre los accidentes; es necesario mejorar la identificación de las causas de estos y las medidas correctivas a tomar ； Existen normas y estándares internos basados en los accidentes, y las empresas esperan mejorar su nivel de gestión invirtiendo dinero en ello. Después de un accidente, se lleva a cabo una gran cantidad de capacitaciones, lo que refuerza su efectividad. Elegir a un contratista implica muchos pasos, y muchos de ellos son innecesarios ； La fase de preselección consiste, por lo general, en revisar el historial de accidentes del contratista. Si este no cumple con los requisitos, se reducen las condiciones para su contratación ； Sin considerar la ayuda para que los contratistas alcancen estándares elevados. Las técnicas de gestión de riesgos en el lugar de trabajo son insuficientes; la capacidad de las personas para detener proactivamente las tareas peligrosas es muy baja. En el lugar de trabajo solo existen algunos estándares sobre qué se puede y qué no se puede hacer; no hay otras técnicas de gestión de riesgos, y no existe un sistema sistemático de gestión de riesgos en el sitio de operaciones. Existen planes de trabajo, pero rara vez se evalúa la calidad de dichos planes. Existen muchos procedimientos de trabajo, pero estos suelen ser el contenido principal de la formación. Al principio, había muchos procedimientos; el personal de seguridad los elaboraba y obligaba a los empleados a cumplirlos. Los empleados no participaban en la creación de esos procedimientos. Se gastó mucho tiempo en ello, pero a veces no resultaban muy útiles. Los informes de seguridad siguen un formato establecido y se empieza a gestionarlos por escrito; se comienza a registrar algunos riesgos en el lugar de trabajo, y surge un sistema preliminar de seguimiento de las medidas correctivas. Las empresas comienzan a exigir que se mejoren todos los documentos relacionados. Se inició la investigación del accidente y se comenzó a establecer algunos sistemas de transmisión de información. Existen planes de inspecciones periódicas, pero todas son muy superficiales y solo se centran en algunas tareas de alto riesgo. Les gusta inspeccionar a los demás, pero su propia inspección interna es bastante deficiente. Alguien verifica la seguridad a diario, pero la alta dirección no participa. Las inspecciones en el lugar de trabajo se realizan solo según los requisitos mínimos; existen manuales de procedimientos para garantizar una producción segura por parte de los empleados. IV. Etapa de gestión del sistema. Esta es una etapa avanzada en la cultura empresarial; en ella, nos esforzamos por identificar posibles riesgos y evitar accidentes. Esto se manifiesta en los siguientes aspectos: la empresa cuenta con un sistema de recompensas que premia a quienes demuestran un buen desempeño en materia de seguridad. TRCF sirve como criterio para determinar dichas recompensas ； Entre la seguridad y las ganancias, es posible lograr un equilibrio positivo entre la producción y las ganancias ； Antes de contratar a los proveedores, es necesario que cumplan con estándares elevados; de lo contrario, se producirán retrasos en las obras. Pero a veces también se tienen en cuenta cuestiones económicas. Se comienza a considerar que la gestión de EHS está relacionada con los contratistas; la evaluación previa se basa en los registros de seguridad anteriores, y existe un sistema que permite a las empresas ayudar a los contratistas en su capacitación. La dirección comenzó a prestar atención al funcionamiento de todo el sistema EHS, incluidos los procesos y procedimientos, pero aún así ocurren algunos accidentes ； Después de un accidente, es posible compartir casos similares y corregir las deficiencias detectadas ； El nivel operativo escribe los programas, mientras que la dirección los aprueba. La dirección reconoció el deseo de diálogo mutuo entre los niveles operativos, y se estableció una comunicación bidireccional entre ellos. Hay respuesta para toda pregunta; en el lugar de trabajo se enfatiza el cuidado mutuo entre los trabajadores. Los colegas han comenzado a cuidarse mutuamente en cuanto a la seguridad; ya hay algunas promesas al respecto, pero en general, parece que no se está haciendo lo mejor posible. En esta etapa, EHS brindó un trato muy favorable y consideró que se trata de un trabajo muy importante. El departamento de capacitación lleva a cabo sus actividades de acuerdo con el plan de formación, brindando capacitación continua a los trabajadores de forma periódica. Aún no existe un procedimiento para evaluar las capacidades de los empleados, pero la función de la formación sigue siendo bastante limitada. Se comienza a implementar el análisis de seguridad en el lugar de trabajo y se aplica un sistema de trabajo en parejas. El plan de trabajo incluye un sistema de permisos para las tareas y la gestión de itinerarios, entre otros; todos ellos siguen un formato estándar, lo que generalmente permite su implementación y ejecución, así como la evaluación de su eficacia. Se exige que los procedimientos se actualicen periódicamente en tiempo real; si los trabajadores consideran necesario actualizar algún procedimiento de trabajo, entonces se revisa y actualiza. Se comenzó a promover la idea de “escribir lo que se hace, y hacer lo que se escribe”. El informe de seguridad se centra en el porqué, y no en lo que ocurrió ni en cuándo ocurrió, permite presentar el informe rápidamente y incluye espacios en blanco para completarlos en el futuro. Los informes de accidentes se utilizan para compartir información sobre los mismos y las lecciones aprendidas dentro de la empresa. Existen investigadores de accidentes capacitados, además de sistemas para hacer un seguimiento de los cambios que ocurren y registrarlos, pero esto no se hace siempre. No se prestó atención a los posibles accidentes, ni a todos los informes sobre riesgos, intentos fallidos, incidentes y accidentes. Dentro de la organización hay numerosas auditorías, incluidas auditorías cruzadas. La auditoría se considera algo positivo. El jefe de equipo puede realizar inspecciones diarias personalmente, al tiempo que anima a los trabajadores a que revisen su propia seguridad. Las verdaderas inspecciones realizadas por los administradores no son meramente formales, pero sus habilidades para detectar riesgos necesitan ser mejoradas aún más. Además, los administradores también participan en auditorías internas cruzadas. V. Etapa de gestión cultural: En los países occidentales desarrollados, la gestión de la seguridad industrial ya ha superado las etapas anteriores de gestión basada en enfoques patológicos, en la experiencia, en sistemas formales o en estructuras organizativas. Muchas empresas se encuentran ya en la etapa final de la gestión basada en una cultura de seguridad. Cuando una empresa llega a la etapa en la que puede gestionarse mediante una cultura de seguridad, entonces los estándares que establece son superiores a los requisitos legales y a las normas del sector. Por ejemplo, en la industria internacional de exploración petrolera, los estándares aplicados son superiores a la mayoría de los requisitos legales. La industria internacional de exploración petrolera aboga por que “en las obras en campo, solo queden huellas de pies” ”. La característica de esta etapa es el reconocimiento de que un buen desempeño en materia de seguridad es lo más importante, y de que los trabajadores pueden realizar una autoevaluación durante el proceso de trabajo. La tasa de incidentes en la empresa es inferior a los estándares del sector; se presta mucha atención a las conductas inseguras por parte de los empleados. Se utilizan medidas tanto “suaves” como “estrictas” para gestionar la situación, y todo el personal trabaja en la implementación de planes de mejora para elevar el nivel de gestión. La relación entre seguridad y beneficios ya no es un tema de discusión; las empresas pueden retrasar los proyectos para que los contratistas cumplan con los estándares de seguridad. Los contratistas reciben una atención especial desde el primer día de trabajo; la empresa aplica a ellos los mismos estándares en cuanto a compromisos con su seguridad. En las empresas con una excelente gestión, los contratistas son controlados desde el principio. No se puede distinguir entre los contratistas y los empleados de la empresa; esto se logra mediante el compartir información como políticas, procedimientos y prácticas relacionadas con EHS. En las empresas bien gestionadas, la dirección y los empleados de nivel inferior pueden comunicarse entre sí de manera bidireccional. A veces, los gerentes reciben más feedback del que dan ellos mismos. Todo este proceso es transparente; los gerentes consideran que si a los empleados les ocurre algo malo, es como si le ocurriera algo malo a sus propios familiares ； Se considera que la reunión es una oportunidad de comunicación, pero no se requiere notificación formal; cualquiera puede convocarla en cualquier momento y participar libremente. Al hablar con algunos consultores occidentales, podemos saber que en las empresas occidentales, incluso los comités mensuales de EHS, están formados principalmente por representantes de los empleados de primera línea. Los empleados pueden asistir libremente a las diversas reuniones, lo que permite una comunicación eficaz de la información. Algunas de las grandes empresas occidentales ya han eliminado los departamentos de EHS, ya que no son necesarios. La actitud de seguridad se ha convertido en un aspecto tan importante como los conocimientos y habilidades. El compromiso y el nivel de cumplimiento en cuanto al cuidado mutuo entre los empleados son muy altos. En las grandes empresas occidentales, los empleados plantean la necesidad de capacitación; se da cada vez más importancia al conocimiento y las habilidades adquiridas a través de la formación. La capacitación se considera ahora como un proceso dentro de la carrera profesional, y ya no se ve como algo que se recibe pasivamente. Los trabajadores identifican proactivamente las necesidades y métodos de formación. Las normas se establecen a nivel operativo; los empleados de las empresas occidentales revisan periódicamente los análisis de seguridad en el trabajo. La gente está dispuesta a discutir los peligros y riesgos, y a advertir activamente a los demás sobre ellos. Ellos actualizarán y revisarán constantemente los procedimientos para que sean precisos y eficaces. Ellos consideran que la seguridad es asunto suyo y de sus colegas; todos verifican la seguridad y pueden negarse a trabajar según las condiciones del lugar. La dirección, al considerar las cosas, integra de manera orgánica la seguridad y otros aspectos, y la materializa a través de medidas efectivas. Los altos directivos se centran en los informes diarios de seguridad y en el intercambio de información dentro de la empresa. Los planes de trabajo incluyen sistemas de autorización para realizar tareas y gestión de itinerarios, entre otros elementos que forman parte del proceso de trabajo en su conjunto. Hay menos documentos, y las personas se concentran más en cómo llevar a cabo sus tareas. El plan debe difundirse ampliamente y ser conocido por todos. Las compañías petroleras occidentales utilizan sistemas electrónicos para gestionar los documentos relacionados con EHS. A través de auditorías internas y externas, buscan identificar posibles riesgos, y luego analizan detenidamente dichos riesgos para tomar medidas correctivas. Su atención se centra más bien en el comportamiento de las personas ； Utilizan datos estadísticos como eventos, accidentes, investigaciones y análisis para predecir las tendencias de desarrollo futuras, e incluyen dichos datos en sistemas de seguimiento ； Cualquier incidente o accidente que ocurra en el lugar de trabajo puede ser objeto de una respuesta rápida por parte de la alta dirección ； La dirección considera que la seguridad puede generar valor; ya no se pregunta quién es el responsable de los accidentes, ni se culpa a nadie. En lugar de eso, la dirección busca sus propias causas para mejorar, y examina los sistemas y al personal desde una perspectiva más amplia. Después de un accidente, la dirección puede participar en la investigación del mismo. VI. Conclusión. Al conocer las características de las empresas en las diferentes etapas de su cultura de seguridad, podemos definir con mayor precisión en qué etapa nos encontramos. De este modo, podemos trabajar de manera más orientada hacia el objetivo de mejorar la cultura de seguridad de la empresa. Aprovecharé mi experiencia en la gestión de EHS en operaciones internacionales de exploración petrolera para explicarles cómo entiendo el concepto de EHS.