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Teoría de la gestión científica. Figura representativa: Frederick Taylor (1856-1915). 1. Se proponen métodos de trabajo científicos para los trabajadores, con el fin de utilizar eficazmente su tiempo y mejorar su productividad. Se estudia la racionalidad de los movimientos que realizan los trabajadores durante su labor, se eliminan los movimientos innecesarios, se mejoran los movimientos necesarios, y se establece un tiempo estándar para completar cada operación, definiendo así una cuota de tiempo de trabajo. 2. Realizar una selección científica de los trabajadores, así como su capacitación y promoción. Elegir a los trabajadores adecuados para asignarlos a los puestos correspondientes, y capacitarlos en los métodos de operación estándar, para que puedan desarrollarse progresivamente en su trabajo. 3. Establecer procedimientos técnicos científicos para estandarizar las herramientas, máquinas y materiales, así como el entorno de trabajo, y consignarlos por escrito. 4. Implementar un sistema de remuneración por pieza que sea motivador. A los trabajadores que cumplen o superan las cuotas de trabajo, se les paga una tarifa salarial más alta por pieza ； A los trabajadores que no logran cumplir con la cuota establecida, se les paga un salario más bajo. 5. Separación entre la gestión y el trabajo. Los gerentes y los trabajadores colaboran estrechamente en el trabajo para garantizar que se realice de acuerdo con los procedimientos de diseño establecidos. Teoría de la organización. Figura representativa: Max Weber (1864-1920). Weber describió el modelo ideal de organización burocrática, que presenta las siguientes características: 1. Los miembros de la organización deben tener responsabilidades definidas y formales, y ejercer sus funciones de acuerdo con la ley. La organización se establece mediante procedimientos legales, debe tener objetivos claros y, gracias a un conjunto completo de normativas, regula el comportamiento de sus miembros con el fin de perseguir y alcanzar eficazmente sus objetivos. 2. La estructura de la organización es un sistema de control en capas. Dentro de la organización, se establece una relación de mando y obediencia entre sus miembros según su rango. 3. La relación entre las personas y el trabajo. Las relaciones entre los miembros son únicamente relacionadas con las cosas, y no con las personas. 4. Selección y protección de los miembros. Cada puesto se cubre, de acuerdo con las limitaciones en cuanto a cualificaciones (experiencia o formación académica), bajo el principio del contrato libre, tras superar un examen público, con el objetivo de que cada persona pueda aprovechar al máximo sus habilidades. 5. División del trabajo especializado y formación técnica. Se debe asignar una labor adecuada a los miembros, definiendo claramente el alcance de sus tareas y sus responsabilidades. Luego, se puede mejorar la eficiencia en el trabajo a través de la formación técnica. 6. Salarios y ascensos de los miembros. Se pagan salarios según el cargo, y se establecen sistemas de recompensas y sanciones así como de promociones, para que los miembros trabajen con tranquilidad y desarrollen un espíritu emprendedor. Teoría general de la administración. Representante: Henri Fayol (1841-1925). La investigación de Taylor comenzó con el “trabajador frente al torno”, y su enfoque principal fue la eficiencia del trabajo específico dentro de la empresa. La investigación de Fayol partió del “gerente general sentado en su escritorio”, tomando a la empresa en su conjunto como objeto de estudio. Fayol distinguió entre dirección y gestión, considerando que se trataba de dos conceptos diferentes, siendo la gestión parte de la dirección. A través del análisis de todas las actividades de la empresa, las actividades de gestión se separan de las funciones operativas (que incluyen cinco funciones principales: técnica, comercial, de negocio, de seguridad y contable), convirtiéndose así en la sexta función de la gestión. Además, se llegó a una definición de gestión en un sentido general, a saber: “La gestión es una actividad independiente y universal, con su propio conjunto de conocimientos, compuesta por diversas funciones; es un proceso mediante el cual los gerentes alcanzan sus objetivos al llevar a cabo dichas funciones”. ” Fayol también analizó los requisitos relativos de las diversas capacidades para los gerentes que se encuentran en diferentes niveles de gestión. A medida que la empresa crece, pasando de ser pequeña a grande, y los puestos ascienden de nivel, la importancia de las habilidades de gestión entre las capacidades necesarias para un gerente aumenta constantemente. En cambio, la importancia de otras capacidades como las técnicas, comerciales, financieras, de seguridad o contables disminuye en proporción. Fayol propuso 14 principios de la gestión en general: 1. División del trabajo ； 2. Poder y responsabilidad ； 3. Disciplina ； 4. Mando unificado ； 5. Liderazgo unificado ； 6. Los intereses individuales deben ceder ante el interés general ； 7. Remuneración del personal ； 8. Concentración ； 9. Sistema de rangos ； 10. Orden ； 11. Equidad ； 12. Estabilidad del personal ； 13. Espíritu pionero ； 14. Espíritu de equipo. Teoría de las relaciones humanas. Representante principal: Mayo (1880-1949). Figuras destacadas de la teoría clásica de la administración como Taylor y Fayol hicieron contribuciones sobresalientes al desarrollo del pensamiento y la teoría administrativa en diferentes ámbitos, ejerciendo una profunda influencia en la práctica gerencial. Sin embargo, compartían la característica de enfatizar la cientificidad, racionalidad y disciplina en la administración, sin prestar suficiente atención al factor humano y su papel dentro de ella. Los experimentos que Mayo llevó a cabo durante nueve años en la fábrica de Western Electric en Hawthorne, conocidos como los Estudios de Hawthorne, marcaron el inicio real del estudio del comportamiento humano dentro de las organizaciones. Los resultados de los experimentos de Hawthorne refutaron las suposiciones de la teoría tradicional de la gestión respecto a las personas. Demostraron que los trabajadores no son individuos pasivos e aislados; su comportamiento no está determinado únicamente por los incentivos económicos. Los factores más importantes que influyen en la productividad no son las condiciones laborales ni las remuneraciones, sino las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo. En base a esto, Mayo planteó su propia opinión: 1. Los trabajadores son “seres sociales” y no “seres económicos”. 2. En las empresas existen organizaciones informales. 3. La nueva capacidad de liderazgo consiste en aumentar la satisfacción de los trabajadores. Teoría de las necesidades jerárquicas. Figura representativa: Maslow (1908-1970). Esta teoría se basa en 3 suposiciones fundamentales: 1. Para que una persona pueda sobrevivir, sus necesidades influyen en su comportamiento. Solo las necesidades no satisfechas pueden influir en el comportamiento; las necesidades ya satisfechas no pueden servir como herramienta de motivación. 2. Las necesidades humanas se organizan en un orden determinado, según su importancia y nivel de complejidad, desde las básicas (como la comida y la vivienda) hasta las más complejas (como la autorrealización). 3. Cuando las necesidades de un determinado nivel de una persona están satisfechas al menos en parte, entonces esa persona busca satisfacer las necesidades del nivel siguiente. De esta manera, se va ascendiendo nivel por nivel, lo cual constituye la fuerza motriz que impulsa a seguir esforzándose. Maslow propuso los 5 niveles de necesidades de la siguiente manera: 1. Las necesidades fisiológicas, que son las necesidades básicas para la supervivencia del individuo. Como comida, bebida y alojamiento. 2. Necesidades de seguridad, que incluyen la protección psicológica y material, como estar a salvo de robos, prevenir accidentes peligrosos, contar con empleo estable, así como seguros sociales y fondos de jubilación. 3. Necesidades sociales: el ser humano es un miembro de la sociedad y necesita amistad y un sentido de pertenencia al grupo. Las relaciones interpersonales requieren compasión mutua, ayuda recíproca y reconocimiento. 4. Respetar las necesidades, incluyendo el derecho a ser respetado por los demás y tener un sentido de autoestima propio. 5. La necesidad de autorrealización se refiere a la posibilidad de, a través del propio esfuerzo, hacer realidad las expectativas que uno tiene para la vida. De esta manera, se puede sentir que la vida y el trabajo tienen un verdadero sentido. Teoría X-Y. Figura representativa: Douglas McGregor (1906-1964). 1. Las personas en general no odian trabajar por naturaleza; el esfuerzo físico y mental que implica el trabajo es algo tan natural como jugar o descansar. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción, y por eso se realiza voluntariamente ； También podría ser un castigo, por lo que se intenta evitar siempre que sea posible. Depende del entorno, en realidad. 2. El control y el castigo externos no son los únicos métodos para motivar a las personas a esforzarse por alcanzar los objetivos de la organización. Incluso representa una amenaza y un obstáculo para las personas, y ralentiza su proceso de maduración. Las personas están dispuestas a practicar la autogestión y el autocontrol para lograr los objetivos que deben alcanzarse. 3. No hay contradicción entre las exigencias de la autorrealización personal y las conductas que exige la organización. Si se brindan las oportunidades adecuadas, es posible alinear los objetivos personales con los objetivos de la organización. 4. Las personas comunes, en condiciones adecuadas, no solo aprenden a asumir responsabilidades, sino también a buscarlas. Eludir las responsabilidades, la falta de ambición y la priorización de la seguridad son, por lo general, resultados de la experiencia, y no de la naturaleza humana. 5. La mayoría de las personas, y no solo unas pocas, son capaces de demostrar una gran imaginación, inteligencia y creatividad al resolver los problemas difíciles de la organización. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual de las personas comunes solo se aprovecha parcialmente. Teoría de las cuadrículas de gestión. Figura representativa: Robert Blake. Esta teoría aboga por utilizar diagramas en forma de cuadrículas para representar e investigar los estilos de liderazgo. El eje vertical y el eje horizontal representan, respectivamente, el grado de preocupación que los líderes empresariales tienen por las personas y por la producción. En el cuadrante de gestión, 1.1 representa una gestión deficiente, ya que hay muy poco interés tanto en la producción como en las personas ； 9.1 La representación orientada se refiere a la gestión de tareas, centrándose en las tareas de producción y prestando poca atención a los factores humanos ； 1.9 La gestión orientada representa lo que se conoce como gestión de tipo club; su enfoque principal es el cuidado de las personas. En la empresa reina un ambiente relajado y amigable, y no se presta mucha atención a las tareas de producción ； 5.5 La representación orientada indica una gestión de tipo intermedio, ni centrada en la producción ni en las personas; al cumplir las tareas, no se destaca en particular ； 9.9 representa un tipo de gestión ideal: se preocupa tanto por la producción como por las personas, y permite combinar los objetivos de la organización con las necesidades individuales de la manera más óptima y eficaz. Estudio de los gerentes eficaces. Figura representativa: Drucker. Él cree que, para ser un gerente eficaz, es necesario desarrollar cinco hábitos de pensamiento*: 1. Saber dónde invertir el tiempo. Los gerentes deben ser conscientes de que el tiempo del que disponen para tomar decisiones es muy limitado. Por lo tanto, deben aprovechar ese tiempo limitado para trabajar de manera sistemática. 2. Los gerentes eficaces deben prestar atención a los factores externos y concentrar sus esfuerzos en lograr resultados, y no en el trabajo en sí. 3. Los gerentes eficaces basan su trabajo en las fortalezas que tienen a su disposición: sus propias fortalezas, las fortalezas de sus superiores, colegas e subordinados, así como las fortalezas que ofrece la situación en la que se encuentran. En otras palabras, basan su trabajo en lo que son capaces de hacer. Ellos no construyen su trabajo sobre las debilidades. 4. Los gerentes eficaces concentran su energía en unas pocas áreas clave. En estos campos, un trabajo excelente dará como resultado logros sobresalientes. Ellos se establecen prioridades y se adhieren al principio de dar prioridad a lo más importante. Ellos saben que no tienen más remedio que hacer primero las cosas más importantes y dejar de lado las secundarias. De lo contrario, no se logrará nada. 5. Por último, los gerentes eficaces toman decisiones eficaces. Ellos saben que las decisiones efectivas a menudo se toman sobre la base de “opiniones dispares”, y no sobre la base de “puntos de vista unificados”. Teoría Z: Figura representativa: William Ouchi. En el proceso de investigación de la Teoría Z, Ouchi eligió algunas empresas típicas de Japón y Estados Unidos para su estudio. Estas empresas tienen filiales o fábricas en su propio país y en el del otro país, y adoptan diferentes tipos de sistemas de gestión. Los estudios realizados en Japón indican que su forma de gestionar los negocios suele ser más eficiente que la de Estados Unidos. Esto está en consonancia con el crecimiento acelerado de la economía japonesa a partir de finales de la década de 1970. Por lo tanto, el autor propone que las empresas estadounidenses deberían combinar las características de su propio país con los métodos de gestión japoneses*, para así desarrollar sus propios métodos de gestión. Él definió este estilo de gestión como un estilo de gestión en forma de “Z”, y lo desarrolló teóricamente, dando a este enfoque el nombre de “Teoría Z”. La Teoría Z sostiene que el éxito de toda empresa depende de la confianza, la sensibilidad y la cercanía entre las personas. Por lo tanto, propone que la honestidad, la apertura y la comunicación sean los principios fundamentales para llevar a cabo una “**gestión**” eficaz. El modelo 7-S de McKinsey considera que la estrategia, la estructura y los sistemas son el “hardware” necesario para el éxito de una empresa. Por su parte, el estilo de liderazgo, el personal, las habilidades y los valores compartidos se consideran el “software” que permite a la empresa funcionar con éxito. El modelo 7-S de McKinsey recuerda a los gerentes de todo el mundo que el software y el hardware son igualmente importantes. Los dos académicos señalan que aspectos humanos que las empresas han ignorado durante mucho tiempo, como la irracionalidad, la terquedad, la intuición o la preferencia por organizaciones informales, en realidad pueden ser gestionados; esto está estrechamente relacionado con el éxito o el fracaso de las empresas y no debe pasarse por alto. Horario de trabajo flexible. El horario de trabajo flexible fue propuesto en la década de 1960 por economistas alemanes, con el objetivo principal de resolver los problemas de congestión del tráfico para los empleados al ir y volver del trabajo. A partir de la década de 1970, este sistema se desarrolló de manera estable en Europa y América. En Europa, en 1975 había unos 700.000 trabajadores en el Reino Unido. En Suiza, se estima que en 1977 el 40% de los trabajadores industriales seguían este sistema. En Alemania, aproximadamente una cuarta parte de los trabajadores aplicaba este sistema. En Estados Unidos, también se está implementando un horario de trabajo flexible en algunas industrias donde el trabajo intelectual desempeña un papel importante. Para la década de 1990, aproximadamente el 40 % de las grandes empresas adoptó sistemas de trabajo flexible, entre ellas compañías famosas como DuPont y HP. En Japón, Hitachi introdujo este sistema en 1988. Además de los trabajadores de las líneas de producción, cuarenta mil personas pudieron elegir libremente su horario de trabajo. Empresas grandes como Fuji Heavy Industries y Mitsubishi Electric también adoptaron objetivos similares y llevaron a cabo reformas en ese sentido. Gestión del cambio. El núcleo de la transformación empresarial es la gestión del cambio, y el éxito en esta gestión proviene de la propia gestión del cambio. La tasa de éxito en los cambios no es del 100%, e incluso es aún menor. Esto suele generar el miedo de que “el cambio significa muerte, y no cambiar también significa muerte”. Pero la presión de la competencia en el mercado, las frecuentes actualizaciones tecnológicas y la necesidad de crecer por uno mismo: “El cambio puede fracasar, pero la inacción seguramente lo hará”. Por lo tanto, saber cómo cambiar es más importante que saber por qué cambiar y qué cambiar. La gestión del cambio (Change Management) se refiere a la necesidad de que una empresa adopte estrategias de cambio organizacional cuando su crecimiento es lento, surgen problemas internos y ya no puede adaptarse a los cambios en el entorno empresarial. En tales situaciones, es necesario realizar ajustes y mejoras en las estructuras internas, los procesos de trabajo y la cultura empresarial, con el fin de permitir una transición exitosa de la empresa. Los tres métodos básicos de la gestión del cambio son: primero, deshielo: reconocer que la situación actual no es buena y hacer visible la información negativa sobre la organización que hasta entonces había sido ocultada. II. Cambio: Utilizar la comunicación y la introducción de organizaciones de tipo académico para que los miembros de la organización acepten gradualmente el cambio como un valor positivo. III. Planificar antes de actuar: primero, se debe definir la estrategia de cambio, estableciendo objetivos claros, una evaluación del entorno, un plan de acción y diversas medidas complementarias. El camino de HP: La ganancia es el objetivo principal. Las ventas se realizan al contado, sin posibilidad de crédito. Se busca aumentar la cuota de mercado ofreciendo productos y servicios de calidad a los clientes, en lugar de reducir precios. Se utiliza la mayor parte de las ganancias en reinversión, sumado a los fondos que los empleados destinan a comprar acciones y a otros ingresos en efectivo, como capital necesario para el desarrollo, sin depender de préstamos a largo plazo. Desde 1959, HP ha implementado un programa de compra de acciones para sus empleados, que les permite adquirir una parte de las acciones de la empresa a un precio reducido, según un porcentaje determinado de su salario (la diferencia entre el precio normal y el precio reducido es cubierta por la empresa). Esto ha permitido a HP recaudar una cantidad considerable de fondos para su desarrollo. Esta política de financiación propia requiere un nivel de ganancias bastante alto, además de una gestión adecuada de las existencias y las cuentas por cobrar. Esto difiere de la práctica común en la industria, que consiste en financiarse a través de acciones y de deudas a largo plazo para satisfacer las necesidades de capital. La gestión en forma de “presa” de Panasonic: Panasonic considera que mantener un crecimiento estable para la empresa es algo inherente a su naturaleza. Para que la empresa pueda desarrollarse de manera estable, la gestión en forma de “presa” es un concepto muy importante. El propósito de las presas es detener y almacenar el agua de los ríos, manteniendo así la cantidad necesaria de agua según cambian las estaciones o el clima. Las empresas también necesitan este tipo de mecanismos de regulación y gestión para poder desarrollarse de manera estable. Si los diferentes departamentos de una empresa pudieran funcionar como represas, de modo que, ante cambios en las condiciones externas, no se vieran demasiado afectados y pudieran mantener un desarrollo estable, esa es la idea detrás del concepto de “gestión a la manera de represa”. En una empresa, es necesario que existan “presas” en todos los aspectos: equipos, fondos, personal, inventario, tecnología, planificación o el desarrollo de nuevos productos, entre otros, y que estas cumplan su función. En otras palabras, en todos los aspectos de la gestión se debe mantener una amplia flexibilidad para actuar según sea necesario. El método de la matriz de Boston: La mayoría de las empresas operan simultáneamente en varios negocios. Para que el desarrollo de la empresa pueda adaptarse de manera eficaz a las cambiantes oportunidades del mercado, es necesario asignar los recursos de forma adecuada entre estos diferentes negocios. En este proceso, no se debe basarse únicamente en impresiones para decidir en qué áreas invertir recursos, ya que se debe analizar la rentabilidad potencial de cada área y determinar así su importancia dentro de la empresa. La matriz de Boston es un método muy utilizado para evaluar la cartera de inversiones de una empresa. Estrategia de CI. CI es la abreviatura en inglés de Corporate Identity; en algunos documentos también se le denomina CIS, que es la abreviatura de Corporate Identity System. En traducción literal, se refiere al sistema de identidad corporativa, mientras que en su sentido figurado, se trata del diseño de la imagen corporativa. CI se refiere a que una empresa muestra y difunde de manera consciente y planificada las diversas características de su negocio ante el público en general. De este modo, el público puede tener una imagen y percepción estandarizada y diferenciada de esa empresa en el entorno comercial, lo que facilita su identificación y permite dejar una buena impresión. La CI se divide generalmente en tres aspectos: la identidad conceptual de la empresa —MindIdentity (MI)—, la identidad de comportamiento —BehaviorIdentity (BI)— y la identidad visual —VisualIdentity (VI)—. ERP/EPR (Enterprise Resource Planning), es decir, planificación de recursos empresariales, es un concepto avanzado de gestión empresarial que permite asignar y equilibrar adecuadamente todos los recursos de la empresa. Ofrece múltiples soluciones que ayudan a la empresa a obtener una ventaja competitiva en el feroz mercado. El 80% de las empresas que figuran en la lista de las 500 mejores del mundo utilizan software ERP como herramienta para tomar decisiones y gestionar sus procesos diarios; esto demuestra su eficacia. El proyecto EPR es un enorme proyecto de ingeniería de sistemas; no basta con tener dinero para comprar el software. El ERP es, más bien, un concepto de gestión avanzado. Implica una amplia gama de aspectos que deben tenerse en cuenta, requiere una gran inversión, tiene un largo período de implementación, es difícil de llevar a cabo y conlleva ciertos riesgos. Por ello, es necesario emplear métodos científicos para garantizar el éxito en su implementación. La “gestión del fin” en el caso de los cisnes pequeños: La “gestión del fin” se refiere a la necesidad de que los directivos y todos los empleados de una empresa, frente al mercado y a la competencia, tengan siempre una conciencia de crisis. Deben entender que la empresa puede llegar a su fin, al igual que sus productos. No pueden usar la mala situación económica como excusa para no hacer bien su trabajo, ni tampoco deben complacerse en un estado de “excelencia” temporal. Porque nuestras empresas suelen estar acostumbradas a sobrevivir en un entorno de economía planificada; parece que se adaptan con más facilidad a una economía de mercado en rápido desarrollo, pero les resulta difícil desarrollarse de manera estable. De hecho, el mercado es a la vez limitado e ilimitado. En un determinado período, el mercado para un producto específico de Swan puede ser limitado, pero el mercado de una empresa en sí puede expandirse indefinidamente. Aunque en estos años Little Swan ha logrado desarrollarse, sigue estando rodeada de sensación de crisis. El éxito de Little Swan hoy no garantiza el éxito de mañana; a menudo, los mejores momentos de una empresa son también los comienzos más difíciles. El servicio integral de nivel internacional de Haier. La alta calidad de Haier tiene un significado profundo: no se trata simplemente de cumplir con los estándares establecidos por las fábricas o por normativas específicas, sino de adaptarse a las necesidades del mercado y utilizar la tecnología de punta para lograr una calidad superior. En 1996, el grupo Haier introdujo en el mercado el servicio “Internacional de Calidad de Estrella”. Su contenido esencial consiste en satisfacer continuamente las nuevas necesidades de los usuarios, desde el diseño y fabricación del producto hasta su compra; desde los servicios de diseño a domicilio hasta su instalación; y desde el uso del producto hasta los servicios de seguimiento. Además, se adoptan medidas concretas para institucionalizar y normalizar los servicios en las seis etapas: desarrollo, fabricación, pre-venta, venta, post-venta y seguimiento. El método de “cálculo inverso de costos” utilizado por Hansteel permite establecer dentro de la empresa un mecanismo de gestión basado en el cálculo simulado del mercado y en la rechazo de costos excesivos. Es decir, se utiliza un enfoque simulado para introducir los mecanismos del mercado en la gestión interna de la empresa. Bajo la premisa de mantener las ventajas de la división del trabajo especializada y científica, así como una gestión altamente centralizada y unificada (es decir, planificación unificada, compras unificadas, ventas unificadas; solo existe una cuenta bancaria, y las fábricas secundarias no operan de forma independiente y no tienen personalidad jurídica), se enfoca la atención en el costo como factor clave. Según las leyes objetivas del valor, se utiliza un método de cálculo inverso: se parte del precio al que el producto es aceptado por los consumidores en el mercado, y desde allí se procede hacia atrás, identificando potenciales mediante comparaciones con métodos avanzados. De esta manera, se determinan los costos objetivo para cada etapa del proceso de producción, y estos se distribuyen gradualmente hasta llegar a cada empleado. El concepto de alianza estratégica fue propuesto por primera vez por J. Hopland, presidente de la empresa estadounidense DEC, y por el especialista en gestión R. Nigel. Según ellos, una alianza estratégica es un modelo de cooperación flexible en el que dos o más empresas que comparten intereses estratégicos y tienen capacidades operativas equivalentes se unen mediante diversos acuerdos y contratos, con el objetivo de lograr metas estratégicas como compartir mercados o utilizar recursos de manera conjunta. En este modelo, las empresas complementan sus fortalezas mutuamente, comparten los riesgos y permiten un flujo bidireccional o multidireccional de factores de producción. La forma es la siguiente: 1. Empresa conjunta ； Empresa formada por la contribución conjunta de dos o más empresas, que comparten los riesgos y los beneficios ； Es la forma **comúnmente adoptada actualmente en los países en desarrollo, especialmente en Asia y África.** Las partes colaboradoras aportan sus recursos y ventajas respectivas a la empresa conjunta, lo que permite que esta genere beneficios que una empresa por sí sola no podría lograr. 2. Acuerdo de I+D ； Para un nuevo producto o tecnología, las partes colaboradoras acuerdan un protocolo de desarrollo conjunto ； Al combinar las ventajas de todas las partes, **se aumenta la probabilidad de éxito y se acelera el proceso de desarrollo. Además, todas las partes comparten los costos de desarrollo, lo que reduce dichos costos y los riesgos para cada una de ellas. 3. Producción bajo pedido ； Si una de las partes cuenta con una marca reconocida, pero su capacidad productiva es insuficiente ； La otra parte, por su parte, cuenta con capacidad de producción adicional ； Entonces, la otra parte puede encargar la producción bajo sus especificaciones. Una de las partes puede aprovechar al máximo su capacidad productiva no utilizada para obtener ciertos beneficios ； Para quienes poseen una marca, también es posible reducir los riesgos asociados a las inversiones o adquisiciones. 4. Franquicias ； Se pueden formar alianzas estratégicas a través de acuerdos de licencia, en los cuales una de las partes cuenta con activos intangibles importantes. Esta parte puede firmar acuerdos de licencia con las demás partes, permitiéndoles así utilizar su marca, patentes o tecnologías exclusivas, y de esta manera se crea una alianza estratégica. El propietario no solo puede obtener beneficios, sino que también puede aprovechar las ventajas derivadas de su escala para mejorar el mantenimiento de sus activos intangibles. Por supuesto, el licenciatario se beneficia al poder ampliar sus ventas y obtener ingresos. 5. Participación accionarial mutua ； Las partes que colaboran poseen una cierta cantidad de acciones de la otra parte, con el fin de fortalecer sus vínculos mutuos ； En estas alianzas estratégicas, la relación entre las partes es relativamente más estrecha, y no es necesario fusionar por completo los recursos humanos y los activos de ambas partes. El modelo de análisis de las cinco fuerzas fue propuesto por Michael Porter a principios de los años 80. Este modelo ha tenido un impacto profundo y a nivel mundial en la formulación de estrategias empresariales. Se utiliza en el análisis de estrategias competitivas para poder analizar de manera eficaz el entorno competitivo de los clientes. Las cinco fuerzas son: el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la capacidad de entrada de nuevos competidores, la capacidad de sustitución de los productos alternativos y el poder competitivo actual de los competidores dentro de la industria. Las diferentes combinaciones de estas cinco fuerzas influyen, en última instancia, en los cambios en el potencial de ganancias de la industria. El método de Delfos, también conocido como método de encuestas a expertos, consiste en enviar por vía comunicacional los problemas que deben resolverse a cada uno de los expertos por separado, solicitando sus opiniones. Luego, se recopilan todas las opiniones de los expertos y se elabora una opinión general a partir de ellas. Posteriormente, estas opiniones y predicciones integradas se vuelven a enviar a los expertos para solicitar nuevamente sus opiniones. Cada experto modifica sus propias opiniones basándose en las opiniones integradas, y luego se realizan nuevas compilaciones. Método de toma de decisiones que, mediante repeticiones sucesivas, logra gradualmente resultados de predicción más consistentes. En 1946, la empresa Rand utilizó por primera vez este método para realizar predicciones. Posteriormente, este método fue adoptado rápidamente y de forma generalizada. Fuente: Internet