เดมิง VS แฮมเมอร์: ให้ความสำคัญกับคุณภาพ หรือให้ความสำคัญกับกระบวนการ

Thread Content

ใครเป็นผู้นำพาให้เกิดการปฏิวัติครั้งสำคัญของบริษัทนี้? ใครกันแน่ที่ทำให้บริษัทสามารถก้าวข้ามขีดจำกัดของตัวเองได้? เดมิงได้นำหลักการทางสถิติมาประยุกต์ใช้ในการจัดการคุณภาพ ส่วนแฮมเมอร์ก็ได้นำแบบจำลองการประมวลผลข้อมูลด้วยคอมพิวเตอร์มาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานขององค์กร แล้วทั้งสองคนได้พยายามอย่างไรบ้างในแง่ของทฤษฎี? ทฤษฎีของพวกเขามีความเหมาะสมและให้บทเรียนอะไรแก่บริษัทจีนในปัจจุบันบ้าง? คำนำ: สรุปเนื้อหา 14 ข้อของไดมอนด์: ทิศทาง ระบบ และวัฒนธรรม มีทิศทางที่ชัดเจน จากนั้นจึงสร้างระบบขึ้นมาเพื่อขับเคลื่อนพฤติกรรม และใช้วัฒนธรรมที่เหมาะสมเพื่อให้ระบบทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ไดมิง: คุณภาพคือสิ่งสำคัญที่สุด ในปีที่บริษัทโตโยต้าได้รับรางวัลการจัดการระดับสูงสุดของญี่ปุ่น นั่นก็คือ “รางวัลไดมิง” ผู้บริหารของโตโยต้าก็ร้องไห้ด้วยความตื้นตันใจ เขากล่าวว่า “ไม่มีวันไหนเลยที่ผมจะไม่นึกถึงความสำคัญของดร.ไดมิงต่อโตโยต้า!” ”ในช่วงทศวรรษ 1950 ประเทศญี่ปุ่นได้ค้นพบวิลเลียม เอ็ดเวิร์ด เดมิง (W. Edward Deming) และใช้หลักการจัดการคุณภาพอย่างครบวงจรในการผลิตสินค้า “Made in Japan” จนสามารถครองตลาดทั่วโลกได้ แก่นแท้ของแนวคิดการจัดการแบบเดมิงก็คือหลักการ 14 ประการสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการการผลิต เดมิงเชื่อว่า การลดความไม่แน่นอนในขั้นตอนการออกแบบและการผลิต จะช่วยยกระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต ด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงในราคาที่ถูก บริษัทก็จะสามารถพัฒนาไปได้อย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ องค์กรไม่ควรถูกจำกัดด้วยวัฒนธรรมในอดีต แต่ควรมีการปฏิรูปอย่างเข้มข้น เพียงเท่านี้จึงจะสามารถยกระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้อย่างครบถ้วน ด้วยเหตุนี้ “หลักการ 14 ข้อของไดมิง” จึงกลายเป็นพื้นฐานทางทฤษฎีที่สำคัญสำหรับการจัดการคุณภาพอย่างครบวงจร และยังมีส่วนช่วยส่งเสริมการพัฒนามาตรฐาน ISO9000 อีกด้วย สำหรับการปรับปรุงคุณภาพโดยเฉพาะ ไดมิงได้เสนอวงจร PDCA (หรือที่เรียกว่า “วงจรไดมิง”) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนต่างๆ ได้แก่ การวางแผน (PLAN), การดำเนินการ (DO), การตรวจสอบ (CHECK), และการดำเนินการต่อ (ACTION) วัฏจักรนี้ไม่มีที่สิ้นสุด มันจะเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าไปเรื่อยๆ องค์กรโดยรวมคือวงกลมขนาดใหญ่ ส่วนแต่ละแผนกก็คือวงกลมขนาดเล็ก วงกลมขนาดใหญ่จะห่อหุ้มวงกลมขนาดเล็กไว้ และทั้งหมดนี้ก็จะหมุนไปเรื่อยๆ ในลักษณะเป็นเกลียวที่ค่อย แม้ว่าจะมีหลายคนที่ไม่เห็นด้วยกับข้อใดข้อหนึ่งใน “14 หลักการของไดมิง” แต่ความน่าเชื่อถือของแนวคิดด้านการจัดการคุณภาพของไดมิงนั้นก็ไม่สามารถโต้แย้งได้เลย เขากล่าวว่า การจัดการแบบปริมาณนิยมต่างหากที่ถือเป็นการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ แต่ในการนำไปประยุกต์ใช้นั้น ควรระมัดระวังไม่ให้ใช้เพียงตัวเลขเป็นเกณฑ์สำคัญเพียงอย่างเดียว “ข้อที่ 10 ใน “หลักการ 14 ข้อของเดมิง” ซึ่งระบุว่า “ไม่ควรกำหนดสโลแกนหรือเป้าหมายต่างๆ เพื่อกระตุ้นใจพนักงาน” นั้น ถือเป็นหลักการที่มีความสำคัญอย่างยิ่งในทางปฏิบัติ ปัจจุบัน บริษัทต่างๆ มักมองเห็นแต่ปัญหามากมาย มีสิ่งที่ต้องทำอยู่ทั่วไป แต่กลับเพิกเฉยไป พวกเขาตะโกนว่าจะต้องไม่มีข้อผิดพลาดใดๆ และบอกว่าลูกค้าคือพระเจ้า แต่วิธีการแบบนี้ขาดการคิดอย่างมีเหตุผล เพราะการไม่มีข้อผิดพลาดนั้นเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้เลย ทุกคนต่างก็รู้ดีว่านั่นเป็นเพียงสโลแกนเท่านั้น ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ได้พยายามทำตามสิ่งนั้นจริงๆ ； พระเจ้านั้นไม่กินไม่ดื่ม และเป็นสิ่งที่มองไม่เห็นได้ การพูดว่า “ลูกค้าคือพระเจ้า” นั้นเป็นเรื่องหลอกลวง ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทของรัฐต่างมุ่งมั่นที่จะปรับโครงสร้างองค์กร แต่เนื่องจากพฤติกรรมระยะสั้นของผู้บริหารหลายคน ทำให้คุณภาพการผลิตของบริษัทเหล่านี้แย่กว่าบริษัทเอกชนเสียอีก ผู้ประกอบการชาวจีนมีความเข้าใจผิดอย่างหนึ่ง นั่นคือคิดว่าการจัดการคุณภาพแบบองค์รวมนั้นล้าสมัยไปแล้ว และตอนนี้เข้าสู่ยุคของการได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO9000 แทน นั่นเป็นความผิดพลาดโดยสิ้นเชิง. ISO9000 เป็นมาตรฐานสำหรับระบบการจัดทำเอกสาร การนำมาใช้จำเป็นต้องมีการวางแผนอย่างละเอียด และต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ ในการจัดการคุณภาพอย่างครบถ้วนด้วย ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา จีนมีบริษัทจำนวนไม่น้อยที่ได้รับการรับรอง แต่มีกี่บริษัทกันแน่ที่ปฏิบัติตามขั้นตอนและมาตรฐานของ ISO9000 จริงๆ? ระบบการจัดการคุณภาพแบบองค์รวมที่ดีอยู่แล้วในประเทศจีนก็พังทลายลง ส่วนชื่อเสียงของ ISO9000 ก็ไม่ได้ดีเช่นกัน และกำลังจะพังทลายลงเช่นกัน เมื่อกว่าหนึ่งปีที่แล้ว คณะกรรมการรับรองได้ยกเลิกสิทธิ์ของหน่วยงานรับรองจำนวน 6 แห่งไปแล้ว ดังนั้น จึงขอเสนอแนะดังต่อไปนี้: บริษัทจีนควรดำเนินการพัฒนาการจัดการคุณภาพอย่างจริงจังและเป็นระบบ ISO9000 เป็นสิ่งที่ดี แต่จำเป็นต้องนำมาตรฐานของกระบวนการมาปฏิบัติจริงด้วย ซิกมา 6 ก็ไม่ขัดแย้งกับสิ่งนี้เช่นกัน เพราะหลังจากที่มีการดำเนินการจัดการคุณภาพอย่างครบถ้วนแล้ว ก็จะสามารถสร้างรากฐานที่ดีสำหรับการจัดการแบบซิกมา 6 ได้ ศตวรรษที่ 21 เป็นศตวรรษแห่งคุณภาพ ผู้ประกอบการควรหลีกเลี่ยงความรีบร้อนและความทะเยอทะยานที่สูงเกินไป อย่าไปมุ่งหวังจะหาวิธีแก้ปัญหาที่สมบูรณ์แบบเลย นี่ก็เหมือนที่วิศวกรคนหนึ่งจากบริษัทฟอร์ดกล่าวไว้ว่า “ไดมิงเข้าใจดีว่า การควบคุมคุณภาพไม่ใช่สิ่งที่สามารถทำได้ในทันทีเหมือนการเปิดก๊อกน้ำ” มันคือวัฒนธรรม คือวิถีชีวิตของบริษัทหนึ่งๆ ”นี่คือสิ่งที่ผู้คนจำเป็นต้องจดจำไว้ให้ขึ้นใจ. คำนำ: การปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานใหม่: เพื่อยกระดับมาตรฐานการดำเนินธุรกิจในยุคปัจจุบัน ทั้งในด้านต้นทุน คุณภาพ บริการ และความรวดเร็ว จำเป็นต้องมีการทบทวนกระบวนการทำงานอย่างถอดรากถอนโคน และดำเนินการปฏิรูปอย่างเต็มรูปแบบ แฮมเมอร์: กระบวนการคือสิ่งสำคัญที่สุด ไมเคิล แฮมเมอร์ได้ก่อให้เกิดกระแสการปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานขึ้นทั่วโลก โดยมีรายงานว่า ในปี 1995 มูลค่าบริการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานนั้นมีมูลค่าสูงถึง 50 พันล้านดอลลาร์เลยทีเดียว ตัวอย่างที่เป็นที่รู้จักกันดีที่สุดคือ IBM ซึ่งสามารถลดจำนวนงานที่ต้องทำลงได้ถึง 90% โดยการปรับปรุงกระบวนการทำงาน ให้บุคคลที่มีความสามารถหลากหลายสามารถทำงานแทนบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านได้ ในหนังสือ “Reengineering the Corporation” แฮมเมอร์และชัมปี้ชี้ให้เห็นว่า สหรัฐอเมริกาได้ลองใช้วิธีการต่างๆ เช่น การจัดการเพื่อบรรลุเป้าหมาย ทฤษฎี Z หรือการแสวงหาความเป็นเลิศ แต่ไม่มีวิธีการใดเลยที่สามารถช่วยให้เศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกามีความสามารถในการแข่งขันที่ดีขึ้นได้ ดังนั้น จึงควรปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานเดิมให้เข้ากับพื้นที่การดำเนินธุรกิจแบบใหม่ เพื่อให้สามารถอยู่รอดและพัฒนาต่อไปในอนาคตได้ ขั้นตอนในการปรับปรุงกระบวนการ ประกอบด้วยสี่ข้อ ประการแรก คือการจัดตั้งทีมบริหารเพื่อการปรับโครงสร้างใหม่ พร้อมทั้งจัดเตรียมทรัพยากรด้านบุคคลให้เพียงพอ ประการที่สอง คือ ต้องเข้าใจกระบวนการที่มีอยู่เดิมอย่างถ่องแท้ วิเคราะห์จุดที่มีปัญหาในกระบวนการนั้น รวมถึงระดับความสำคัญของแต่ละขั้นตอนในกระบวนการ และความเป็นไปได้ในการออกแบบกระบวนการนั้นด้วย ประการที่สาม ใช้วิธีการบรรยายกลุ่ม การคิดแบบย้อนกลับ และวิธีอื่นๆ เพื่อออกแบบแผนการปรับปรุงกระบวนการที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ประการที่สี่ การจัดระบบแผนการปรับโครงสร้างองค์กรให้เป็นระบบมากขึ้น ในแวดวงทฤษฎีการจัดการระดับโลก มีความเห็นพ้องกันว่า การปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานขององค์กรนั้นเหมาะสมสำหรับองค์กรประเภทต่อไปนี้: องค์กรที่กำลังเผชิญกับวิกฤต ； บริษัทที่มีวิกฤตแฝงอยู่ ； บริษัทที่ต้องการครองความได้เปรียบในการแข่งขันรอบถัดไป โจว เหว่ยจงอธิบายถึงแนวคิดเชิงปฏิวัติของฮัมเมอร์ไว้ดังนี้ ก่อนอื่น ฮัมเมอร์ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับกระบวนการทำงาน และเชื่อว่าสิ่งสำคัญในการปรับปรุงกระบวนการทำงานนั้นไม่ใช่ “การปรับปรุง” แต่เป็น “กระบวนการ” ต่างหาก ประการที่สอง คือการทบทวนกรอบทฤษฎีการจัดการในอดีตอย่างถ่องแท้ และปรับโครงสร้างใหม่โดยอิงจากกระบวนการทำงานโดยตรง อีกครั้ง ขอเน้นถึงความเป็นหน่วยรวม. รากเหง้าของการจัดการสมัยใหม่นั้นมีต้นกำเนิดมาจากแนวคิดเรื่องการแบ่งงานกันทำ และการให้ผู้คนมีความเชี่ยวชาญในสาขาของตนเอง ซึ่งเป็นแนวคิดของอด ตรงข้ามกับแนวคิด “การแบ่งงานกันทำ” แนวคิด “การทำงานร่วมกัน” ของฮัมเมอร์นั้น กำหนดให้พนักงานและผู้จัดการต้องมีทักษะหลายอย่าง สุดท้าย ฮัมเมอร์เน้นถึงการคิดแบบเป็นระบบ เขานำเทคโนโลยีสารสนเทศมาผสมผสานกับการจัดการ และใช้แนวคิดแบบองค์รวมในกระบวนการทำธุรกิจ โดยให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของลูกค้าเป็นหลัก พร้อมทั้งคำนึงถึงผลประโยชน์ของบุคคลที่เกี่ยวข้องด้วย เช่น พนักงานและผู้ถือหุ้น “กระบวนการ “เปลี่ยนแปลงตั้งแต่ต้น ออกแบบใหม่” นี้ก็มีตลาดในประเทศจีนเช่นกัน โจว เหว่ยจงยกตัวอย่างว่า การจัดการห่วงโซ่คุณค่าของไฮเออร์นั้น แท้จริงแล้วก็คือรูปแบบของกระบวนการปรับโครงสร้างธุรกิจนั่นเอง ก่อนปี 2000 เว็บไซต์ของเฮอร์เบิร์ตมีแผนภาพโครงสร้างองค์กร แต่ในปี 2001 ก็เปลี่ยนมาใช้แผนภาพห่วงโซ่คุณค่าแทน การเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เคยเป็นมานั้นเป็นเรื่องยาก ตั้งแต่เรื่องความปลอดภัยไปจนถึงความรู้สึกไม่สบายใจ ก็มักจะมีแรงต้านจากสัญชาตญาณ แต่ก็ไม่ควรปล่อยให้สิ่งเหล่านั้นมาขัดขวางการ เขาเชื่อว่า บริษัทจีนใช้แนวทางการปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานในสองระดับหลัก ได้แก่ ในระดับอุตสาหกรรม ซึ่งสามารถแก้ไขปัญหาที่เหลืออยู่จากระบบเศรษฐกิจแบบวางแผนได้ เช่น การลงทุนซ้ำซ้อน ； ในระดับองค์กร สามารถทำให้โครงสร้างองค์กรมีความเรียบง่ายมากขึ้น และลดขั้นตอนการทำงานให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เกี่ยวกับข้อจำกัดนั้น โจว เหว่ยจงมองว่าสามารถแบ่งออกได้เป็นหลายประการ ได้แก่ ค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงกระบวนการทำงานที่สูง และความเสี่ยงที่สูงด้วย ； เนื่องจากข้อจำกัดในการพัฒนาขององค์กร ปัญหาหลักที่ต้องแก้ไขคือการแบ่งงานที่ละเอียดเกินไป ส่วนองค์กรจำนวนมากในจีนมีปัญหาหลักคือหน้าที่ไม่ชัดเจน และการแบ่งงานก็ไม่ละเอียดเช่นกัน หากต้องการปรับปรุงกระบวนการทำงาน ก็จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาทั้งสองด้านนี้ ซึ่งความยากลำบากก็คงเป็นที่เข้าใจได้ อีกประเด็นสำคัญหนึ่งก็คือ การปรับปรุงกระบวนการทำงานไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ แต่สามารถช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้เพียงในระดับหนึ่งเท่านั้น เช่นเดียวกับแนวคิดด้านการจัดการทั้งหมด จะสามารถนำไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อเข้าใจแก่นแท้ของมันเท่านั้น โจว เหว่ยจงกล่าวว่า แก่นแท้ของกระบวนการปรับปรุงรูปแบบธุรกิจแบบฮัมเมอร์นั้นมีอยู่สองประการ ประการแรกคือ การคิดในเชิงระบบ ในการปฏิรูปรัฐวิสาหกิจ ไม่สามารถแก้ไขเพียงโครงสร้างหุ้นที่ไม่เหมาะสม หรือแก้ไขเพียงโครงสร้างเงินเดือนที่ไม่เหมาะสมได้ “รักษาตามอาการ” มักนำไปสู่ “ความไม่สบายทั่วร่างกาย ประการที่สอง คือ นวัตกรรมในแนวคิด อย่าใส่รองเท้าใหม่เดินบนทางเดิม. เช่น กรณีที่บริษัทของรัฐเปิดรับสมัครผู้จัดการทั่วไปในประเทศและต่างประเทศเมื่อไม่นานมานี้ ก็ดูน่าประหลาดใจมาก เพราะทำไมถึงไม่รับสมัครผู้จัดการใหญ่ล่ะ? ความกังวลเรื่องการสูญเสียทรัพย์สินนั้นเข้าใจได้ แต่ปัญหานี้สามารถควบคุมได้ผ่านการกำกับดูแลของบริษัท คาร์ลอส โกสต์ ชาวบราซิลที่มาจากบริษัทเรโนลต์ของฝรั่งเศส สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ให้กับนิสสันได้ เพราะเขาเป็นผู้บริหารระดับสูงของนิสสัน มีอำนาจในการตัดสินใจ และไม่มีข้อจำกัดทางด้านวัฒนธรรมมาขัดขวางเขา