แชร์ | “การปรับปรุง” คือแนวคิดในการบริหารธุรกิจ

Thread Content

01 การปรับปรุงคือแนวคิดในการบริหารธุรกิจ ในตำรา MBA ของสหรัฐอเมริกามีการกล่าวไว้ว่า ชาวญี่ปุ่นใช้คำว่า “การปรับปรุง” เพื่ออธิบายกระบวนการพัฒนาอย่างไม่มีที่สิ้นสุด นั่นคือ การกำหนดเป้าหมายที่สูงขึ้นเรื่อยๆ และพยายามบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น ในสหรัฐอเมริกา มีการใช้แนวคิด TQM, Zero Defects และ 6σ เพื่ออธิบายความพยายามในลักษณะเดียวกันนี้ ในพจนานุกรมภาษาอังกฤษอ็อกซ์ฟอร์ดฉบับปี 1993 คำว่า “KAIZEN” มีความหมายว่า แนวคิดในการบริหารธุรกิจชนิดหนึ่ง เพื่อใช้ในการปรับปรุงวิธีการทำงานและประสิทธิภาพของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ผู้ประกอบการและผู้บริหารในประเทศจำนวนมากมีความกระตือรือร้นที่จะใช้ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี แนวคิดการจัดการสมัยใหม่ หรือเทคโนโลยีการผลิตที่ทันสมัย เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กรของตนเอง แม้ว่าการปฏิรูปในรูปแบบนวัตกรรมนี้จะสามารถสร้างผลลัพธ์ที่น่าตื่นตาตื่นใจ โดดเด่น และมีความหมายจริงๆ ได้ แต่การสร้างสิ่งใหม่ก็เป็นเรื่องที่เสี่ยงสูง และผลลัพธ์ที่ได้มักจะมีข้อถกเถียงกันอยู่เสมอ อีกทั้ง การพัฒนาทางเทคโนโลยี แนวคิดการจัดการแบบใหม่ๆ หรือเทคโนโลยีการผลิตที่ทันสมัยนั้น ก็ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยนัก และแนวคิดการจัดการบางอย่างก็อาจไม่เหมาะสมกับสภาพของบริษัทในประเทศไทยด้วย เช่น 6SIGMA สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ในประเทศไทยในปัจจุบันแล้ว การนำ 6SIGMA มาใช้อย่างครบถ้วนนั้นเป็นสิ่งที่เข้าถึงได้ยาก ต้องดำเนินการให้ได้ แต่ผลลัพธ์กลับได้ไม่คุ้มค่า หรืออาจล้มเหลวกลางทางก็ได้ เมื่อเทียบกับแนวคิดนวัตกรรมที่เกิดขึ้นได้ทันที ผลลัพธ์จากแนวคิดในการปรับปรุงนั้นดูเหมือนจะเป็นเพียงผลลัพธ์เล็กๆ น้อยๆ เท่านั้น แม้ว่าการพัฒนาจะเกิดขึ้นทีละน้อย แบบค่อยเป็นค่อยไป แต่เมื่อเวลาผ่านไป ก็จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่อย่างมาก การปรับปรุงแนวคิดนั้น ต้องอาศัยความร่วมมือจากผู้บริหารและพนักงานทุกคน ในการหาวิธีปรับปรุงกระบวนการทำงานโดยใช้ต้นทุนที่น้อยที่สุด และวิธีการใช้เหตุผลพื้นฐานร่วมกับวิธีปรับปรุงที่มีต้นทุนต่ำนี้ ก็สามารถรับประกันการพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้ ในระยะยาว ผลลัพธ์อันยิ่งใหญ่ที่สะสมมาจะเพียงพอที่จะได้รับผลตอบแทน ““การปรับปรุง” ก็ถือเป็นวิธีที่มีความเสี่ยงต่ำเช่นกัน เพราะในระหว่างการปรับปรุง หากพบว่ามีสิ่งที่ไม่เหมาะสม ผู้จัดการก็สามารถกลับไปใช้วิธีการทำงานเดิมได้ตลอดเวลา โดยไม่จำเป็นต้องเสียค่าใช้จ่ายมากมาย ในความเป็นจริงแล้ว รูปแบบการจัดการแบบ “ญี่ปุ่นที่มีเอกลักษณ์” หลายรูปแบบ เช่น TQC, QCC ฯลฯ สามารถสรุปไว้ในคำเดียวได้ นั่นก็คือ “การปรับปรุง” ส่วนสำคัญของระบบการจัดการแบบ TPM แบบญี่ปุ่น และระบบการจัดการแบบ 6SIGMA แบบอเมริกา ก็คือ “ปัญหาที่ต้องแก้ไข” โดยปัญหาเหล่านี้ก็คือสิ่งที่ต้องปรับปรุง เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น 02 การบรรลุเป้าหมาย – แนวคิดการจัดการแบบพึ่งพาผู้อื่น ข้อกำหนดในการบรรลุเป้าหมายที่มากเกินไปจะส่งผลเสียต่อจิตวิญญาณในการพัฒนาองค์กรด้วยตนเอง และจะทำให้ผู้บริหารไม่มีแรงจูงใจในการพัฒนาองค์กรอย่างจริงจัง องค์กรจำนวนมากในประเทศนี้ให้ความสำคัญกับการบรรลุเป้าหมายเป็นอย่างมาก สิ่งที่เรียกว่า “มาตรฐาน” ก็คือข้อกำหนดหรือเกณฑ์ต่างๆ ที่กำหนดโดยองค์กรระดับนานาชาติ หรือหน่วยงานผู้กำกับดูแล หรือสมาคมอุตสาหกรรมต่างๆ เมื่อสามารถปฏิบัติตามมาตรฐานหรือข้อกำหนดเหล่านี้ได้ ก็ถือว่าเป็นการผ่านมาตรฐานนั่นเอง เมื่อบรรลุมาตรฐานแล้ว ก็จะรอการกำหนดมาตรฐานใหม่ต่อไป หากไม่มีมาตรฐานใหม่เกิดขึ้น บริษัทก็จะไม่มีแรงจูงใจในการพัฒนาการบริหารจัดการอีกต่อไป ครั้งหนึ่งขณะที่ไปให้คำแนะนำแก่บริษัทแห่งหนึ่ง หัวหน้าแผนกคนหนึ่งบอกว่า เขาเคยไปเยี่ยมชมบริษัทที่มีประสิทธิภาพดีๆ หลายแห่ง และพบว่าการจัดการในสถานที่เหล่านั้นทำได้ดีมาก เมื่อเห็นสภาพความยุ่งเหยิงในโรงงานที่ผู้จัดการคนนี้ดูแลอยู่ ผมจึงถามว่า ในเมื่อได้ไปดูวิธีการจัดการที่ดีของบริษัทที่ประสบความสำเร็จมาแล้ว ทำไมคุณถึงไม่นำวิธีการจัดการที่ดีเหล่านั้นมาใช้ในโรงงานของคุณล่ะ? คำตอบของผู้จัดการคนนี้คือ แผนกการจัดการของบริษัทไม่ได้มีการร้องขอใดๆ เลย. แม้จะรู้ดีว่าที่หน้างานมีปัญหา แต่เนื่องจากไม่มีคำสั่งจากผู้บังคับบัญชา ก็เลยไม่มีการปรับปรุง นี่คือแนวคิด “ต้องทำให้เป็นไปตามมาตรฐาน” ที่บริษัทต่างๆ ในประเทศไทยมีมาตั้งแต่ยุคเศรษฐกิจแผน ในเศรษฐกิจตลาดปัจจุบัน เนื่องจากหน่วยงานภาครัฐจะค่อยๆ ลดการแทรกแซงในกิจกรรมของบริษัทต่างๆ มาตรฐานและข้อกำหนดจากหน่วยงานกำกับดูแลระดับสูงก็จะค่อยๆ ลดลงเช่นกัน หากบริษัทยังคงยึดมั่นในแนวคิดที่ว่าต้อง “ปฏิบัติตามมาตรฐาน” อยู่ล่ะก็ แน่นอนว่าพวกเขาจะต้องเผชิญกับแรงกดดันทางการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ มาตรฐานและข้อกำหนดที่ผู้บังคับบัญชากำหนดขึ้นนั้น ไม่ได้มุ่งเป้าไปที่บริษัทหรือโรงงานใดโรงงานหนึ่งโดยเฉพาะ แต่เป็นข้อกำหนดที่ใช้กับบริษัทต่างๆ โดยรวม เช่น การกำหนดให้อุปกรณ์ต้องมีความปลอดภัยและสภาพดี แต่สำหรับอุปกรณ์เฉพาะของบริษัทนั้นๆ แล้ว อะไรคือความปลอดภัยที่แท้จริงกันแน่? อะไรคือความสมบูรณ์แท้จริง? อุปกรณ์ชุดหนึ่งมีวาล์วหลายสิบหรือแม้กระทั่งหลายร้อยตัว จะควบคุมอย่างไรให้ปลอดภัย? การใช้เพียงความจำของคนงานในการปฏิบัติงานจะสามารถรับประกันความปลอดภัยได้หรือไม่? บริษัทต่างชาติที่มีคุณภาพสูงหลายแห่งไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องการทำให้อุปกรณ์ต่างๆ มีมาตรฐานตามที่กำหนดไว้ แต่กลับเน้นไปที่การหาวิธีการจัดการอุปกรณ์แต่ละชิ้นให้มีประสิทธิภาพสูงสุด โดยอาศัยประสบการณ์ในอดีตเป็นแนวทาง ซึ่งเมื่อเทียบกับบริษัทในประเทศที่มีข้อกำหนดเรื่องการจัดการอุปกรณ์ให้มีมาตรฐานแล้ว ก็พบว่าสภาพการจัดการอุปกรณ์จริงๆ นั้นแตกต่างกันอย่างมาก จนทำให้เรารู้สึกอับอายจริงๆ "“แนวคิดเรื่องการบรรลุมาตรฐาน” ทำให้การบริหารจัดการขององค์กรขาดความเป็นเอกลักษณ์ โดยองค์กรต่างๆ ต้องปฏิบัติตามมาตรฐานที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดไว้อย่างเหมือนกันทุกแห่ง แต่เนื่องจากความแตกต่างด้านบุคลากร สภาพแวดล้อม และวัฒนธรรม แม้จะเป็นองค์กรประเภทเดียวกัน แต่วิธีการบริหารจัดการในทางปฏิบัติก็ยังแตกต่างกันออกไป ในบริษัทต่างๆ ในประเทศ แนวคิดเรื่องการปฏิบัติตามมาตรฐานนั้นไม่ได้มีอยู่เพียงแค่ในการตัดสินใจทางการจัดการที่สำคัญของบริษัทเท่านั้น แต่ยังมีอยู่ในการจัดการในชีวิตประจำวันด้วยเช่นกัน หลายบริษัทมีตัวชี้วัดต่างๆ สำหรับการประเมินผลของผู้จัดการในสถานประกอบการ เช่น ตัวชี้วัดการใช้วัตถุดิบหรือพลังงานต่อการผลิตหนึ่งตันของผลิตภัณฑ์ โดยถือว่าดี หากปริมาณการใช้วัตถุดิบหรือพลังงานจริงอยู่ในเกณฑ์ที่กำหนดภายในระยะเวลาครึ่งปีหรือหนึ่งปี แต่ถ้าเกินเกณฑ์ที่กำหนดไว้ ก็ถือว่าไม่ดี สิ่งที่เน้นคือตัวชี้วัดการใช้เชื้อเพลิงต่อตัน ซึ่งเป็นเส้นที่ค่อนข้างคงที่ หากผลลัพธ์ดีกว่าเส้นนี้ก็ถือว่าผ่านมาตรฐาน ไม่สนใจแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงตลอดกระบวนการ: จะดีขึ้นทีละเดือนหรือเปล่า? ยังคงแย่ลงเรื่อยๆ เหรอ? ยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอยู่หรือ? นี่จริงๆ แล้วคือแนวคิดของการจัดการแบบสถิตินั่นเอง. ไฮเออร์เสนอให้พัฒนาตัวเองทีละน้อยทุกวัน ซึ่งถือเป็นแนวคิดการจัดการแบบไดนามิก ไม่ใช่การเปรียบเทียบเพียงกับตัวเลขการใช้ทรัพยากรต่อหน่วยผลิตเท่านั้น แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือการเปรียบเทียบกับข้อมูลในอดีต ไม่ว่าจะเป็นการเปรียบเทียบกับปีที่แล้ว การเปรียบเทียบกับเดือนที่แล้ว หรือการเปรียบเทียบกับวันก่อนหน้า! ในด้านการจัดการแบบไดนามิก บริษัทผู้ผลิตชั้นนำแทบทุกแห่งก็ทำเช่นนี้เช่นกัน นอกจากนี้ เมื่อมีการเน้นย้ำถึงตัวชี้วัดด้านการใช้ทรัพยากรต่อหน่วยน้ำหนัก ผู้บริหารในทุกระดับก็จะพยายามเจรจาเพื่อขอให้ลดค่าตัวชี้วัดนี้ลง และหากจุดเน้นคือแนวคิดในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารในทุกระดับก็จะมุ่งมั่นที่จะพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในกรณีนี้ การบรรลุเป้าหมายด้านการใช้ทรัพยากรก็จะเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้เองโดยธรรมชาติ 03 การปรับปรุง – แนวคิดการจัดการแบบ Proactive การปรับปรุงคือรูปแบบการจัดการที่เปิดกว้าง โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าสถานะปัจจุบัน เช่น ต้นทุนที่ต่ำลง ประสิทธิภาพที่สูงขึ้น คุณภาพที่ดีขึ้น และระยะเวลาในการส่งมอบที่สั้นลง ส่วนวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายนั้นไม่มีข้อกำหนดที่แน่นอน จึงจำเป็นต้องให้ทุกคนใช้ความคิดสร้างสรรค์ของตนเองเข้ามามีส่วนร่วม ต่างจากแนวคิดเรื่อง “มาตรฐาน” ตรงที่แนวคิดการปรับปรุงเน้นไปที่การพัฒนาให้ดีขึ้นเรื่อยๆ แม้ว่า “มาตรฐาน” จะมีความสำคัญ แต่ก็ยังจำเป็นต้องพยายามบรรลุมาตรฐานนั้นให้ได้ แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือจิตสำนึกในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อแสวงหาจิตสำนึกที่ดีขึ้น! เมื่อผู้บริหารองค์กรตระหนักถึงความสำคัญของการปรับปรุง และพยายามสร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงขึ้นมา ผู้บริหารในทุกระดับก็จะเปลี่ยนพฤติกรรมจากการทำงานแบบ “ทำไปวันๆ” มาเป็นการพยายามค้นหาปัญหา แก้ไขปัญหา และหาวิธีพัฒนาตนเองอย่างจริงจัง การบรรลุมาตรฐานส่วนใหญ่เป็นรูปแบบการจัดการแบบปิด โดยกำหนดให้ทำตามมาตรฐานและข้อกำหนดที่กำหนดไว้เท่านั้น ซึ่งอาจจำกัดกรอบความคิดของผู้คนได้ ； การปรับปรุงคือรูปแบบการจัดการแบบเปิด โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าสถานะปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนที่ต่ำลง ประสิทธิภาพที่สูงขึ้น คุณภาพที่ดีขึ้น หรือระยะเวลาในการส่งมอบที่สั้นลง ส่วนวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้นั้นไม่มีข้อกำหนดที่แน่นอน จึงจำเป็นต้องให้ทุกคนช่วยกันใช้ความคิดสร้างสรรค์ของตนเอง ผลกระทบจากการพัฒนาความตระหนักรู้นั้นมีมากมายมหาศาล ในแผนกผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นแผนกที่ใหญ่ที่สุดของบริษัทที่อยู่ในรายชื่อ 500 บริษัทที่ดีที่สุดของโลก มีพนักงานมากกว่า 1,000 คน แต่จำนวนข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงในแต่ละเดือนต่อคนมีเพียง 0 เท่านั้น 07 ชิ้น หลังจากผ่านไปหนึ่งปี ก็สามารถทำให้มีการปรับปรุงเฉลี่ยเดือนละ 3 ครั้ง โดยจำนวนข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงก็เพิ่มขึ้นมากกว่า 40 เท่า ผลลัพธ์จากการปรับปรุงนั้นส่งผลให้มีมูลค่าหลายล้านหยวนต่อปี ทั้งหน่วยงานจึงมีบรรยากาศที่เน้นการปรับปรุงเป็นหลัก โดยมีการแข่งขันกันในเรื่องจำนวนครั้งของการปรับปรุง มูลค่าของผลลัพธ์จากการปรับปรุง การนำเสนอตัวอย่างการปรับปรุง และการเปิดเผยตัวอย่างการปรับปรุงต่างๆ ด้วยวัฒนธรรมการพัฒนาเช่นนี้ ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงในราคาถูกก็จะถูกผลิตออกมาอย่างต่อเนื่องโดยอัตโนมัติ ต่อไปนี้คือตัวอย่างของการบริหารจัดการอุปกรณ์ในองค์กรของรัฐให้เป็นไปตามมาตรฐานและการปรับปรุงให้ดีขึ้น: บริษัทแห่งหนึ่งปฏิบัติตามเอกสารและมาตรฐานที่กระทรวง/หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกำหนดไว้ เพื่อให้อุปกรณ์และสภาพแวดล้อมในการทำงานเป็นไปตามมาตรฐานด้านความปลอดภัย โดยได้จัดสรรทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรอื่นๆ อย่างมากมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ (ทั้งการจัดทำเอกสารมาตรฐานต่างๆ การท่องจำ และการประเมินผล) ใช้เวลาถึงหนึ่งปีกว่าจะสามารถบรรลุมาตรฐานได้สำเร็จ หนึ่งปีต่อมา เมื่อที่ปรึกษาจากบริษัท 3A เข้าไปให้คำแนะนำ พวกเขาได้เลือกตำแหน่งงานที่แตกต่างกัน 4 ตำแหน่ง โดยแต่ละตำแหน่งมีพนักงานสองคน (มีข้อกำหนดในการทำงานเหมือนกัน แต่แตกต่างกันที่ช่วงเวลาการทำงาน) จากนั้นให้แต่ละคนเขียนรายละเอียดเกี่ยวกับขั้นตอนการตรวจสอบอุปกรณ์ที่ตนเองรับผิดชอบ ผลปรากฏว่า ในบรรดาพนักงานทั้ง 8 คนนั้น มีเพียง 20% เท่านั้นที่เขียนรายละเอียดได้ตรงกัน ส่วนอีก 80% นั้นมีความแตกต่างกัน (ทั้งในเรื่องของงานที่ต้องทำ ลำดับขั้นตอน วิธีการ และความถี่ในการตรวจสอบ เป็นต้น) ต่อไปนี้คือบทสนทนาระหว่างที่ปรึกษา 3A กับคนงานในพื้นที่ คำถามคือ: ทุกคนไม่ได้ท่องจำและผ่านเกณฑ์กันหมดแล้วเหรอ? ทำไมถึงไม่ตรงกันล่ะ? ตอบ: เมื่อผ่านมาตรฐานแล้ว ก็มีเพียงข้อกำหนดโดยรวมเท่านั้น เช่น อุปกรณ์ต้องสะอาด ไม่มีชิ้นส่วนขาดหาย ไม่มีเสียงผิดปกติ ต้องมีการบันทึกข้อผิดปกติต่างๆ และต้องมีการเติมน้ำมันเป็นประจำ ส่วนรายละเอียดเกี่ยวกับว่าอุปกรณ์แต่ละชนิดควรถูทำความสะอาดส่วนไหนบ้าง ควรตรวจสอบส่วนใดบ้าง มาตรฐานในการตรวจสอบ วิธีการ และความถี่ในการตรวจสอบนั้น ยังไม่มีการระบุไว้อย่างชัดเจน อีกทั้งเอกสารที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานเหล่านี้ก็เป็นผลงานที่ทีมงานของบริษัทเป็นคนเขียนขึ้นมา เราก็เพียงแค่จดจำข้อกำหนดเหล่านี้ไว้เท่านั้น. ถาม: ทำไมคนที่ทำงานในตำแหน่งเดียวกันถึงมีวิธีการทำงานที่แตกต่างกัน? ตอบ: เพราะพวกเราทุกคนล้วนทำงานมาหลายปี จึงมีประสบการณ์และบทเรียนของตัวเอง และแต่ละคนก็ทำสิ่งต่างๆ ตามประสบการณ์และความคิดของตัวเอง. ถาม: งั้นแต่ละคนอาจมีความเข้าใจที่ต่างกัน บันทึกที่ผิดปกตินั้นสามารถเปรียบเทียบกันได้หรือไม่? ตอบ: เนื่องจากการเข้าใจและวิธีการต่างกัน ข้อมูลเกี่ยวกับความผิดปกติของแต่ละบุคคลจึงอาจไม่สามารถนำมาเปรียบเทียบกันได้ อย่างไรก็ตาม ข้อมูลที่บันทึกไว้นั้นเป็นเพียงข้อมูลเท่านั้น ยังไม่มีการวิเคราะห์ข้อมูลที่ผิดปกติอย่างละเอียดเป็นประจำ เพื่อหาวิธีปรับปรุงจุดที่อุปกรณ์มีข้อบกพร่อง วิธีการที่ที่ปรึกษา 3A ให้คำแนะนำแก่องค์กรเพื่อการปรับปรุง: ภายใต้ข้อกำหนดด้านการจัดการอุปกรณ์โดยรวมของบริษัท จะมีการจัดให้ผู้จัดการและพนักงานในแต่ละแผนกเริ่มต้นจากอุปกรณ์ที่ตนเองดูแล โดยมีการค้นหาปัญหา วิเคราะห์ปัญหา หาแนวทางแก้ไข และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน นอกจากนี้ยังมีการกำหนดวิธีการตรวจสอบอุปกรณ์แต่ละชิ้นอย่างละเอียด (ระบุจุดที่ต้องตรวจ รายการที่ต้องตรวจ วิธีการตรวจ มาตรฐาน ความถี่ในการตรวจ อุปกรณ์ที่ใช้ วัสดุที่ใช้หมด เป็นต้น) รวมถึงแผนที่แสดงเส้นทางการตรวจสอบอุปกรณ์ด้วย รวมเครื่องมือและวัสดุสิ้นเปลืองให้เป็นประเภทเดียวกัน เพื่อลดจำนวนประเภทลง ส่งผลให้สินค้าคงคลังและปริมาณการสั่งซื้อลดลงประมาณ 31% ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า นอกเหนือจากข้อกำหนดในระดับองค์กรแล้ว ยังจำเป็นต้องมีการส่งเสริมให้ผู้บริหารและพนักงานในสถานที่ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงด้วย โดยต้องกำหนดข้อกำหนดที่ชัดเจนและสามารถนำไปปฏิบัติได้จริงสำหรับเครื่องจักรแต่ละเครื่อง และต้องมีการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานไว้อย่างชัดเจน เพื่อให้ทุกคนปฏิบัติตามมาตรฐานเหล่านั้น ซึ่งจะช่วยให้การตรวจสอบเครื่องจักรมีความแม่นยำและมีประสิทธิภาพมากขึ้น อีกทั้งในอนาคต เมื่อมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง วิธีการที่ดีขึ้นจะถูกนำมาใช้เพื่อเสริมสร้างและปรับปรุงมาตรฐานการทำงานให้ดียิ่งขึ้นไปอีก ปลูกฝังแนวคิดที่ว่า “มีเพียงการทำให้ดีขึ้นเท่านั้น ไม่มีคำว่าสิ้นสุดเมื่อถึงเกณฑ์” นอกจากนี้ ในด้านการจัดการในสถานที่ปฏิบัติงาน สิ่งสำคัญไม่ใช่การใช้ระบบ 6SIGMA แบบอเมริกัน หรือระบบ TQC และ TPM แบบญี่ปุ่น แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสร้างจิตสำนึกในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการสร้างวัฒนธรรมแห่งการปรับปรุงให้ดีขึ้นต่างหาก ““การปรับปรุง” ไม่ใช่เพียงกิจกรรมเสริมในการบริหารงานในสถานที่ทำงานเท่านั้น อย่างที่ผู้บริหารบางคนในประเทศคิดกัน หรือเป็นเพียงการดำเนินการเล็กๆ น้อยๆ ที่ไม่จำเป็น แต่มันคือแนวคิดในการบริหารธุรกิจ และเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรด้วย. ที่มา: อินเทอร์เน็ต