คุณภาพเกิดจากการทำงานอย่างหนัก ไม่ใช่การตรวจสอบ!

Thread Content

“หัวข้อ “คุณภาพเกิดขึ้นจากการผลิตหรือจากการตรวจสอบกันแน่” ถือเป็นประเด็นที่มีการถกเถียงกันอย่างมากในแวดวงธุรกิจ โดยผู้ผลิตมองว่าคุณภาพนั้นเกิดขึ้นจากการตรวจสอบ ส่วนผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพต่ำที่เข้าสู่ตลาดนั้น เกิดจากการที่เจ้าหน้าที่ตรวจสอบไม่ได้ทำหน้าที่อย่างเข้มงวดพอ； ผู้ตรวจสอบกล่าวว่าคุณภาพนั้นเกิดขึ้นจากกระบวนการผลิต หากผู้ผลิตไม่ผลิตสินค้าที่มีคุณภาพต่ำออกมา ก็จะไม่มีสินค้าคุณภาพแย่ๆ ในตลาดอยู่เลย! หรือว่า นี่เป็นข้ออ้างที่ไม่มีคำตอบจริงๆ? 01 ฉันบอกว่า “การตัดสินใจทำทุกอย่างให้สำเร็จในครั้งเดียว ก็เป็นวิธีหนึ่งที่จะทำให้ทุกอย่างลุล่วงได้” ” แผนกตรวจสอบคุณภาพจะทำการรวบรวมจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องส่งไปซ่อมแซมจากแต่ละหน่วยงาน โดยจะมีการเปิดเผยข้อมูลรายเดือนอย่างถูกต้อง และฝ่ายบริหารก็จะมีการประเมินผลอย่างเข้ม หากมีปัญหาในขั้นตอนการผลิตก่อนหน้า และขั้นตอนถัดไปไม่สามารถตรวจพบได้ทันเวลา จนกระทั่งมาพบปัญหาตอนส่งมอบสินค้า ก็จะต้องมีการประเมินผลทั้งขั้นตอนการผลิตก่อนหน้า และขั้นตอนถัดไปด้วย หากมีการค้นพบปัญหาด้านคุณภาพโดยผู้ใช้เอง ก็จะต้องถูกลงโทษเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า หน้าที่ของแผนกตรวจสอบคุณภาพก็มีการปรับเปลี่ยนเช่นกัน โดยจะมีหน้าที่เฉพาะในการตรวจสอบรถไฟในขั้นตอนสุดท้าย รวมถึงการออกแบบและควบคุมระบบการจัดการคุณภาพของโรงงานทั้งหมด ส่วนเรื่องการจัดการบุคลากรของเจ้าหน้าที่ตรวจสอบคุณภาพที่รับผิดชอบการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ในแต่ละโรงงานย่อยนั้น จะอยู่ภายใต้การดูแลของแผนกตรวจสอบคุณภาพ ส่วนงานด้านนี้ก็จะเป็นหน้าที่ของโรงงานย่อยแต่ละแห่งเอง บางคนคัดค้าน ส่วนบางคนก็พยายามเกลี้ยกล่อมว่า “นี่มันเป็นการส่งเสริมให้แต่ละสาขาโกงกันไม่ใช่เหรอ? ตัวเองไม่ควรไปคอยดูแลตัวเองสิ!” ” นี่มันเป็นคำถามโง่จริงๆ. เมื่อกว่า 10 ปีที่แล้ว ตอนที่ฉันไปฝึกงานที่โรงงานของบริษัท GE ในสหรัฐอเมริกา ฉันก็เคยถามคำถามโง่ๆ แบบเดียวกันกับคนอเมริกันเหมือนกัน. ฉันพบว่ามีหลายขั้นตอนการผลิตที่ไม่มีเจ้าหน้าที่ตรวจสอบประจำ โดยหัวหน้างานคนหนึ่งต้องถือแฟ้มเอกสารไปมาตลอดทั้งวัน ฉันถามหัวหน้างานว่า “แล้วใครเป็นคนรับผิดชอบด้านคุณภาพในพื้นที่งานของคุณล่ะ?” ”หัวหน้างานตอบว่า “ฉันเป็นคนรับผิดชอบเอง!” ”เขาเปิดโฟลเดอร์ขึ้นมา แล้วให้ฉันดูแผนภาพการควบคุมคุณภาพของโรงงานทั้งหมด ในแผนภาพนั้น แต่ละส่วน แต่ละขั้นตอนจะมีชื่อของบุคคลที่รับผิดชอบระบุไว้อย่างชัดเจน เขากล่าวว่า “คนเหล่านี้เป็นผู้รับผิดชอบด้านคุณภาพ ดูสิ นี่คือชื่อของผม” ” จากนั้น ฉันก็ถามคำถามที่โง่กว่านั้นอีกว่า “เมื่อมีความขัดแย้งระหว่างความก้าวหน้ากับคุณภาพ คุณจะเลือกปกป้องคุณภาพ หรือเลือกปกป้องความก้าวหน้าดี?” คุณจะยอมเสียคุณภาพเพื่อรีบให้เสร็จทันเวลาหรือเปล่า? ”หัวหน้างานคนนั้นมองฉันด้วยสีหน้าสับสน ไม่พูดอะไรเลยสักพัก จากนั้นก็พูดว่า “มันเป็นไปได้อย่างไรกัน? ฉันจะส่งผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีคุณภาพให้กับลูกค้าได้อย่างไรกัน?” ”คำตอบของเขาไม่ทำให้ฉันพอใจเลย จนกระทั่งหลายเดือนต่อมา ก่อนที่ฉันจะจากไป ฉันถึงได้รู้ว่าพนักงานของบริษัท GE นั้นมีความรับผิดชอบสูงมาก คำถามที่ฉันถามไปก็เหมือนกับนักศึกษาที่ถามคำถามคณิตศาสตร์ง่ายๆ กับครูนั่นเอง. ผู้จัดการโรงงานย่อยกลายเป็นผู้รับผิดชอบด้านคุณภาพหลัก พนักงานทุกคนในโรงงานก็ต้องรับผิดชอบด้านคุณภาพตามหน้าที่ของตนเอง โดยความรับผิดชอบนี้สามารถตรวจสอบย้อนกลับได้ตลอดเวลา แม้ว่าลูกค้าจะใช้ผลิตภัณฑ์นั้นไปแล้ว 10 ปีก็ตาม 02 แนวคิดที่ว่า “คุณภาพของผลิตภัณฑ์เกิดจากการผลิต ไม่ใช่การตรวจสอบ” เริ่มฝังรากลึกขึ้นในโรงงานต่างๆ หลังจากผ่านไปหลายเดือน ผลลัพธ์ก็เริ่มปรากฏให้เห็น จำนวนงานที่ต้องแก้ไขหรือทำซ้ำลดลงอย่างมาก และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ก็ค่อยๆ ดีขึ้นเรื่อยๆ เพื่อสร้างความมั่นคงให้กับผลลัพธ์ที่ได้ และให้แนวคิดด้านคุณภาพใหม่ๆ ฝังลึกเข้าไปในจิตใจของพนักงานทุกคน บริษัทจึงได้จัดกิจกรรม “ไม่มีข้อบกพร่อง” ขึ้นอย่างกว้างขวาง หนังสือพิมพ์ภายในโรงงานได้นำบทความที่ผมเขียนขึ้นเรื่อง “การดำเนินกิจกรรม ‘ไม่มีข้อบกพร่อง’ เพื่อยกระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์” มาตีพิมพ์ทั้งหมด ในตอนต้นของบทความได้อธิบายแนวคิดเรื่อง “ความผิดพลาดศูนย์” ไว้ว่า “ความผิดพลาดศูนย์” สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นแนวคิดที่มุ่งสู่ค่าศูนย์ ซึ่งช่วยให้บริษัทมีเป้าหมายในการพัฒนามาตรฐานการบริหารจัดการอย่างต่อเนื่อง ； ““ไม่มีข้อบกพร่อง” ในช่วงเวลาหนึ่งๆ ถือเป็นเป้าหมายด้านการจัดการที่สามารถกำหนดได้อย่างชัดเจนและวัดค่าได้ การบรรลุเป้าหมายนี้ก็หมายถึงการไม่มีข้อบกพร่องเลย” ； เมื่อบรรลุเป้าหมายในขั้นตอนปัจจุบันแล้ว ก็จะกำหนดเป้าหมายที่สูงขึ้นสำหรับขั้นตอนถัดไป โดยทำเช่นนี้ซ้ำไปเรื่อยๆ เพื่อเข้าใกล้ค่าสูงสุดที่เป็นศูนย์ให้มากที่สุด วัตถุประสงค์ของการดำเนินกิจกรรม “ไม่มีข้อบกพร่อง” ก็คือ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีทัศนคติที่มุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบในการทำงาน กระตุ้นให้พนักงานมีความกระตือรือร้นในการทำงาน และขจัดข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นได้ทั้งหมด ในหัวข้อการผลิตแบบ “ไม่มีข้อบกพร่อง” ได้กล่าวถึงแนวคิดด้านคุณภาพ 5 ประการที่สะท้อนให้เห็นถึงแนวคิดการผลิตแบบ “ไม่มีข้อบกพร่อง” ได้แก่ “แนวคิดเชิงตลาดที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรก” และ “แนวคิดเชิงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ได้คุณภาพที่ดีที่สุด”” ； “ไม่อนุญาตให้มีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น ต้องป้องกันไว้ก่อนที่จะเกิดปัญหา” ； “ควบคุมตนเองโดยทุกคน” ； “ระบบความรับผิดชอบด้านคุณภาพของพนักงานทุกคน” ； “การควบคุมและการตอบสนอง ในหัวข้อเรื่องการจัดหาสินค้าแบบ “ไร้ข้อบกพร่อง” มีการกล่าวถึง “ระบบควบคุมคุณภาพแบบสี่เหลี่ยมผืนผ้า”, “การจัดการแผนงานอย่างเป็นระบบ”, และ “ระบบการจัดการผู้จัดหาสินค้าที่มีคุณภาพ” ในตอนท้ายของบทความ มีการกล่าวไว้ว่า “ความไม่มีข้อบกพร่อง” เป็นหนึ่งในค่านิยมที่สำคัญที่สุดของโรงงานของเรา ค่านิยมนี้ถูกจารึกไว้บนธงของบริษัท และซึมซับอยู่ในเลือดของพนักงานทุกคน (โปรดสังเกตว่าต่อจากนี้ผมจะใช้คำว่า “พนักงาน” แทนคำว่า “กรรมกร” เพราะผมคิดว่าคำว่า “พนักงาน” จะสื่อถึงบรรยากาศของเศรษฐกิจตลาดได้ดีกว่า) ในที่สุด ค่านิยมนี้ก็กลายเป็นวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัทไปในที่สุด ชั่วขณะหนึ่ง หนังสือพิมพ์และนิตยสารของโรงงาน รวมถึงบุคคลในทุกระดับของโรงงานต่างก็พูดถึงเรื่องคุณภาพกันหมด นี่คือข้อได้เปรียบของการประชาสัมพันธ์ของรัฐวิสาหกิจ พนักงานหญิงคนหนึ่งทำไฟฟ้าสายหนึ่งเชื่อมต่อกันผิดพลาดโดยไม่ได้ตั้งใจ ทำให้รถไฟขบวนนั้นมีปัญหาเมื่อเริ่มใช้งานในกรุงปักกิ่ง ทีมบริการหลังการขายพยายามหาสาเหตุมาหลายวันแต่ก็หาไม่เจอ จนกระทั่งโรงงานส่งผู้เชี่ยวชาญมาช่วย ใช้เวลากว่า 10 วันกว่าจะหาสาเหตุได้ หน่วยงานที่เกี่ยวข้องคำนวณความเสียหายแล้ว พบว่าอุบัติเหตุครั้งนี้ทำให้โรงงานสูญเสียเงินหลายหมื่นหยวน ส่วนความเสียหายด้านชื่อเสียงนั้นยากจะประเมินค่าได้ โชคดีที่ผู้ใช้งานไม่ได้เรียกร้องค่าเสียหายจากการหยุดให้บริการ หากมีการเรียกร้อง ค่าชดเชยก็คงจะมากกว่าหลายหมื่นบาทแน่ เรื่องนี้ก่อให้เกิดความตกใจอย่างมากในทั่วทั้งโรงงาน หลังจากมีการประชาสัมพันธ์เรื่องนี้ออกไป สาขาของโรงงานจึงลงโทษแรงงานหญิงคนนั้นด้วยการให้หยุดงานเป็นเวลาครึ่งปีเพื่อเข้ารับการฝึกอบรมใหม่ (โปรดสังเกตว่าไม่ใช่การไล่ออกหรือการเรียกเก็บค่าปรับธรรมดาๆ) ถ้าเป็นเรื่องในอดีต คนส่วนใหญ่ก็คงจะคิดว่าการที่รถไฟไม่ทำงานเพราะสายไฟขาดเพียงเส้นเดียวนั้น ไม่ใช่เรื่องน่าตกใจหรือต้องมากังวลกันมากมายหรอก 99% ของงานในองค์กรล้วนเป็นเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ผู้จัดการส่วนใหญ่มักจะต้องจัดการกับเรื่องเล็กๆ เหล่านี้ หากจัดการเรื่องเล็กๆ เหล่านี้ไม่ดี แม้ว่าจะจัดการเรื่องสำคัญที่มีเพียง 1% ได้ดีก็ไม่มีประโยชน์อะไร ทั้งในและนอกโรงงานต่างก็พยายามค้นหาเรื่องเล็กๆ น้อยๆ รอบตัว ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีมาก 03 ประเทศจีนยังคงเป็นสังคมเกษตรกรรมอยู่ และเพิ่งเข้าสู่ช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาอุตสาหกรรมได้เพียงไม่กี่สิบปีเท่านั้น การเปลี่ยนจากวัฒนธรรมการเกษตรแบบดั้งเดิมมาสู่อารยธรรมอุตสาหกรรมที่มีประสิทธิภาพนั้น ไม่ใช่เรื่องที่จะสามารถทำได้ในชั่วข้ามคืน ยิ่งไปกว่านั้น ตลอดหลายพันปีที่ผ่านมา จักรพรรดิในจีนมักดูถูกช่างฝีมือ ทำให้ช่างฝีมือต้องอยู่ในสถานะที่ต่ำที่สุดในสังคม ส่วนวัฒนธรรมในยุโรปนั้นต่างออกไป ช่างฝีมือที่เก่งกาจสามารถมีชื่อเสียงไปตลอดกาลได้ ขุนนางบางคนก็ชื่นชอบการสร้างสรรค์สิ่งของด้วยมือเช่นกัน พระเจ้าปีเตอร์มหาราชแห่งรัสเซียเคยปลอมตัวไปทำงานในโรงงานผลิตเรือในประเทศเนเธอร์แลนด์ เพื่อเรียนรู้ฝีมือการสร้างเรือ เมื่อกลับมายังประเทศของตนเอง พระองค์ก็นำความรู้เหล่านั้นมาถ่ายทอดให้ผู้อื่น นอกจากนี้ พระองค์ยังทรงออกแบบปราสาทเซนต์ปีเตอร์ด้วยพระองค์เอง จนทำให้ผู้คนในยุคหลังต้องทึ่งในความยอดเยี่ยมของปราสาทนี้ หากต้องการขจัดชื่อเสียงที่ไม่ดีของผลิตภัณฑ์จากจีนที่มีคุณภาพต่ำ ก็จำเป็นต้องเริ่มต้นจากตัวเอง โดยต้องสร้างวัฒนธรรมการผลิตที่มีคุณภาพสูง และต้องให้สังคมเข้าใจและสนับสนุนเรื่องนี้ด้วย จาง รุยหมิน ซีอีโอของกลุ่มบริษัทไห่เออร์ ได้ทำลายตู้เย็นที่หน้าโรงงาน สิ่งที่ถูกทำลายไปไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพไม่ดีเท่านั้น แต่ยังรวมถึงนิสัยแย่ๆ ที่ผู้คนมักจะมองข้ามไปด้วย นิสัยแย่ๆ ของโรงงานก็คือทัศนคติในการซ่อมแซมรถไอน้ำที่สะสมมาหลายสิบปี ซึ่งก็คือความประมาท การทำงานแบบไม่จริงจัง การไม่ใส่ใจรายละเอียด และการทำงานอย่างหยาบคาย ทัศนคติเหล่านี้ก็ถูกส่งต่อกันมาจากรุ่นสู่รุ่น หากจะกำจัดนิสัยแย่ๆ เหล่านี้ให้หมดไป ก็จำเป็นต้องใช้จิตวิญญาณแห่งการปฏิวัติในยุคการปฏิวัติซินไห่เพื่อตัดผมที่ถูกบังคับให้ตัดไว้ในสมัยนั้นด้วย… ไม่อย่างนั้นก็คงทำไม่ได้จริงๆ (เป็นการเปรียบเทียบที่ยอดเยี่ยมมาก) ฉันต้องการสร้างความรู้สึกให้เห็นว่า ผู้จัดการคนใหม่คนนี้ให้ความสำคัญกับ “เรื่องเล็กๆ น้อยๆ” มากเกินไป และยังพยายามจะจับผิดเรื่องเหล่านั้นอยู่เสมอ ทำให้ผู้บริหารในทุกระดับรู้สึกว่า หากจัดการเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้ไม่ดี ก็อาจจะต้องเสี่ยงต่อการสูญเสียตำแหน่งได้ บางครั้งฉันก็จะแวะไปที่โรงงาน เพื่อหา “ปัญหาเล็กๆ น้อยๆ” ที่คนอื่นมักมองข้ามไป ที่โรงงานผลิตตัวรถ มีคนงานประมาณเจ็ดถึงแปดคนกำลังพยายามปรับให้พื้นผิวด้านข้างของตัวรถเรียบเนียน บางคนก็ตี บางคนก็ใช้ความร้อน ส่วนบางคนก็ฉีดน้ำเพื่อทำให้เย็นลง ใช้เวลาไม่ถึงหนึ่งชั่วโมงก็สามารถปรับด้านข้างของตัวรถให้เรียบเนียนได้แล้ว ผู้จัดการโรงงานสาขามาดูกับฉันด้วย ฉันถามว่า “แต่ก่อนก็ทำกันแบบนี้มาตลอดเหรอ?” ”ผู้จัดการโรงงานสาขาตอบว่า “ใช่ครับ” ”ฉันบอกว่า “ฉันเคยเห็นในเยอรมนีมาแล้ว วิธีการผลิตของพวกเขาก็คล้ายๆ กับของเรา แต่พวกเขาทำได้อย่างประณีตกว่ามาก บริษัทในเยอรมนีจะใช้เครื่องมือวัดความเรียบในหลายมิติ ทั้งในแนวตั้งและแนวนอน ส่วนเราก็แค่มองด้วยตาเปล่าก็พอแล้ว” ” หลายปีต่อมา ผู้สืบทอดตำแหน่งของฉันได้ให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมการผลิตแบบ “สามคุณภาพ หนึ่งความจริงจัง” เขากล่าวว่า ผู้เชี่ยวชาญชาวเยอรมันมองว่าคุณภาพของชิ้นส่วนรถยนต์ที่เราผลิตนั้นดีกว่าของเยอรมนีเสียอีก ดูเหมือนว่า ตราบใดที่มีความจริงจัง ก็ไม่มีอะไรที่ชาวจีนทำไม่ได้หรอก. 04 นอกจากการสร้างวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญก็คือการดึงดูดวิศวกรที่มีความหลงใหลในการผลิตและรักในผลิตภัณฑ์ให้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีมบริหารในทุกระดับ ในช่วงทศวรรษ 1980 ผลิตภัณฑ์ของญี่ปุ่นแพร่หลายไปทั่วโลก ในขณะที่ผลิตภัณฑ์ของสหรัฐอเมริกากลับมีบทบาทน้อยลงเรื่อยๆ นักวิชาการบางคนได้ทำการเปรียบเทียบบริษัทของญี่ปุ่นกับบริษัทของสหรัฐอเมริกา และพบว่า 90% ของประธานบริษัทในญี่ปุ่นมีพื้นเพมาจากวิศวกร พวกเขาดูแลผลิตภัณฑ์ของบริษัทราวกับเป็นลูกของตัวเองเลยทีเดียว ； ในขณะที่ประธานบริษัทในสหรัฐอเมริกา 90% เป็นผู้ที่มีพื้นเพมาจากสาขาบัญชีและกฎหมาย พวกเขาจึงให้ความสำคัญกับตัวเลขและผลลัพธ์มากกว่า ทัศนคติทั้งสองแบบนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน จนทำให้นักธุรกิจชาวอเมริกันต้องหันมาคิดทบทวน ในงานเลี้ยงอาหารค่ำเมื่อกว่า 10 ปีต่อมา คุณคริสติน ดูพอนต์ ประธานและซีอีโอของบริษัทดูพอนต์ คุณฟู่ เฉิงหยู่ ประธานของบริษัท Sinopec คุณหนิง เกาหนิง ประธานของบริษัท COFCO คุณหลิว ชุนดา ประธานของบริษัท Datang Power และคุณซง ลี่ซิน บรรณาธิการของนิตยสาร “Young Talent” ต่างก็แบ่งปันมุมมองส่วนตัวเกี่ยวกับการบริหารองค์กรของตนเองกันบ้าง สิ่งที่ทำให้ฉันประทับใจมากที่สุดคือคำพูดของคุณคีอาลิน นั่นก็คือ “ตลอดหลายปีที่ผ่านมา บริษัทดูปองต์ได้พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ออกมาอย่างต่อเนื่อง และบริษัทก็เติบโตอย่างรวดเร็ว ซึ่งสิ่งนี้ก็เกี่ยวข้องกับการที่ฉันเองทำงานเป็นวิศวกรมาเป็นเวลานานด้วย...” ในไม่ช้า วิศวกรที่รักในผลิตภัณฑ์และมีความมุ่งมั่นในด้านเทคโนโลยีก็กลายเป็นผู้จัดการของโรงงานต่างๆ พวกเขาคือบรรดาผู้บริหารระดับกลางของโรงงานในช่วงเวลานั้นนั่นเอง. ทัศนคติที่ให้ความสำคัญกับรายละเอียดและมุ่งสู่ความเป็นเลิศของพวกเขา ได้ส่งผลต่อพนักงานระดับล่างจำนวนมากเช่นกัน - จบ -