Çalışanlar neden meşgul, ama işletmelerin verimliliği düşük? (Klasik ve harika bir yazı)

Thread Content

Birçok işletmede sık sık böyle tuhaf bir durum ortaya çıkar: İşletmedeki neredeyse herkes meşguldür, neredeyse her departman yük altındadır, ancak genel verimlilik düşüktür. Üstelik nedenini bulmak da zor, nasıl iyileştirileceğini bilmiyorum. Bu makale, nedenlerini sekiz farklı açıdan size anlatıyor I. Süreçlerin geliştirilmesi gerekiyor. Süreçler, bir işletmenin günlük işleyişinin temelini oluşturur. Bir işletmenin verimsizliği söz konusu olduğunda öncelikle işletmenin süreçlerinin mantıklı olup olmadığı, basit ve etkili olup olmadığı, iyileştirilebilecek yönlerinin olup olmadığı ve bu iyileştirmelerin ne kadar mümkün olduğu incelenmelidir. Kontrol süreci öncelikle süreç sisteminin kendisini kontrol etmelidir. Bir işletmeyi oluşturan süreç sistemleri, basit bir iş akış zinciri değil; tıpkı insan vücudundaki kan dolaşım sistemi gibi karmaşık ve kapalı bir döngü sistemidir. Bu sistem şunları içerir: ana sistem, çeşitli alt sistemler, daha küçük alt sistemler ve periferik sistemler. Bu nedenle, işletme süreçlerinde bir sorun olup olmadığını kontrol etmek için öncelikle işletme süreçlerinin döngü sistemine bakılmalıdır: ana sistem, alt sistemler, daha küçük alt sistemler ve uç sistemlerin akışkanlığı kontrol edilmelidir ； Tüm sistemler birbirine bağlandığında kapalı bir devre oluşur mu? ； Kırılma, tıkanma veya emboli oluşmuş mu? Fazlalık veya yetersizlik var mı? Yeni bir sistem eklenmesi gerekiyor mu? İkincisi, akış sürecinin döngü sisteminin biçimlendirilip biçimlendirilmediğini, şablon halinde olup olmadığını; akışın istikrarlı olup olmadığını, yani yönün doğruluğunu ve istikrarını; geri akış veya kaotik akışların olup olmadığını; akış hızının makul ve istikrarlı olup olmadığını; her bir borudaki tasarlanan akış hızının makul olup olmadığını ve gerçek akış sırasında bu değerlerin standartlara uygun olup olmadığını, standartların üzerinde mi yoksa altında mı olduğunu kontrol etmek gerekir. İşlem kontrolü, işlemde akış halinde olan içerikleri de kapsamalıdır; peki işlem akışı nedir? Son yıllarda birçok şirket süreçlerini tasarlıyor, yeniden yapılandırıyor ve süreç optimizasyonu çalışmaları yürütüyor. Peki, süreçlerde aslında neler akıyor? Aslında iş akışının içeriği oldukça basittir; özetle dört ana unsur vardır: Birincisi lojistik: İşletmelerin günlük iş operasyonları ve üretimiyle ilgili fiziksel unsurlar ile yönetim işlerinde yer alan tüm fiziksel içerikler, iş akışı içinde hareket etmelidir ； İkincisi bilgi akışıdır: İşletmenin iş üretimiyle ortaya çıkan iç ve dış, her yönden gelen bilgilerin hepsi süreçler aracılığıyla iletilir. Aynı zamanda, işletme yönetiminin bilgilerinin yukarıdan aşağıya aktarılması da süreçler aracılığıyla gerçekleşir; yukarıya aktarılanlar işletmenin her yönüne ait bilgilerdir, aşağıya aktarılanlar ise çeşitli seviyelerdeki emirlerdir ； Üçüncüsü nakit akışı: Bir işletmenin en temel amacı kâr elde etmektir; işletmenin tüm faaliyetlerinin en temel hedefi de kârdır. Her faaliyet aynı zamanda bir fon akışıyla birlikte gerçekleşir, bu yüzden süreçteki en temel unsur para olup, her an süreç içinde dolaşan en basit sembol de paradır ； Dördüncüsü kültür akışıdır: Sürecin üst kısmında yer alan şey, işletmenin kişiliği ve özellikleridir; yani işletmenin kültürüdür. İşletmelerin rekabetin yoğun olduğu pazarlarda müşteriler tarafından tanınabilmesinin temel nedeni, süreç içinde işletmenin kendine özgü özelliklerinin, işletmenin imajını temsil eden çalışanların davranış biçimlerinin ve işletmenin temel değer eğilimleri ile felsefesinin akıyor olmasıdır. Sürecin akışı anlaşıldığına göre, süreci kontrol ederken kontrol edilmesi gereken içerikler de dahil edilmelidir. II. Yetersiz kurumsal destek: Süreç kontrolünden sonra sistem kontrol edilir. Eğer süreçte herhangi bir sorun yoksa, o zaman yönetim sisteminin sürecin uygulanmasını teşvik edip etmediğini, sistemin gerçekten süreci destekleyip desteklemediğini, süreçteki akışı destekleyip desteklemediğini ve sistemin sağlam ve kusursuz olup olmadığını kontrol etmek gerekir. Belki mükemmel bir süreç sistemi vardır, ancak hizmet yönetim sistemi ve işletme yönetim sistemi bu süreç sistemini desteklememekte; ya sistemler birbirini engellemekte ve çelişki içinde olmakta ya da aşırı eksikliklere sahip olmaktadır. Tüm süreçler için bir düzenleme var mı, yoksa bu düzenlemeler insanî duygulara yeterince saygı gösterilerek mi oluşturuldu? Düzenlemeler aşırı sert olduğunda ağır cezalar aslında hiç ceza verilmemiş gibi olur; herkes düzenlemelerin eksikliklerinden yararlanmanın yollarını arar, hatta topluca bu düzenlemelere karşı çıkar. Düzenlemeler ise aşırı gevşek olduğunda yeterli kısıtlayıcılığa sahip olmaz. Sistemler, insanları denetlemek için kullanılır; aşırı sıkı ve aşırı gevşek sistemler, süreç sisteminin normal işleyişine zarar verir. Eğer süreç suysa, o zaman sistem de bu suyun aktığı borulardır. Eğer borular yeterince sıkı değilse, kalınlıkları uygun şekilde seçilmemişse veya borular birbirine bağlanmamışsa, bu durum sistemin işleyişini doğrudan etkiler. Ayrıca, sürecin baş kısmındaki içeriğin doğru olup olmadığına ve içeriğin düzensiz olup olmadığına da dikkat edilmelidir III. Yetersiz denetim: Şirketlerin iyi süreçleri ve kapsamlı yönetim sistemleri olsa da, ya hiç kimse denetlemez, ya denetim yetersizdir, ya denetim doğru şekilde yapılmaz, ya denetim aşırıya kaçar, ya denetim araçları geri kalmıştır, ya denetim personelinin nitelikleri yetersizdir, ya da kurum içindeki politik yapısı karmaşıktır; tüm bunlar **tüm organizasyon sisteminin işletme verimliliğini düşürür. Süreçler ve sistemler sabittir, ancak denetim esnektir. Denetim prensiplere göre yürütülmelidir; eğer denetçiler prensiplere uymaz ve adil davranmazlarsa, insanların süreçlere ve sistemlere olan bağlılığı büyük ölçüde azalır. Denetçilerin nitelikleri düşükse, nasıl denetim yapılacağını, neyin denetleneceğini bilmiyorlarsa, bu durum kaçınılmaz olarak etkisiz bir denetimle sonuçlanır. Denetim eksikliği, herkesin neyle meşgul olduğunun, doğru şekilde mi meşgul olduklarının, meşgul olmalarının gerekli olup olmadığının, gerçekten meşgul olup olmadıklarının veya doğru noktada mı meşgul olduklarının bilinmemesine neden olur ； Veya denetimler aşırı sıkı ve katı olursa, prensiplerle esnekliğin bir arada kullanılması bilinmezse ve modası geçmiş, geri kalmış yönetim sistemlerine bağlı kalınırsa, bu durum insanların girişimciliğini ve yaratıcılığını büyük ölçüde sınırlayacaktır; hatta denetimlere uyum sağlamak adına gereksiz işlerle uğraşılacak, hatta boşuna çaba sarf edilecektir. Yüksek mevkideki kişilerin denetim bilinci olmazsa denetimlerin ötesine geçerler; bu durumda denetim gücü **zayıflar, herkes denetim dışındaki işlerle meşgul olur ve ceza almadan kalır. Hatta liderler bile prosedürleri ve kuralları aşan işlerle uğraşmaya başlarsa, bu durum herkesi daha da meşgul eder ve düzensizliğe yol açar. Dört, Teknik araçların uyumsuzluğu: Herkes çok meşgul ve yorgun olduğunu söylüyor; ancak genel verimliliğin düşük olmasının dördüncü nedeni yönetim araçlarındaki sorunlardır. Normal şartlarda yönetim araçları geri kalmış durumdadır ve bu durum, işletmelerin yönetim verimliliğini büyük ölçüde sınırlar. Bu durum, üretim ekipmanlarının verimsizliği şeklinde kendini gösterir; oysa gelişmiş üretim ekipmanları doğal olarak daha yüksek iş verimliliği sağlar. Özellikle imalat sektöründe bu durum çok belirgindir; gelişmiş ekipmanlar yalnızca yüksek verimlilik sağlamakla kalmaz, aynı zamanda iş kalitesi de garanti altına alınır. Aynı şekilde bilgisayarlar söz konusu olduğunda da 286 ve 486’nın çalışma hızları ve iş kaliteleri arasında büyük farklar vardır ； Daha da önemlisi, ekipmanlar çok geri kalmış olduğunda insanların duygularını etkiler ve insan duyguları birbirine bulaşır; bu da insanların iş motivasyonunu etkiler. Aynı şekilde bilgi aktarımında da insanlık, manuel iletim, hayvanlar aracılığıyla iletim, sinyal ışıklarıyla iletim, mekanik iletim ve elektronik iletim gibi bir evrim sürecinden geçti; günümüzdeki internetin bilgi aktarım hızı ise inanılmaz derecede yüksek. Kurumsal yapılar içinde, yine bilgi aktarımı söz konusu olduğunda genişbant ve dial-up internetin hızları arasında büyük farklar vardır. Yine genişbant olsa da farklı bant genişlikleri bilginin iletim hızını belirler. Ayrıca, kurum içi yerel ağların iyi kullanılması da iş verimliliğini büyük ölçüde artırır. Ayrıca, teknolojik araçlar çok ileri düzeyde olduğunda, şirket içindeki iş verimliliğini de sınırlar. Bunun nedeni, şirketin ortamının cihazların çalışmasını desteklememesi ve bu durumun cihazların normal şekilde işlev göstermesini engellemesidir. Bu yüzden, oldukça iyi olan cihazlar kullanılamaz hale gelir ve kullanıldığında da gereken verimliliği sağlayamaz. Üstelik diğer iş akışlarıyla entegrasyon sırasında iş maliyetlerini artırır ve iş verimliliğini düşürür; çünkü her türlü üretim teknolojisi cihazı, işlev görebilmek için objektif bir fiziksel ortama ihtiyaç duyar ve bu ortamın desteğine bağlıdır. Elbette, yönetim teknikleri yalnızca işletmenin iç ortamına uyum sağlamalı, aynı zamanda dış ortama da uyumlu olmalıdır. İşletmenin içindeki bazı bölümlerde verimlilik yüksek olsa da, bunlarla bağlantılı olan dış ortamdaki verimlilik düşükse, herkes sonu gelmeyen bir bekleme durumunda kalır. Örneğin, hizmet verdiğiniz müşteri çok düşük verimliliğe sahip bir devlet işletmesiyse, işletmenin içindeki çalışanlar ne kadar çaba gösterirse göstersin, bağlantılı olduğunuz dış ortamı değiştiremezsiniz; bu yüzden sizin de verimliliğiniz yavaşlar. İlk dönemlerde tüm ödemeler manuel olarak yapılırken, günümüzde çoğunlukla bilgisayar destekli ödeme yöntemleri kullanılmakta ve iş verimliliği **artmıştır. V. Çalışanların mesleki nitelikleri yüksek değil. Çalışanların mesleki nitelikleri de iş verimliliğini büyük ölçüde belirler; bu nitelikler, tüm çalışanların mesleki özelliklerini ifade eder. Kalite nedir? Kalite, çalışanların işle ilgili sosyal özellikleridir ve esas olarak çalışanların işle ilgili mesleki ahlakını ifade eder. Çin’de insan yetiştirme standardı erdem, zeka, beden gücü, estetik ve çalışma becerileridir; insan seçme standardı ise hem erdem hem de yetenektir; insanları değerlendirme standardı ise erdem, yetenek, çalışkanlık ve başarıdır. İster insan yetiştirme olsun, ister insan seçme, isterse insanları değerlendirme; hepsi erdemle ilgilidir ve erdem en önemli unsurdur. Bu yüzden sık sık erdemin son derece önemli olduğu söylenir. Kalite nedir? Kalite, mesleki pozisyonlarla ilgili doğal özellikleri ifade eder; yani mesleki bilinç, bilgi, beceriler, zeka, kaynaklar gibi mesleki pozisyonlarla bağlantılı unsurlardır. Çalışanların kalitesi son derece önemlidir ve bunlar arasında mesleki bilinç en önemlisidir. Peki mesleki bilinç nedir? Bunun anlamı, mesleki bir pozisyonda bulunan kişilerin ne yapmaları ve nasıl yapmaları gerektiğini bilmeleri gerektiğidir. İşte üniversite mezunlarının yeni mezun olduklarında ne yapacaklarını ve nasıl yapacaklarını bilmemelerinin nedeni de budur; çünkü onlar hiç iş deneyimi yaşamamışlardır, bu yüzden yeterli mesleki bilince sahip olamazlar. Bazı işletmelerin verimsiz olmasının nedeni, çalışanlarının kalitesiyle ilgilidir; özellikle de nitelikleriyle. Kalitesi yüksek bir çalışanın iş verimliliği, ortalama bir çalışanınkinin iki, üç hatta 10 katından fazla olabilir. Daha da önemlisi, iş kalitesi farklıdır; niteliği düşük olan çalışanlar, ne kadar çaba gösterirse göstersinler, kısa vadede kalitesi yüksek olan çalışanları yakalayamaz ve onların seviyesine ulaşamaz. Aynı iş verildiğinde, kaliteli çalışanlar bunu bir günde tamamlayabilirken, kalitesiz çalışanlar çok çaba sarf etmelerine rağmen bir hafta sonra ancak bitirebilir ve işlerinin kalitesi de kaliteli çalışanlarınkine asla denk olamaz. Sadece harcanan zaman açısından bile yedi kat fark var; dolayısıyla aynı pozisyondaki kaliteli çalışanların, sıradan çalışanlara kıyasla yedi kat daha yüksek maaş alması mümkün değildir, kalite farkını ise hiç söz konusu bile yapmaya gerek yok. Elbette uzun vadeli ortalama düşüncenin etkisi altında çalışanların maaşları birbirine benzer; bu yüzden kaliteli çalışanlar zamanla ayrılır ve geriye sadece ortalama kalitede olanlar kalır. Bu çalışanlar mesleki ahlaka sahip olup çok çalışkan olsalar da, şirketin genel iş verimliliği düşüktür. Çözüm: Eğitim ile kaliteli çalışanların işe alınması bir arada yürütülmeli, maaş farkları makul seviyede tutulmalıdır. VI. İşletme yöneticilerinin yönetim yetenekleri sınırlıdır. Atasözü der ki, “Asker berbat olursa, bütün birlik berbat olur.” ”Her çalışan çok çaba gösteriyor; işletmenin genel verimliliğinin düşük olmasının altıncı nedeni ise işletmenin üst düzey yöneticilerinin yönetim becerilerindeki sorunlardır. Herkes çok meşgul olsa da, üst düzey yöneticilerin yetenekleri sınırlı olduğundan stratejik planlama yapamıyor, taktiksel olarak komuta ve koordinasyon sağlayamıyor; ayrıca insanları doğru şekilde tanıyıp kullanamıyor, sınırlı kaynakları etkili bir şekilde değerlendiremiyor ve ne kendini ne de düşmanı, ne de çevreyi iyi tanıyamıyor. Bu yüzden yanlış zamanda, yanlış yerde, çok yetenekli askerlerle yanlış savaşlar yapılıyor ve başarısızlık kaçınılmaz hale geliyor. Bu, savaş alanında son derece belirgin bir şekilde ortaya çıkar; neden bazı generaller sürekli zafer kazanabilirken, bazıları ise iyi fırsatları ve askerlerin hayatlarını boşa harcar? Buna dair sayısız örnek vardır. Bu yüzden, bir işletmenin yöneticisi olarak, özellikle üst düzey yöneticiler olarak, çalışanların boşuna çaba sarf etmesine asla izin vermeyin. Bir emrinizin en alt seviyelere kadar ulaşacağını ve tüm çalışanların bu emir uğruna meşgul olacağını unutmayın. Uzun süre çaba gösterilmesine rağmen bir sonuç elde edilemiyorsa bu, boşuna yapılan bir çabadır; hatta yanlış ve olumsuz bir çabadır. Liderler de sorumluluğu üstlenmeye cesaret edemezse, sonucun ne kadar kötü olabileceğini bir düşünün ! Eğer bu tür durumlar çok sık yaşanırsa, çalışanlar yorulur ve yöneticilerin bilgeliği de işe yaramaz hale gelir. Ancak herkes üstlerin emirlerine karşı gelemiyor, ne yapmalı? Çalışanlar da karşılık verir; bin tane emir verseniz de olmaz, ben sadece kendi kapımın önündeki karı temizlerim. Herkes meşgul görünüyor, aslında herkes kendi işiyle meşgul ve üst düzey yöneticilere meşgul gibi görünmek için rol yapıyor; bir seviye diğerini kandırıyor. Bir diğer durum ise sürekli değişen kararlardır. Bir işletme yöneticisi olarak, karar verirken dikkatli olmamak, yeterli karar verme yeteneğine sahip olmamak veya başkalarının baskısına boyun eğmek gibi nedenlerle, alınan kararlar ve verilen talimatlar daha sonra kötü olduğu düşünülerek değiştirilmek istenir. Böylece karar ve talimatlar uygulanırken keyfi, anlık ve rastgele değişiklikler yapılır; bu da işletmede keyfi bir kültürün oluşmasına neden olur. Başlangıçta alt kadrolar bundan rahatsız olur, ancak zamanla üstlerinin karakterini ve çalışma tarzını anlarlar. Üstler emir verse bile, talimatların değiştirileceğinden endişe ederek sadece görünüşte harekete geçerler. Üstler de alt kademelerin harekete geçtiğini görünce memnun olurlar; ancak sonuç alınamaz ve verimlilik sağlanamaz. Yedi, “yoğunluk” kültürünün yönlendirici etkisi: Kurum kültürünün yönü de işletmenin genel verimliliğini etkiler. Eğer bir işletme bireysel kahramanlığı teşvik eder ve takım bilincini ile birlikte hareket etme yeteneğini geliştirmeye önem vermezse, herkes kahraman olmak istese ve herkes meşgul olsa bile, insanlar birlikte hareket etme bilincini ve alışkanlığını kazanamaz; bireyler arasında iş sınırları, departmanlar arasında ise iş alanları bulunur. Daha da ciddisi, başkalarının kahraman olmasından endişe edilerek kendi kahraman olma şansının etkilenmesi; bu yüzden başkalarını engellemek, hatta onlara ve diğer bölümlere işlerinde engeller yaratmak, tüm organizasyonun çalışma verimliliğini olumsuz etkiler. Eğer bir şirket yoğun bir iş kültürünü benimserse, o zaman şirket sürekli meşgul olacaktır; bu durum özellikle büyümekte olan şirketlerde belirgindir. İşverenlerin en çok hoşlanmadığı şey insanların boş durmasıdır. Çalışanlar boş kaldığında işverenlerin içi rahatsız olur ve bu da davranışlarına yansır; çalışanların görevlerini tamamlayıp tamamlamadıklarını sormazlar. Bazı patronlar, tembel çalışanları doğrudan eleştirmek yerine dolaylı yollarla meşgul olan çalışanları övüyor; özellikle de fazla mesai yapanları öne çıkarıyorlar. Bazı çalışanların fazla mesai yapmasının nedeni ise yetersiz yetenekleridir; iş saatlerinde gerektiği gibi verimli çalışamıyor, boş yere ve düzensiz bir şekilde meşgul oluyorlar ； Bazı insanlar ise bu işe alışkın, iş çıkışında da çalışmayı severler ； Daha da kötüsü kalite sorunlarıdır; kasıtlı olarak fazla mesai yapılıp patrona gösterilir, patron ise sık sık şirkette bulunmaz. Fazla mesai yapanları fark ettiğinde onları ödüllendirir. Böylece patronun bu yoğunluk ve fazla mesaiyi teşvik eden kültürü altında, şirket sonuçlar için değil, sadece meşgul olmak için çalışmaya başlar. Sonuç olarak ne kadar çok meşgul olunursa patron tarafından o kadar çok övülür; insanlar da daha çok meşgul olurlar ve “çok hizmetçi, çok açlık” durumu ortaya çıkar; yani meşguliyet anlamsız hale gelir. Saf bireysel kahramanlığa teşvik edilmemeli, birlikte hareket etme bilinci teşvik edilmelidir ； Sadece şekilsel meşguliyetlere ve fazla mesaiye odaklanmayın; “meşguliyet” kültürünü değiştirmek için verimliliğe önem verilmeli, herkesin işleri ayrıntılı bir şekilde planlanmalı ve belirlenen süre içinde belirlenen görevler tamamlanmalıdır. Odak noktasını, formdan sonuç ve sürecin birleşimine dönüştürün. Diğer uca kaçılmamasına dikkat edin: Sadece sonuçlara odaklanmak, sadece sonuçları düşünmek, sonuçlar uğruna sonuçların ortaya çıkmasına yol açar ve bu da daha kötü bir kurum kültürüne neden olur. Sekiz, işletmenin stratejik konumlandırması ve yönünde sorunlar var. Herkesin çok meşgul olmasına ve işletmenin genel verimliliğinin düşük olmasının bir diğer nedeni de işletmenin stratejik konumlandırması ve stratejik yönünün sorunlu olmasıdır. Atasözü der ki, “Erkekler yanlış mesleğe girmekten korkar, kadınlar ise yanlış adamla evlenmekten korkar.” Bir işletme organizasyonu için en korkutucu şey de budur: Mevcut kaynaklar, işletmenin belirli bir alanda faaliyet göstermesini desteklemiyordur; ancak işletmenin strateji belirleyicileri bunun mümkün olduğunu düşünür ve yanlış alana girilir. Bu durumda, çalışanlar ne kadar meşgul olursa olsun, objektif bir verim elde edilemez ve ne kadar çabalarsalar çabalasınlar hedefe ulaşılamaz. Elbette, işletmelerin stratejik açıdan sadece sektörel strateji konumlandırmasında yaşadığı hataların yanı sıra, hedef müşteri konumlandırması, pazar konumlandırması, işletme modeli konumlandırması gibi alanlarda da sorunlar olabilmektedir. Bu alanlardan herhangi birinde sorun yaşanması, işletmenin genel verimliliğini ve etkinliğini olumsuz etkiler. Herkes meşgul olmasına rağmen verimlilik gözlemlenemiyor; dolayısıyla verimlilik de olmuyor. İşletmelerin stratejik yön konusunda karşılaştığı yaygın sorunlar, yanlış stratejik yönlendirme ve belirsiz stratejik yönlerdir. Eğer stratejik yön yanlışsa, her şey tam tersi yönde ilerler; çalışanlar ne kadar yoğun olursa olsun, bu durum negatif verimlilik ve etkinsizlik anlamına gelir ； Eğer stratejik yön belirsizse, sürekli değişiyorsa, çalışanlar ne kadar meşgul olursa olsun sadece tekrarlayan ve anlamsız işler yaparlar; bu durumda verimlilik ve fayda söz konusu olamaz. Kaynak: “Çin ve Yabancı Ülkelerde Yönetim Dergisi” Yazar: Jing Suqi