Paylaşım | “İyileştirme”, bir işletme felsefesidir

Thread Content

01 İyileştirme, bir işletme felsefesidir. Amerika’daki MBA ders kitaplarında şöyle denir: Japonlar, bitmek bilmeyen iyileştirme sürecini – sürekli olarak daha yüksek hedefler belirleyip bunlara ulaşmayı – “iyileştirme” terimiyle tanımlarlar. Amerika Birleşik Devletleri'nde ise benzer çabalar TQM, sıfır kusur ve 6σ ile tanımlanır. 1993 baskısı Oxford İngilizce Sözlüğü’nde “İyileştirme (KAIZEN)” tanımı: Bir işletme yönetim felsefesi. İş yöntemlerini ve personelin verimliliğini sürekli olarak iyileştirmek için kullanılır. Ülke içinde birçok işletme ve yönetici, büyük ve devrim niteliğinde değişiklikler yapabilmek için teknolojideki atılımlardan, en yeni yönetim fikirlerinden veya en yenilikçi üretim teknolojilerinden yararlanmaya heveslidir. Her ne kadar bu tür yenilikçi reformlar dramatik, dikkat çekici ve somut sonuçlar doğurabilseler de, yenilik her an gerçekleşebilecek, riskli bir süreçtir ve sonuçları sık sık tartışmalı olur. Üstelik, sonuçta teknolojik atılımlar, en yeni yönetim fikirleri veya en yenilikçi üretim teknikleri her zaman mevcut değildir; ayrıca bazı yönetim fikirleri de yerel işletmelerin mevcut durumuna uygun değildir. Örneğin 6SIGMA; ülkemizdeki şu anki çoğu işletme için kapsamlı bir 6SIGMA ulaşılamaz bir hedeftir. Mutlaka uygulanmalı, sonuç ise iki kat çaba gerektirmesi ya da hatta yarı yolda sona ermesidir. Anlık yenilik fikirlerine kıyasla, iyileştirme fikirlerinin getirdiği etkilerin çoğu önemsiz, küçük etkiler gibi görünmektedir. Ancak iyileşme adımları küçük ve basamaklı olsa da, zamanla dramatik ve büyük sonuçlar doğuracaktır. Düşünceyi geliştirmek, her yönetici ve işçiden, çalışma yöntemlerini nispeten düşük maliyetlerle iyileştirmesini gerektirir. İşte bu sağduyu temelli yaklaşım ve düşük maliyetli iyileştirme yöntemleri, kademeli ve sürekli ilerlemeyi garanti eder. Uzun vadede, biriken büyük başarılar karşılığını vermeye yeterlidir. ““İyileştirme” de düşük riskli bir yöntemdir; çünkü iyileştirme sürecinde bir uyumsuzluk tespit edilirse, yöneticiler büyük maliyetler olmadan her an eski çalışma yöntemine geri dönebilirler. Aslında, TQC, QCC gibi birçok “özgün Japon tarzı” yönetim yöntemi, “iyileştirme” adlı tek bir kavramla ifade edilebilir. Japon tarzı TPM yönetimi ve Amerikan tarzı 6SIGMA yönetiminin temel kısmı: TPM konuları ve 6SIGMA konuları aslında iyileştirme konularıdır ve iyileştirmeler yoluyla iyi sonuçlar elde edilir. 02 Standartlara Uyma – Pasif Yönetim Anlayışı: Aşırı sayıda standart gerekliliği, işletmelerin kendi inisiyatifiyle iyileştirme yapma ruhunu zarar verir ve yöneticilerin aktif olarak iyileştirmeye yönelik çalışma bilincini zayıflatır. Ülkemizde birçok işletme standartlara uymaya büyük önem vermektedir. Sözde “standartlar”, uluslararası veya üst düzey denetim organları ile meslek birlikleri tarafından belirlenen standartlar ve gerekliliklerdir; bu standartlara veya gerekliliklere ulaşıldığında standartlara uyulmuş olur. Standartlar sağlandığında, sürekli olarak bir sonraki standardın çıkmasını beklenir; yeni bir standart çıkmazsa, işletmelerin yönetimlerini geliştirme isteği kalmaz. Bir keresinde bir şirkete danışmanlık yapmaya gittiğimde, bir atölye şefi şöyle dedi: “Birkaç mükemmel şirketi ziyaret ettim; oradaki saha yönetimi gerçekten çok iyi.” Bu müdürün sorumlu olduğu atölyedeki kaotik durumu görünce sordum: Mükemmel işletmelerin saha yönetimini ziyaret etmişken, neden bu iyi yönetim yöntemlerini atölyede uygulamıyorsunuz? Bu müdürün cevabı şuydu: Şirketin işletme yönetimi bölümü bir talepte bulunmadı. Ortada bir sorun olduğunu gayet iyi bilmelerine rağmen, üstlerden bir talep gelmediği için düzeltme yapmamak, bu, planlı ekonomi döneminde birçok yerel işletmede oluşan “standartlara ulaşma” zihniyetidir. Günümüz piyasa ekonomisinde, idari otoritelerin işletmelere yönelik müdahaleleri kademeli olarak azaldığı için, ** ve üst düzey denetim organlarının standartları ve düzenlemeleri de giderek azalacaktır. Eğer işletmeler hâlâ bu “standartlara uyma” anlayışını sürdürürlerse, şüphesiz giderek daha büyük rekabet baskısıyla karşı karşıya kalacaklardır. Üst düzeyler tarafından belirlenen standartlar ve düzenlemeler, belirli bir işletmeye veya atölyeye yönelik değildir; bunlar birçok işletmenin ortak gereklilikleridir. Örneğin ekipmanların güvenli ve sağlam olması gerekmektedir, ancak söz konusu işletmenin belirli bir ekipmanı olduğunda, gerçek güvenlik nedir? Gerçek sağlamlık nedir? Bir ekipmanda onlarca hatta yüzlerce valf bulunuyor; güvenli bir şekilde nasıl kullanılır? Sadece işçilerin hafızasına güvenerek çalışmak güvenliği sağlar mı? Birçok kaliteli yabancı sermayeli şirkette ekipmanların “standartlara uygun” olması gibi bir durum söz konusu değildir; bunlar, her bir ekipman için yöneticilerin kendi başlarına son derece etkili yönetim yöntemleri geliştirmesini vurgularlar (elbette önceki deneyimlerden de yararlanılır). Ekipman yönetiminin standartlara uygun hale getirilmesini talep eden birçok yerli şirketle karşılaştırıldığında, sahadaki ekipmanların gerçek yönetim durumu arasındaki büyük fark bizi gerçekten utandırıyor. "“Standartlara ulaşma” bilinci, işletmelerin kendi özgün karakterlerini yitirmesine neden olmaktadır. İşletmeler, üst düzeyler tarafından belirlenen standartlara göre aynı şekilde çalışmalarını yürütürler; ancak insanlar, çevre ve kültür farklılıkları nedeniyle, aynı türdeki işletmeler bile gerçek uygulamalarda farklı yönetim tarzlarına sahip olurlar. Ülke içindeki birçok işletmede, standartlara uyma anlayışı yalnızca önemli yönetim kararlarında değil, günlük yönetimde de mevcuttur. Birçok işletmede saha yöneticilerinin değerlendirilmesinde çeşitli göstergeler bulunmaktadır; örneğin, ton başına tüketim göstergesi (bir ton ürün üretimi için izin verilen çeşitli malzemeler veya enerji miktarı). Altı ay veya bir yıl içindeki gerçek tüketim değerleri bu ton başına tüketim göstergesi dahilindeyse iyi, dışındaysa kötü olarak kabul edilir. Vurgulanan, nispeten sabit olan ton başına tüketim göstergesidir; bu çizginin üzerinde olmak standartlara ulaşmak anlamına gelir. Tüm sürecin eğilimleriyle ilgilenmeyin: Aydan aya daha mı iyiye gidiyor? Hâlâ daha da kötüleşiyor mu? Hâlâ somut bir değişiklik yok mu? Bu aslında statik bir yönetim anlayışıdır. Haier, her gün biraz ilerleme kaydetmeyi önerir; bu, sadece ton başına tüketim göstergeleriyle karşılaştırma yapmayı değil, daha da önemlisi geçmişle karşılaştırma yapmayı içeren dinamik bir yönetim anlayışıdır: Geçen yılla, geçen ayla ve dünle karşılaştırma! Dinamik yönetim açısından, mükemmel imalat şirketlerinin neredeyse hepsi böyledir. Ayrıca, ton başına tüketim göstergesine odaklandığında, her seviyedeki yöneticiler pazarlık yaparak bu değerin düşürülmesini talep eder. Eğer odak noktası, dinamik yönetim anlayışını geliştirmekse, her seviyedeki yöneticiler sürekli iyileştirme ve gelişme için çaba gösterecektir; bu durumda ton başına tüketim hedeflerine ulaşmak da kendiliğinden gerçekleşecektir. 03 İyileştirme – Aktif yönetim anlayışı. İyileştirme, mevcut durumdan daha iyi bir sonuç elde etmeyi hedefleyen açık bir yönetim şeklidir: Daha düşük maliyetler, daha yüksek verimlilik, daha iyi kalite, daha kısa teslimat süreleri. Buna nasıl ulaşılacağı konusunda herhangi bir kural yoktur ve herkesin kendi zekasını ve çözüm önerilerini sunması gerekmektedir. Standartlara ulaşma fikrinin aksine, iyileştirme anlayışı sürekli daha iyiye ulaşmayı vurgular; “standartlar” elbette önemlidir ve ulaşılması gereken standartlara ulaşılmalıdır. Ama daha da önemlisi, sürekli iyileştirme bilinci ve daha iyi bir bilinç arayışıdır! İşletme yöneticileri iyileştirmenin önemini kavrayıp kasıtlı olarak bir iyileştirme kültürü geliştirdiklerinde, tüm seviyelerdeki yöneticiler kesinlikle “günü kurtarmaya odaklanan” tutumlarını terk edecek, sorunları tespit etmek, çözmek ve sürekli gelişmek için çaba gösterecektir. Standartlara ulaşma sürecinin çoğu kapalı bir yönetim şeklidir; sadece standartlara ve belirlenen kurallara uyulması yeterlidir ve bu da insanın düşünce gücünü kısıtlar ； İyileştirme ise açık bir yönetim biçimidir ve mevcut durumdan daha iyi olmayı hedefler: daha düşük maliyet, daha yüksek verimlilik, daha iyi kalite, daha kısa teslimat süresi. Buna nasıl ulaşılacağı konusunda herhangi bir kural yoktur ve herkesin kendi zekasını ortaya koyması gerekir. Farkındalığı artırmanın getirdiği etkiler muazzamdır. Dünyanın en büyük 500 şirketinden birinin ülke içindeki en büyük bölümü olan ürün üretim bölümünde, 1000’den fazla kişinin çalıştığı bu bölümde kişi başına aylık ortalama iyileştirme önerisi sayısı sadece 0’dır. 07 adet. Bir yıl sonra aylık ortalama 3 adet iyileştirme gerçekleştirildi, aylık iyileştirme önerisi sayısı 40 katın üzerinde arttı ve iyileştirmelerin getirdiği yıllık tasarruf miktarı milyonlarca Çin yuanına ulaştı. Tüm departman, iyileştirmelerle gurur duyan, iyileştirme sayısını, tasarruf miktarını, iyileştirme örneklerini paylaşmayı ve bu örnekleri ortaya koymayı içeren canlı bir iyileştirme atmosferi oluşturdu. Bu tür bir iyileştirilmiş kültür sayesinde, düşük maliyetli ve yüksek kaliteli ürünler doğal olarak sürekli olarak üretilir. Aşağıda, devlete ait bir işletmenin ekipman yönetimi konusundaki standartlara ulaşması ve bu alandaki iyileştirmelerine dair bir örnek yer almaktadır: Bir şirket, daha önce ilgili bakanlıklar tarafından belirlenen işletme ekipmanları ve güvenlik standartlarına ilişkin dokümanlara ve normlara uyarak büyük miktarda insan gücü ve kaynak ayırmış; birçok standart belgesi hazırlamış, bilgi testleri yapmış ve nihayet bir yıl süren çabalar sonucunda söz konusu standartlara ulaşmıştır. Bir yıl sonra, 3A Şirketi’nin danışmanları rehberlik etmek için geldiklerinde dört farklı pozisyon seçtiler; her pozisyonda iki kişi vardı (iş gereklilikleri aynıydı, sadece gündüz ve gece vardiyaları farklıydı). Herkese sorumlu oldukları ekipmanların denetim gerekliliklerini yazmaları istendi. Sonuç olarak, sekiz kişinin tamamında aynı pozisyondaki kişilerin yazdıkları içeriklerin sadece %20’si örtüşürken, %80’i farklıydı (konu, sıra, yöntem, sıklık vb.). İşte 3A danışmanı ile sahadaki işçiler arasındaki soru-cevap; Soru: Herkes zaten ezberlemiş ve standartlara ulaşmış değil mi? Nasıl tutarlı olmuyor? Cevap: Standartlara ulaşıldığında sadece ekipmanın temiz olması, parça eksikliği olmaması, anormal sesler çıkarmaması, anormalliklerin kaydedilmesi ve düzenli olarak yakıt doldurulması gibi genel gereklilikler vardır. Her bir ekipmanın her gün hangi yerlerinin silinmesi gerektiği, hangi bölümlerinin kontrol edileceği, kontrol kriterleri, yöntemler ve sıklığı gibi konular ise belirtilmemiştir. Ayrıca bu standartlarla ilgili belgeleri şirketin çalışanları yazmaktadır; biz sadece bu “makro” gereklilikleri ezberliyoruz. Soru: Aynı pozisyondaki kişiler neden farklı şekilde hareket ediyor? Cevap: Çünkü hepimiz yıllarca çalıştık, kendi deneyimlerimiz ve derslerimiz var; herkes kendi deneyimleri ve fikirleri doğrultusunda hareket ediyor. Soru: O zaman herkesin anlayışı farklı olabilir; anormal kayıtlar karşılaştırılabilir mi? Cevap: Anlayış ve yöntemler tam olarak aynı olmadığı için, farklı kişilerin anormal kayıtları karşılaştırılabilir olmayabilir. Ancak kayıtlar sadece kayıttan ibarettir; anormal kayıtlar düzenli olarak ayrıntılı bir şekilde analiz edilmez ve ekipmanın zayıf noktaları geliştirilmez. 3A danışmanlarının işletmelerin iyileştirilmesine rehberlik etme yöntemi: Şirketin genel ekipman yönetimi gereklilikleri doğrultusunda, her atölyenin yöneticilerini ve işçilerini, kendi kullandıkları ekipmanlardan başlayarak her bir ekipmanda sorun tespiti, sorun analizi, iyileştirme stratejileri ve bilgi alışverişi yapmaya teşvik eder; ayrıca her ekipman için somut ve ayrıntılı denetim yöntemleri (bölge, madde, yöntem, standart, sıklık, araçlar, tüketim malzemeleri vb.) ve hatta denetim rotalarını belirler. Araçları ve sarf malzemelerinin türlerini birleştirerek sayılarını azalttık; bu sayede stoklar ve alım miktarları yaklaşık %31 oranında düştü. Bu örnek, şirketin makro düzeydeki gerekliliklerinin yanı sıra, sahadaki yöneticilerin ve işçilerin iyileştirme süreçlerine katılımının teşvik edilmesi gerektiğini göstermektedir. Her bir ekipman için uygulanabilir ve somut gereklilikler belirlenmeli ve bu yöntemler standartlaştırılmalıdır. Böylece herkes standart prosedürlere uyarak ekipman denetimlerinin doğruluğunu ve verimliliğini sağlayabilir. Ayrıca, ilerleyen zamanlarda iyileştirmelerin derinleşmesiyle birlikte daha fazla iyi yöntem, iş standartlarını zenginleştirecek ve geliştirecektir. “Sadece daha iyi, standartlara ulaşmakla bitmez” anlayışını geliştirin. Ayrıca, saha yönetimi açısından önemli olan, Amerikan tarzı 6SIGMA mı yoksa Japon tarzı TQC ve TPM mi kullanılması değil; sürekli iyileştirme bilincinin geliştirilmesi ve bir iyileştirme kültürünün oluşturulmasıdır. ““İyileştirme”, ülke içindeki bazı işletme yöneticilerinin düşündüğü gibi sadece saha yönetiminin bir tamamlayıcı faaliyeti, gereksiz ve önemsiz bir uygulama değildir; bu, bir işletme felsefesi, bir kurumsal kültürdür. Kaynak: İnternet