Kalite, denetimle değil, çaba ile elde edilir!

Thread Content

““Kalite üretilir mi, yoksa kontrol edilerek mi belirlenir?” sorusu, uzun süredir iş dünyasında tartışma konusu olmuştur: Üreticiler kalitenin kontrol yoluyla belirlendiğini, piyasaya düşük kaliteli ürünlerin ise kontrol görevlilerinin yeterince dikkatli olmamasından kaynaklandığını söylüyorlar； Denetçi, kalitenin üretim sırasında oluştuğunu söyledi; üreticiler kalitesiz ürünler üretmezse piyasada kötü kaliteli ürünler olmaz! Acaba bu, sonuçsuz bir sahte önerme mi? 01 Ben dedim ki: “Her şeyi bir kerede halletmek için her şeyi riske atmak gerekir.” ” Kalite kontrol bölümü, her bir birimin iade edilen ürün sayısını hesaplar; aylık veriler doğru bir şekilde açıklanır ve fabrika yönetimi sıkı bir değerlendirme yapar. Önceki işlemdeki sorun, sonraki işlem tarafından zamanında tespit edilmezse ve araç teslim edildiğinde fark edilirse, sadece önceki işlem değil, sonraki işlem de sorumlu tutulur. Eğer kalite sorunu kullanıcı tarafından tespit edilirse, ceza iki katına çıkarılır. Kalite kontrol bölümünün görevleri de yeniden düzenlendi; artık yalnızca lokomotiflerin son kontrollerinden ve tesis genelindeki kalite yönetim sistemleri ile süreçlerin tasarımından ve izlenmesinden sorumlu. Kalite kontrol bölümüne bağlı olan, çeşitli fabrikalardaki ürün kontrollerini yapan kalite kontrol görevlilerinin personel ilişkileri bu fabrikalara aktarıldı ve bu görevler ilgili fabrikalar tarafından yürütülmektedir. Bazıları karşı çıktı, bazıları ise nazikçe ikna etmeye çalıştı: “Bu, şubelerin hile yapmasını teşvik etmek olmuyor mu? Kişi kendi kendini denetlememeli!” ” Bu gerçekten aptalca bir soru. 10 yıldan fazla bir süre önce, Amerika’daki GE şirketinin fabrikasında staj yaparken, Amerikalılara da aynı saçma soruyu sormuştum. Birçok işlemde tam zamanlı bir denetçinin olmadığını gördüm; bir şef tüm gün elinde dosya ile oradan oraya koşuşturuyor. Şantiye şefine sordum: “Bu iş bölgesinin kalitesinden kim sorumlu?” ”Şantiye şefi cevap verdi: “Ben sorumluyum!” ”Klasörü açtı ve bana tesisin genel kalite kontrol grafiğini gösterdi; grafikte her bölüm ve her aşama için bir isim belirtilmişti. O dedi ki: “Bu insanlar kaliteden sorumlular, bakın, bu benim adım.” ” Sonra daha da aptalca bir soru sordum: “İlerleme ile kalite çatıştığında, kaliteyi mi yoksa ilerlemeyi mi korursunuz?” İleriye gitmek uğruna kaliteden ödün verir misiniz? ”Bu şef, yüzünde şaşkın bir ifadeyle bana baktı, uzun süre hiç konuşmadı, ardından şöyle dedi: “Bu nasıl mümkün olabilir ki? Kalitesiz ürünleri nasıl müşterilere verebilirim?” ”Onun cevabı beni tatmin etmedi; ancak ayrılmama birkaç ay kala, GE şirketinin çalışanlarının ne kadar sorumluluk sahibi olduklarını fark ettim. Sorduğum sorular, tıpkı bir üniversite öğrencisinin öğretmenine en basit aritmetik sorularını sorması gibiydi. Şube müdürü kalitenin birinci sorumlusu haline geldi; tesisin her çalışanı da ilgili kalite sorumluluğunu üstlenmek zorundadır. Bu sorumluluk, kullanıcılar ürünü 10 yıl kullansalar bile süresiz olarak takip edilebilir. 02 “Ürün kalitesi kontrol edilerek değil, üretilerek elde edilir” anlayışı fabrikada giderek yerleşmeye başladı. Birkaç ay sonra etkileri yavaş yavaş ortaya çıktı; yeniden işleme ve düzeltme sayısı büyük ölçüde azaldı, ürünlerin kalitesi ise giderek arttı. Elde edilen başarıları pekiştirmek ve yeni kalite anlayışını çalışanların zihinlerine yerleştirmek amacıyla, tüm fabrikada kapsamlı bir “Sıfır Kusur” kampanyası başlatıldı. Fabrikanın iç gazetesi, yazdığım “‘Sıfır Kusur’ kampanyası yürüterek ürün kalitesini artırma” başlıklı makalenin tamamını yayımladı. Makale, başlangıçta “sıfır kusur” kavramını açıklamaktadır: “Sıfır kusur”, sıfıra yaklaşan bir sınır kavramı olarak anlaşılabilir ve bu kavram, işletmelerin yönetim seviyelerini sürekli olarak iyileştirme konusunda sürekli bir hedefe sahip olmalarını sağlar ； ““Sıfır kusur”, belirli bir dönem için kesin ve nicelendirilebilir bir yönetim hedefidir; bu hedefe ulaşıldığında “sıfır kusur” gerçekleşmiş olur” ； Mevcut aşamanın hedefleri gerçekleştirildikten sonra, bir sonraki aşama için daha yüksek hedefler belirlenir; bu şekilde dinamik bir ilerlemeyle sıfırın eşik değerine sürekli yaklaşılır. “Sıfır hata” kampanyasının amacı, çalışanlarda mükemmeliyetçi ve kaliteli bir çalışma anlayışı geliştirmek, insanların özgüvenini artırmak ve ortaya çıkabilecek tüm hataları ortadan kaldırmaktır. Sıfır kusur” üretim konusu kapsamında, “sıfır kusur” üretiminin yansıttığı 5 temel kalite ilkesi şunlardır: “Kullanıcı odaklılık, rekabeti öncelikli tutan pazar anlayışı”, “Mükemmelliği hedefleme, asla durmayan dinamik bir anlayış” ； “Hata olmasına izin verilmez, önlem alınır” ； “Tüm bireylerin öz kontrolü” ； “Tüm Personelin Kalite Sorumluluk Sistemi” ； “Kontrol ve geri bildirim”. “Sıfır kusur” tedarik konusu kapsamında “dikdörtgen kontrol sistemi”, “birleşik planlama yönetimi” ve “kaliteli tedarikçi yönetim sistemi” ele alınmıştır. Makalenin sonunda şöyle deniyor: “Sıfır kusur”, fabrikamızın en önemli değerlerinden biridir. Bu değer, şirketimizin bayrağında yer almakta ve çalışanların kanlarında akmaktadır (Lütfen dikkat edin; bundan sonra “çalışanlar” yerine “personel” ifadesini kullanacağım, çünkü bence bu ifade piyasa ekonomisinin ruhunu daha iyi yansıtıyor). Bu durum, sonuçta şirketin kendine özgü bir kültürünün oluşmasını sağlamaktadır. Bir süreliğine, fabrikanın gazeteleri ve dergileri, atölyelerin her yerinde kaliteden bahsedildi; bu da devlet işletmelerinin tanıtım açısından sahip olduğu bir avantajdır. Bir kadın işçi, yanlışlıkla bir elektrik kablosunun uçlarını düzgün bağlamamıştı. Lokomotif Pekin’e gönderilip hizmete girdikten sonra sorunlar ortaya çıktı. Satış sonrası servis ekibi birkaç gün boyunca sebebini bulamadı; ancak fabrika uzmanlarını gönderdikten sonra sorunun nedeni anlaşıldı. Bu süreç toplamda 10 günden fazla sürdü. İlgili departmanlar yaptığı hesaplamalara göre bu kaza sonucunda fabrikanın on binlerce lira zarar ettiğini, itibar kaybının ise ölçülemeyecek kadar büyük olduğunu belirtti. Neyse ki kullanıcılar hizmetin durdurulmasından kaynaklanan zararları talep etmedi; eğer talep etseydi, tazminat on binlerce lirayı aşardı. Bu olay, tesis genelinde büyük bir yankı uyandırdı ve şube, söz konusu kadın işçiye altı ay süreyle işten çıkarılıp yeniden eğitim alması cezasını verdi (unutmayın, bu sadece işten çıkarma ve para cezası değildir). Eğer bu olay geçmişte olsaydı, çoğu insan bir lokomotifin yanlış bir telini bağlamasının büyütülecek bir şey olmadığını düşünürdü. İşletmelerdeki işlerin %99’u küçük işlerdir; yöneticiler de çoğunlukla bu küçük işlerle uğraşırlar. Küçük işler iyi yapılmazsa, %1’lik büyük işlerin iyi yapılması da faydasızdır. Fabrikada herkes etrafındaki çeşitli küçük şeyleri keşfediyor; bu çok iyi bir başlangıç. 03 Çin hâlâ bir tarım toplumudur ve endüstrileşmenin ilk aşamalarına sadece birkaç on yıldır girmiştir. Binlerce yıl süren geniş çaplı tarım kültürünün aniden verimli bir endüstriyel medeniyete dönüşmesi, bir gecede gerçekleşebilecek bir şey değildir. Üstelik, Çin’de binlerce yıldır feodal imparatorlar zanaatkârlara küçümseyerek bakmış, zanaatkârlar toplumun en alt tabakasında yer almıştır. Avrupa kültüründe ise durum böyle değildir; yetenekli zanaatkarlar yüzyıllar boyunca anılır. Bazı soylular da el yapımı ürünler hazırlamayı çok severler. Rus Çarı I. Petro, meslek öğrenmek için ismini gizleyerek Hollanda’daki gemi tersanelerinde çalışmış, ülkesine döndükten sonra bu becerileri başkalarına aktarmıştır. Hatta kendi uzun çizmelerini bile kendisi dikmiştir. Ayrıca Aziz Petrus Kalesi’nin tasarımında da bizzat yer almış ve bu eser gelecek nesiller tarafından hayranlıkla anılmıştır. Çin ürünlerinin düşük kaliteli olduğu yönündeki kötü imajı ortadan kaldırmak için öncelikle kendimizden başlamak gerekir; verimli bir üretim kültürü oluşturmak ve toplumda bu konuda bir farkındalık yaratmak şarttır. Haier Grubu CEO’su Zhang Ruimin, fabrikanın girişinde buzdolaplarını parçaladı; parçalananlar sadece kalitesiz birkaç ürün değil, aynı zamanda insanların normal olarak gördüğü kötü alışkanlıklardı. Fabrikanın kötü alışkanlığı, onlarca yıl boyunca buharlı lokomotifleri tamir ederek kazanılan bir tamir anlayışıdır; dikkatsizlik, özensizlik, titizlik ve kabalık… Bu anlayış nesilden nesile aktarılır. Bu kötü alışkanlıklardan kurtulmak için, bir zamanlar Xinhai Devrimi’nde saç örgülerini keserken gösterilen o devrimci ruhu kullanmamak mümkün değil (harika bir benzetme). Amacım, bu yeni gelen müdürün sadece “önemsiz” konulara odaklandığı ve bunlara takıldığı izlenimini yaratmak; böylece tüm seviyedeki yöneticilerin “önemsiz” şeyleri düzgün halledemediklerinde görevlerini kaybedebileceklerini hissetmelerini sağlamak. Arada bir atölyeye uğrar, herkesin fark etmediği o “küçük sorunları” ararım. Araç gövde bölümünde yedi sekiz işçi, aracın yan yüzeylerinin düzgünlüğünü sağlamak için ter döküyor; bazıları vuruyor, bazıları ısıtıyor, bazıları ise su püskürterek soğutuyor ve bir yan yüzeyi 1 saatten kısa sürede düzeltiyorlar. Fabrika müdürü benimle birlikte baktı, ben sordum: “Daha önce de hep böyle mi yapılıyordu?” ”Şube müdürü cevap verdi: “Evet.” ”Ben şöyle dedim: “Almanya’da gördüm; onların işçiliği bizimkine oldukça benziyor, sadece bizden çok daha hassas. Alman firmaları düzgünlüğü ölçmek için metre kullanarak ışığa dik ve yatay olmak üzere çeşitli boyutlarda ölçüm yapıyorlar, biz ise sadece gözle bir bakıp işi hallediyoruz.” ” Yıllar sonra, halefim “üç mükemmellik ve bir ciddiyet” anlayışına dayalı verimli üretim kültürünü benimsedi. O, Alman uzmanların fabrikamızın araç gövde kalitesinin Almanya’nınkini aştığını düşündüklerini söyledi; görünüşe göre ciddi olunduğunda Çin’in yapamayacağı hiçbir şey yok. 04 Kaliteye önem veren bir kültür yaratmanın yanı sıra, üretimi seven ve ürünlere tutku duyan daha fazla mühendisin çeşitli yönetim ekiplerine girmesini sağlamak da önemlidir. 1980’lerde Japon ürünleri tüm dünyada yaygındı, Amerikan ürünlerinin ise popülaritesi azalıyordu. Bazı bilim insanları Japon ve Amerikan şirketlerini karşılaştırmalı olarak inceledikten sonra, Japon şirketlerinin yöneticilerinin %90’ının mühendis kökenli olduğunu ve şirket ürünlerine kendi çocukları gibi baktıklarını tespit ettiler ； Amerikan şirketlerinin yönetim kurulu başkanlarının %90’ı muhasebeci veya avukat kökenlidir ve onlar daha çok verilere ve sonuçlara odaklanırlar. İki farklı tutum farklı sonuçlara yol açarak Amerikalı girişimcileri düşündürdü. 10 yıldan fazla bir süre sonra düzenlenen bir akşam yemeği toplantısında, DuPont’un Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Bayan Ellen Kullman, Sinopec’in Yönetim Kurulu Başkanı Fu Chengyu, COFCO’nun Yönetim Kurulu Başkanı Ning Gaoning, Datang Electric’in Yönetim Kurulu Başkanı Liu Shunda ve “Yingcai” dergisinin yayın yönetmeni Song Lixin gibi isimler, her biri işletmeleri yönetme konusundaki en derin görüşlerinden birazını paylaştı. Bunlar arasında beni en çok etkileyen, Bayan Keirin’in sözleriydi: “Bu yıllar boyunca DuPont şirketi sürekli yeni ürünler ortaya çıkardı ve hızla gelişti; bu durum, benim uzun yıllar mühendis olarak çalışmamla da ilgiliydi...” Kısa süre içinde, ürünlere tutku duyan ve teknolojiye bağlı kalan bir grup mühendis, çeşitli fabrikaların müdürleri oldu ve onlar o dönemin fabrika yönetimindeki seçkin kişileriydi. Detaylara odaklanma ve mükemmeliyetçilik anlayışları, birçok alt düzey çalışanı da etkiledi. - Son -