Kalite direktörlerinin "ölüm oranı" neden yüksek?

Thread Content

Bazıları şaka yollu der ki, kaliteli iş yaparken lahana satanın parasını alıp, eroin satanın hırsıyla hareket ediliyor. Bu, belirli bir ölçüde ülkemizdeki kalite uzmanlarının mevcut yaşam koşullarını yansıtmaktadır. Son zamanlarda, Sertifika Uzmanı kalite direktörü hakkında bir makale gördü; içindeki analizin mantıklı olup olmadığına bir bakın. 2010 yılı, X Şirketi’nde çalışmaya başladığım 10. yıldı. Yılın başlarında işten ayrılma düşüncesi geldi aklıma; bu yüzden bana bazı şirketler önermesi için işten ayrılmış bir meslektaşımı aradım. Bu meslektaşım bir kariyer danışmanlığı firması işletiyordu. İşten ayrılmak istediğimi öğrenince bana şöyle sordu: “Hatırlıyorum, sen daha önce fabrika müdürüydün; şimdi hangi departmanda görev yapıyorsun?” ”Ben de şu an tedarik zinciri kalite direktörü olduğumu söyledim. Bunu duyunca şöyle dedi: “Bu durumda şaşırmamalıyız; şirketlerde kalite direktörü pozisyonundaki kişilerin işten ayrılma oranı oldukça yüksek.” ” Gerçekten de, Çin’in imalat sektöründe, biraz olsun büyüklüğe sahip her şirket bir kalite departmanı veya kalite kontrol bölümü kurar. İletişim kurduğum şirketlerde bu departmanın yöneticilerinin işten ayrılma oranı diğer departmanlara kıyasla oldukça yüksektir. Buna sebep olarak iki neden görmekteyim. 1 Neredeyse tüm şirketler, müşteri şikayetleri, gelen malzemelerdeki anormallikler veya üretimdeki yeniden işleme gibi sorunları kalite sorunları (veya kalite problemleri) olarak sınıflandırmayı tercih eder. Kalite sorunu olarak nitelendirildiğinde, şirket sahibi de dahil olmak üzere çoğu kişi kalite departmanının kalite sorunlarından sorumlu olması gerektiğini düşünür; ya da sözlü olarak herkesin kaliteden sorumlu olduğunu kabul ederler, ancak gerçek durumla yüzleşildiğinde fikirleri değişir. 2. Kalite departmanının performansı, pazarlama veya geliştirme gibi departmanlarda olduğu gibi kolayca ölçülemez; başarıları göstermek zordur. Bazı firmalarda kalite maliyeti istatistikleriyle ilgili çalışmalar yürütülse de, çoğu firma bu işi yapmamaktadır. Bu durum, kalite direktörlerinin performansının doğru bir şekilde değerlendirilememesine neden olmaktadır. Şirketin kalite yönetimi iyi olduğunda, yöneticiler başarıları Ar-Ge, üretim, mühendislik gibi iş birimlerine atfederken, kalite durumundan memnun kalmadıklarında ise bunun sebebinin kalite departmanının yetersiz çalışması olduğunu düşünürler. Bu zorluğun üstesinden nasıl gelinir? Yazarın görüşüne göre, öncelikle bazı soruları net bir şekilde yanıtlamalıyız: Soru bir: Kalite nedir? Sıfır kusur uzmanı Crosby’ye göre kalite, gerekliliklere uygun olmaktır; bu tanım netleştiğinde birçok sorun kolayca çözülür. Birçok Çinli şirkette, bir sorun “kalite sorunu” olarak tanımlandığında, mağdur olan yalnızca bir kişi vardır: kalite direktörü. Aslında kalitenin özü yönetimdir ve kalite sorunları, yönetim sorunlarının bir tezahürüdür. Bir keresinde şirketin kalite değerlendirme toplantısında, patrona ve genel müdüre yüksek sesle şöyle dedim: “Şirketimizde sadece yönetim sorunları var, kalite sorunu yok. Şirketimizin tek sorunu yönetimsizlik, kaos ve düzensizliktir.” Kaliteden kim sorumlu olmalı? Ne kadar çok güç varsa, o kadar büyük sorumluluk vardır! ” Soru 2: Kalite nasıl elde edilir? Sık sık şöyle deriz: “Kalite üretilir, kontrol edilmez.” ”Ama gerçek duruma gelince işler böyle olmuyor; kalite sorunları ortaya çıktığında azarlanan yine kalite departmanı oluyor, çünkü “onlar yeterince gözetim yapmadı!” ”Dolayısıyla kalite elde etmenin tek yolu, her iş sürecinin gereksinimlerini belirlemek ve her iş sürecini etkin bir şekilde yönetmektir; bu da önleme sağlar. Soru 3: Kaliteyi getirebilecek iş tutumu nasıldır? Crosby’nin görüşüne tamamen katılıyorum: İşi sıfır kusur standardıyla yürütün; hâlâ bir kusur varsa, durmaksızın iyileştirmeye devam edin. Soru dört: Bir şirketin kalite durumunu nasıl bilimsel olarak ölçebiliriz? Hataların bedeli, yani para ile ölçülsün! Yukarıdaki dört soru, sıfır kusur yönetiminin dört temel ilkesidir ve özetle şöyle ifade edilebilir: Açık gereklilikler, önceden önleme, ilk seferde doğru yapma, bilimsel ölçüm. Ancak şu anki aşamada Çinli işletmelerin sıfır kusur yönetimini uygulamaya koyma girişimleri çoğunlukla başarısız olmaktadır. Başarısızlığın nedenleri genellikle sadece üçtür: 1. Şirketin en üst düzey lideri bu fikirleri onaylamıyor; ya da yüzeysel olarak onaylasa da içtenlikle kabul etmiyor. Sıfır kusur ilkesi eyleme dökülmemekte ve liderler de alt kademelerle bu konuda sürekli iletişim kurarak bizzat sıfır kusur ilkesini teşvik etmiyorlar. 2. Şirketin kültürü oldukça geri kalmış durumda; sıfır hata yönetimini başarıyla uygulayabilmek için şirketin kültürünün dönüştürülmesi gerekiyor. Günümüzde birçok şirkette “Bu benim işim değil”, “Bu benim hatam değil” ifadeleri yaygın bir durumdur; sorumluluk, iş birliği ve müşteri odaklı bir kültür ortamı olmadan bu, çölde ekin ekmek gibidir. 3. Mekanizmada sorunlar var; iyi bir değerlendirme mekanizması, adil bir mekanizma, dağıtım mekanizması ve yetenek yönetimi mekanizması bulunmamaktadır. Sıfır kusur ilkesini uygulamak mümkün değildir. Bu yüzden diyorum ki, kalitenin başarısı kalitenin ötesindedir; kalite direktörünün trajedisi ise esas olarak, şirketin en üst yönetim kadrosunun yönetim anlayışını, şirketin yönetim sistemini ve şirket kültürünü değiştirememesinden kaynaklanmaktadır. - Son -