Bir işverenin (yatırımcının), genel müdürün (kariyer yöneticisinin) istifa mektubuna verdiği yanıt

Thread Content

Bir işverenin (yatırımcının) genel müdüre (kariyer yöneticisine) yazdığı istifa mektubuna verdiği yanıt [Analiz eklentili] Birinci bölüm: Mektubun orijinali İkinci bölüm: Bu mektuba ilişkin yaptığım analiz (kişisel görüşlerim adına) Birinci bölüm: 19 yıllık bir geçmişi olan bir şirket; ancak şirketin gelişimi ile yeni fikirler çatıştığında, kariyer yöneticileri ve işverenler aynı şirkete nasıl bakıyor, bu oldukça düşündürücü. 　　BAY SONG: Merhaba! 　　Uzun uzun düşündükten sonra yine de bu istifa mektubuna yanıt yazmaya karar verdim; belki bu mektup, sizin uzun uzadıya yazdığınız istifa mektubundan çok daha kısa olacaktır. 　　Öncelikle, şirketimize bu süre zarfında katıldığınız için çok teşekkür ederim. Aynı zamanda, şirketin tüm çalışanları ve aileleri adına bu dönemdeki katkılarınız için size teşekkür etmek istiyorum. Gelişimin için uygun olmayan bu “topraktan” ayrılmakta ısrar ettiğinde çok üzgün ve hayal kırıklığına uğradım. Mektubunuzda bahsettiğiniz şirketin bu sorunlarını inkar etmiyorum ve işte bu yüzden sizi katılmaya davet etmek için elimden geleni yapıyorum. 　　Aşağıda sorularınızı tek tek yanıtlıyorum:
Bir, şirkete giriş kararınızla ilgili olarak
İkimizin konumlandırılması meselesi, anlaşmazlıklarımızın temel nedenidir. Bu, görünüşte bir yönetim rolünün tanımlanması gibi görünse de, aslında iki farklı değer anlayışının çatışmasıdır. 　　Biliyorsunuz, bu şirket zorluklarla dolu 19 yıl boyunca mücadele ettikten sonra nihayet bugüne ulaştı. Etrafımdaki şirketler birer birer çöktü, biz de birkaç kez ölüp dirildik; bu ölüm kalım deneyimleri olmasaydı, bunun ne demek olduğunu asla anlayamazdık. Bu, beni titreyerek, dikkatli adımlar atarak ilerlemeye zorluyor; tıpkı bir sürücünün ne kadar uzun süre araba kullanırsa o kadar dikkatli olmayı öğrenmesi gibi. Bazen, tüm deneyimler bir yük değildir. 　　Aslında senin söylediğin bu sorunlar sadece senin ve benim değil, şirketlerin üst düzey yöneticileri de dahil olmak üzere çoğu kişi tarafından da iyi biliniyor. Birkaç yıl önce, şirket de aktif bir şekilde **diğer işletmelerin ileri yönetim deneyimlerini öğrenmeye çalıştı; bu amaçla** ilgili departman bizi örnek olarak gösterdi. Ancak şirket, bu tür radikal önlemler için ağır bedeller ödedi. Bir işletme kaç kez böyle sıkıntılara dayanabilir ki? Bu yüzden değişimin hızını yavaşlatmak zorunda kaldım, oysa sen bunu bir engel olarak gördün. 　　İçten içe şirketin mümkün olduğunca hızlı gelişmesini de istiyorum, ancak biliyorum ki aşırı hızlı dönüşler düşmeye, vidaların fazla sıkılması ise kırılmaya neden olur; işte yetki konusundaki anlaşmazlıklarımızın temeli de budur. Tecrübem bana, işletmelerin gelişime odaklanırken aynı zamanda güvenliğe de önem vermesi gerektiğini gösteriyor; iniş çıkışlar yerine istikrarlı bir gelişim çok daha akıllıcadır. Bugün şirketin yeniden doğmasını ummaya cesaret edemiyorum; şirketin mevcut durumuna bakılırsa, gelişme hızı biraz yavaş, en azından iflas etme ihtimali çok daha düşük. 　　Dürüst olmak gerekirse, sana güvenmiyorum diye bir şey yok; kişiliğini de büyük ölçüde takdir ediyorum. Arka planınla ilgili yaptığın araştırmaların kalitesini de onaylıyorum. Yirmiden fazla aday arasından seni seçmem de sana duyduğum büyük güvenin bir göstergesidir. Ancak sizin uyguladığınız yöntemleri her zaman değerlendirmem gerekiyor, çünkü başarılı deneyimler mutlaka farklı iş ortamlarına dayanır; aksi takdirde bu kadar eleştirilen aile şirketlerinin yurt içinde ve yurt dışında bu kadar çok başarılı örneği olamazdı. 　　Esasen aramızdaki anlaşmazlığın odak noktası, “kurumsal güvenlik” ile “kurumsal inovasyon” konusundaki farklı görüşler ve tutumlardır. Ben daha çok şirketin güvenli gelişimini düşünüyorum, siz ise şirketin performansının hızlı artışını önemsiyorsunuz; diğer her şey ikinci planda kalabilir. Eğer ilerletilen “reform ve yenilikler” işletmelere tehlike ve belirsizlik getiriyorsa, yavaş bir iyileşmeyi tercih ederim. Sonuçta şirket henüz büyük bir düzenleme gerektirecek kadar kötü durumda değil. 　　Beni muhafazakar ya da yeterince psikolojik olarak hazırlıklı olmayan biri olarak görebilirsiniz, ancak bir insan etrafındaki gürültüden aniden sessizliğe geçtiğinde, her durumu net bir şekilde anlamaktan sadece şirketin genel durumunu bilmeye geçtiğinde ortaya çıkan bu belirsizlik hissi, beni defalarca kâbuslardan uyanmaya zorluyor. Tamamen bırakmam kolay değil, sonuçta ben bir insanım, tanrı değilim. Özellikle de bu değişimin sonuçlarını net bir şekilde hissedemediğimde. 　　Dürüst olmak gerekirse, bir şirketi kendi gelişim sürecinizin bir platformu olarak görebilirsiniz, ama ben öyle yapamam. Bu şirket, sizin dediğiniz gibi “kendi çocuğunuz” değil, hayatımın tamamıdır! Bir işletme başarısız olunca, siz oradan ayrılıp başka bir yer bulabilirsiniz, peki ya ben? Binadan atlayan benim, sen değil! 　　Bu toplumda, patronların başka bir yerde patron olmak için o kadar çok fırsatı asla olmaz; kalçaları nasıl da şişerse şişsin faydasız! Sonuçta Çin’de, başka bir yerde yeniden yükselme şansına sahip birkaç Shi Yuzhu yok. Ne zaman patron olursan, belki anlarsın. Bu, şirkete girip girmemenizle ilgili değil. 　　Şirkete girmeniz, her iki tarafın da kendi ihtiyaçlarını karşılamasının bir sonucudur. 　　II. Stratejik yaklaşımın uyumuna dair: Sorun şu ki, seni burada ne yapman için istiyorum? 　　Kabul ediyorum ki, stratejik yaklaşımlarımızın uyumunda, yeterli derinlikte iletişim kuramadığımız için bazı yanlış anlamalar ortaya çıktı. 　　Bir kişinin 100 bin lirası olduğunda bu onun kendisine aittir, 1 milyonu olduğunda yine kendisine aittir; ancak 10 milyonu olduğunda artık kendi malı değil, toplumun malı olur. 　　Düşüncelerinin doğruluğunu inkar etmiyorum, ancak herkes senin haklı olduğunu söylediğinde, hata da doğru olur ； Herkes senin hatalı olduğunu söylediğinde, doğru da hata olur. 　　Siz performans göstergelerini veya şirketin verimliliğini birinci sıraya koydunuz, ancak ben öyle düşünmüyorum. Benim sıralamam şu: Öncelikle işletmenin mümkün olduğunca ayakta kalmasını sağlamak, ardından ise işletmenin gelişmesi. Performans göstergelerine taleplerim olsa da, aslında ikincil bir konumdadır. 　　Belki de şöyle sorarsınız: Performans için değilse, neden yüksek maaşla sizi işe alıyorlar? Çünkü içimden çok iyi biliyorum ki, bu adamlara böyle devam etmelerine izin verirsek şirket çok yakında batacak; tıpkı 100 sayfadan fazla olan teşhis raporunuzda analiz edildiği gibi, üç yıldır devam eden durgunluk da bunu kanıtlıyor. Onlara karşı hem sevgi hem de nefret hissediyorum, ama sevgim nefretimden daha fazla. 　　Aşağıda neden bu şekilde sıralandığını açıklayacağım. Ben de sık sık düşünüyorum; bir işverenin para kazanma amacı nedir? Para, ne doğarken beraber gelir ne de ölürken götürülür. Ne kadar zengin olursanız olun, yine de günde üç öğün yemek ve vücudu örtecek bir kıyafet yeterlidir. Yüz yıllık şirketler herkesin özlediği şey olsa da, bir şirketin 30 ya da 50 yıl ayakta kalabilmesi zaten oldukça zordur! Şirketimiz daha ne kadar ilerleyebilir? 　　İşletmenin her köşesine girdiğimde gördüğüm her şey, eski çalışanların o yıllardaki terleriyle yoğrulmuştu; atölyeler de, kapıcı odaları da onlar tarafından dondurucu soğuklarda tuğla tuğla inşa edilmişti ve üzerlerinde donmuş ellerinin ve yüzlerinin kan izleri bile vardı... Bin çalışandan neredeyse dörtte biri eşlerden oluşuyordu; bu da onların canlarını ve varlıklarını bu işletmeyle bütünleştirdiklerini başka bir açıdan gösteriyordu. Şirketler batınca, onlar evsiz kalacaklar. Bu yüzden bu işimi iyi yapmak zorundayım, geri dönüş yolum kalmadı. Yüce bir amacım yok; bu hem başlangıçtaki niyetim hem de amacım. Daha geriye giderek söylemek gerekirse, oğul ileride bu işletmeyi devralsa bile bu en temel temellere ihtiyaç duyacaktır. 　　Bu noktada, belki de davranışlarımın çoğunu biraz anlamışsındır. 　　Ama bunları sana nasıl anlatabilirim? Performans için değil, elinizi sallayıp gidersiniz. Çünkü fayda yaratmak, siz profesyonel yöneticilerin yeteneklerinin kanıtı ya da var oluş amacıdır; bu çalışanları geçindirmek ise benim basit düşüncemdir; buna ister küçük çiftçi bilinci deyin ister dar görüşlü kişisel bir eğilim. 　　Üç, Alt Kadroların İlerlemesinin Teşviki Üzerine
Sizce, işinizde size yeterli destek vermiyorum ve şirkete katıldınızdan sonra kurduğum denetim mekanizmalarını bir engel olarak görüyorsunuz; ancak bu, gerçek bilgileri öğrenmem için önemli bir araçtır. 　　Sürekli olarak patrondan değişim yapmasını, yeni bir yön ve politika etrafında hareket etmesini istiyorsunuz ve diğerlerinin de yeni üst düzey yöneticilere göre uyum sağlamasını umuyorsunuz, ancak bu gerçekçi mi? Sizce, sadece bir müteahhit değiştirerek, önceden kulübe inşa eden o kerpiç ustalarıyla yüksek binalar inşa etmek neredeyse imkansızdır. 　　Aslında her türlü yönetim anlayışıyla Roma’ya ulaşılabilir; yeter ki dışarıdan getirdiğiniz kişilerin ileri yönetim fikirlerini, biz eski çalışanların biriktirdiği zengin deneyimleri organik bir şekilde birleştirip güçlü bir yapı oluşturalım. Ancak siz ikiniz de kendi görüşlerinizde aşırı ısrar ediyorsunuz; bu da beni adeta kendi sağ ve sol kollarımla karşı karşıya bırakıyor; ne birini terk edebiliyorum ne de diğerini. 　　Belki de başlangıç noktalarımız farklıdır, bu yüzden davranışlarımız da birbirinden çok farklıdır. Bir profesyonel yönetici açısından, şirketin gelişimine uyum sağlayamayan tüm eski çalışanları acımasızca elden çıkarırsınız; performans açısından bu eleştirilemez. Ancak bizim bulunduğumuz ortamlar farklı ve bu konuda daha çok duygusallığa ihtiyacım var, mantığa değil. Tıpkı kendi çabalarınızla büyüttüğünüz çocuğunuzda aniden ölümcül bir hastalık tespit edildiğinde ne yapacağınız gibi İnsan gelişimi ve insani ilgi açısından tamamen zıt sonuçlara ulaşılır. Tartışmaya gerek yok, önlemlerin zayıfın elenmesi ilkesine dayalı doğa tarafından kanıtlanmıştır. 　　Ama insanın bir yüzü vardır, ağacın ise bir kabuğu. 　　Bir gün elendiklerinde, bu köylülerle nasıl yüzleşeceğim? Bazılarının saçları beyazlamıştır; hayatlarının en değerli yıllarını şirketlere adadılar. İtibarım zedelense bile, her gün evdeki herkesin bakışlarıyla nasıl yüzleşebilirim? Sadece o az miktardaki para tazminatı mı? 　　Üstelik, bu kahramanları tek tek öldürürsem, gelecekte kim bana güvenecek? 　　Belki bir gün, kötü hissettiğinizde, tıpkı bugün işten ayrılışınız gibi, oradan ayrılıp gidersiniz. Ama onlar beni asla terk etmeyecekler, ömür boyu şirketle birlikte olacaklar. Bu yüzden, patronun gözünde sadakat yetenekten daha önemlidir. 　　İşte motivasyon konusundaki kafa karışıklığını, eğitimleriniz sırasında herkese anlattığınız “bisiklet hikayesi” ile açıklayalım: “Denir ki, Çin’e bisikleti ilk getiren kişi zengin bir ailenin yurtdışında okuyan oğluydu. Yabancı ülkelerde bisikletlerin ne kadar yaygın olduğunu görünce yüksek bir bedel ödeyerek bir tane satın aldı. Ailesi ise bu yabancı icadına şiddetle karşı çıktı: Binlerce yıldır ayaklarımızla yürüdük, bu daha iyi değil mi?” Hızlı olmak istenirse hızlı, yavaş olmak istenirse yavaş; üstelik denge falan da gerekmiyor! 　　“Yabancı öğrenci defalarca açıkladı; kendisi de dahil herkes birkaç kez denedi ve doğru düzgün yürüyememesi, alışık olduğu yürüyüş tarzına kıyasla gerçekten daha kötüydü. Bu yüzden o bisiklet bir kenara bırakıldı. Yarım yıl sonra, aileden ergenlik çağındaki bir akraba geldi. Meraklı olduğu için toz içinde kalmış bisikleti köşeden çıkardı ve tüm sabah avluda uğraştı; yemek yemeye bile fırsat bulamadı, aile üyeleri de bunu pek önemsemedi. Öğleden sonra, birdenbire bir grup çocuğun bisiklet süren çocuğun arkasından yetişemediği görüldü; herkes şaşırdı ve sonrasında bisikletler yavaş yavaş yaygınlaştı. ” 　　Bu hikayede bir yanlışlık yok, ama sürekli düşünüyorum; bisikleti kimsenin binmeyeceği bir huzurevine koysak ne olur? Hızlı değişimi tetikleyenler genellikle bazı “yeni güçler”dir; oysa biz sonuçta hep “eski güçler”le karşı karşıyayız. Genel olarak bakıldığında, Çin’in reform ve açılım politikaları başladığı günden bu yana sürekli dışa açıldık ve yabancı yatırımları ülkemize çektik; peki neden gelişmiş yabancı şirketlerle aramızdaki fark bu kadar büyük? Çünkü bu bir kültürel durumdur ve bir entegrasyon süreci gerektirir. 　　Benim organizasyon etiği konusunda aşırı keyfi davrandığımı, her küçük detaya müdahale ettiğimi söylüyorsunuz; aslında bu, sorunların ortaya çıkmasından kaynaklanıyor. Siz profesyonel yöneticiler büyük olanlara odaklanırken küçük detayları göz ardı edersiniz ve işler yüzeysel kalır. Elbette kabul ediyorum ki uyum sağlamak bir süreç gerektirir, doğru insanları kullanmak önemlidir; ancak gözlerimin önündeki bu israf karşısında, ne mantık ne de duygular açısından kayıtsız kalamam. Belki de benim bu yöntemim tartışmaya açıktır. 　　IV. Mesleki yöneticilerin değerlendirilmesi hakkında
Mesleki yöneticiler ile işverenler arasındaki ilişkinin değerlendirilmesi oldukça kapsamlı bir konu; bu konuda kesin yargılarda bulunmaya cesaret edemem. Ancak binlerce yıldır süregelen toplumsal anlayışlar, kültürel birikimler ve karşılıklı güven gibi faktörler, belki de bu tür çelişkilerin uzun bir süre daha var olmasına neden olacaktır. 　　Ben de tüm iş insanlarının düşündüğü gibi, bu şirketin uzun yıllar ayakta kalmasını umuyorum. Sizi ve diğer üst düzey yöneticileri buraya getirmemin nedeni de budur. Ancak uygulamada, hayal ettiğim durumla arada çok büyük bir fark var. Kulaklarım her gün çeşitli seslerle dolu; bunların çoğu ise şikayetler ve eleştiriler. Üst düzey yöneticilerin tutumundaki bu istikrarsızlık da beni şüpheye sürüklemekte. 　　Bu sorunların ortaya çıkmasında, profesyonel yöneticilerin de kaçınılmaz bir sorumluluğu vardır; bu da iletişim aşamasında hâlâ bazı sorunlar bulunduğunu göstermektedir. Benzer ölçekteki işletmeler arasında da, profesyonel yöneticilerin desteğiyle başarılı bir şekilde ikinci kez girişimde bulunup marka haline gelenler çok değil mi? 　　Somut konuların değerlendirilmesinde, sen *sadece sonucu önemsersin. Ancak sonuca önem verirken, sürece de aynı şekilde önem veriyorum. Yönetimin iki yolu vardır: biri “serbest bırakmak”, diğeri ise “engellemek”. Belki sonuçta aynı sonuca ulaşılabilir, ancak organizasyonun ödediği bedeller arasında büyük farklar vardır. Ben de senin, şu anki yerler gibi, sözde başarı elde etmek için tavukları öldürüp yumurtalarını almak, geleceğin kaynaklarını tüketmek ve zenginlikleri yağmalamak yoluna gitmeni istemiyorum. 　　Siz ise bir patronun vizyonunun ve insanlığının, bir şirketin ne kadar ilerleyebileceğini belirlediğini söylüyorsunuz; ayrıca Çin’de zenginliğin üç nesil boyunca sürmemesinin çoğu Çinlinin kaderi olduğunu düşünüyorsunuz ve bu görüşü ulusal eğitim konusuna da taşıyorsunuz ； Ama biliyorum ki, bir insanın bir gün bile yemeksiz kalamaz. 　　Beni ikna etmek için “Sun Wu Xunfei” hikayesini anlatmıştınız ve Sun Wu’nun bilgece ve kararlı davrandığını, Wu Kralı Helü’nün iki sevgili eşini öldürmesi sayesinde ordu disiplininin yeniden sağlandığını defalarca vurgulamıştınız. Bu cariyelerin savaş alanında nasıl performans gösterdiklerini bilmiyorum, ancak size anlatacak bir hikayem var: Bahar ve Sonbahar döneminde, Chu devletinin yöneticisi Sun Shu’ao, Goupi ilçesi bölgesinde kuzeyden güneye uzanan büyük bir kanal inşa ettirdi. Bu kanal, kenarındaki on binlerce dönümlük tarlayı sulamaya yetecek kapasitedeydi. Ancak kuraklık zamanlarında, kanalın kenarındaki çiftçiler su çekildikten sonra setlerin kenarına ekin ekmeye başladılar; bazıları ise ekinleri setin ortasına bile dikti. 　　Yağışlar artıp su seviyesi yükseldiğinde, bu çiftçiler ekinlerini ve tarlalarını korumak için gizlice setlerde delikler açarak suyu boşaltırlar; bu yüzden setlerin yarılması olayları sık sık meydana gelir. Zamanla durum giderek daha da kötüleşti; yakalanması imkânsız hale geldi, önlenmesi de mümkün olmadı. Bu durum karşısında, geçmişteki Goubei İlçesi’nin tüm idari yetkilileri çaresiz kalmıştır. 　　Kanal suları felaket boyutlarına ulaştığında, bir yandan askerler görevlendirilerek insanlar yakalanırken diğer yandan setler inşa ediliyordu. Daha sonra Song Hanedanı döneminde Li Ruogu vali olduğunda, taşkınlar ve set onarımlarıyla ilgili bu zor sorunla yine karşılaştı. Bunun üzerine bir duyuru yayınladı: “Bundan sonra kanallarda herhangi bir delinme olursa, setleri onarmak için artık ordu gönderilmeyecek; sadece kanal boyunca yaşayan halk çağrılıp setleri kendileri onaracaklar.” ”Bu duyuru asıldıktan sonra, artık kimse gizlice setleri yıkıp su bırakmaya gitmedi... Bu iki yöntem, yöneticilerimizin değerlendirilmesi açısından bir ışık tutuyor mu? 　　Sen ayrıldıktan sonra ben de derinlemesine düşündüm. Kişisel görüşüme göre, iş dünyası henüz yeterince olgunlaşmamışken, küçük ve orta ölçekli işletmelerin profesyonel yöneticileri genel müdür olarak ataması, sahiplerinin ise genel müdür yardımcısı rolünü üstlenmesi şirketlerin gelişimi açısından daha uygun olabilir. Patron, sahnenin önünden arka plana çekilerek genel müdürün kararlarını uygularken hem ilerlemeyi takip edebiliyor hem de bazı ilişkileri koordine edebiliyor; bu durum özel şirketler için referans alınabilecek bir model olabilir. Elbette bu sayede ikinci bir güç merkezi oluşmamalıdır. 　　Liderlik İçgörüsü: Şirketle birlikte büyümemiş olan dışarıdan atanan yöneticiler, bazı açılardan şirketle birlikte yaşayıp ölmesinin mümkün olmadığını gösterir. Şirketin gelişimindeki zorlukları anlayamayan yöneticiler profesyonel değildir; şirketi desteklemenin en önemli yolu, şirketin temellerinden yola çıkarak onun kök sorunlarını çözmektir. İkinci bölümde neden böyle bir son ortaya çıktı? Birincisi, bunun nedeni şu anki çoğu profesyonel yöneticinin işe başladığında “yeni doğmuş bir buzağı kaplanlardan korkmaz, benim yönetemeyeceğim hiçbir şirket yoktur” şeklindeki, “büyük işler başarmak, yeteneklerini göstermek” ve “aceleci ve kazanç odaklı” bir zihniyetle hareket etmesidir. Neden mi? Başlangıçta işverenle (yatırımcıyla) yüz yüze görüştüğümde belki de çok iddialıydım, birçok ileri girişim yönetimi fikri ve anlayışından bahsettim; belki de işverenin psikolojik etkilerine uyarak şirkete girmeyi başardım ve onun planlama ekibinin bir parçası oldum. Ancak şirkete vardığımda, durumun hayal ettiğim gibi olmadığını gördüm. Üretim alanındaki ekipmanların dağınık bir şekilde yerleştirildiğini, ekipmanların yüzeylerinin kirli olduğunu gördüm. Fabrika binaları, alanlar, giriş noktaları, ofis binaları, çalışma ortamı gibi her şey, başarılı bir şirketin kültürünü yansıtmıyordu. Daha da önemlisi, şirket çalışanlarının kültürel seviyesi, yetenekleri ve bilinç düzeylerinin de beklentilerin altında olduğunu fark ettim. Kısacası her açıdan memnun kalmadım. 2004 yılında 4 binin üzerinde bira şişesi ve bardağı üreten bir şirkete danışmanlık yapmıştım. Bu şirketin işletme yönetimi bölümünün başkan yardımcısı Zhongshan Üniversitesi’nden MBA derecesine sahipti (şirkette uzun süredir çalışmıyordu) ve oldukça dinamik biriydi. Ben oraya gitmeden önce, onun tarafından kovulan kaç tane yönetim danışmanı olduğunu bilmiyorum; hepsi benden daha ünlüydü. İlk karşılaşmamızda sohbet ettik, her iki taraf da projenin işbirliği yaklaşımları ve stratejileri hakkında konuştu ve birbirimiz hakkında iyi izlenimler edindik. İkinci karşılaşmamızda bana şirketteki birçok sorunu anlattı. O sırada sadece ara sıra onaylamak için başımı sallayabildim. Konuşmasını bitirdikten sonra sakin bir şekilde ona “Bu şirkete geldiğinde kendi vizyonun nedir?” diye sordum Kendi misyonun nedir? ”Belki o zaman benim ne demek istediğimi tam olarak anlamamıştı. “Bugün burada konuştuğumuz şey, sizin bu şirkete gelirken sahip olduğunuz kendi vizyonunuz ve misyonunuz; şirketin size sunduğu vizyon ve misyon değil,” diye vurguladım. Bir daha düşünün: Eğer şirkette bu kadar çok sorun olmasaydı, patron sizi yüksek maaşla işe alır mıydı? Sizce bir patron, işletme için çalışmayan birini işinde tutar mı? ”Bir süre düşündü ve doğrudan cevap vermedi; belki de bu soruya cevap vermek zordu, ya da bunu hiç düşünmemişti. Üçüncü rehberlik seansında, kendisinin organizasyonunu üstleneceği bir orta ve üst düzey yönetim toplantısı düzenlenmesi gerekiyordu. Ancak katılımcıların yarısından fazlası geç kaldı. O an çok sinirlenmişti (yüz ifadesinden anlaşılıyordu). Öfkelenmek üzereyken, onun elini tutarak sabretmesini ve durumu gözlemlemesini işaret ettim. Sonuç olarak genel müdür toplantıda öfkelenmedi, oldukça sakin kaldı. Toplantı bittikten sonra ofisinde onunla tekrar konuştum. O da “Bu kadar önemli bir toplantıda bu kadar çok kişinin geç kalmasına patron nasıl katlanabiliyor, gerçekten anlamıyorum,” dedi Patron nasıl öfkelenmez? Gerçekten anlamıyorum, bu şirket nasıl bu kadar yıl ayakta kalabildi? Bu şirket hâlâ para kazanabiliyor mu? Peki ya iş verimliliği? ”O zaman gülümsedim ve şöyle dedim: “Görüşlerini ve düşüncelerini tamamen onaylıyorum. Az önce gerçekten anlamadığını söyledin; anlamıyorsan detaylı bir araştırma yapmalı, sorunun kökenini bulmalısın. Bence bu tür durumlar bu firmada kesinlikle tesadüfen ortaya çıkmıyor. Bugün sinirlenmenin yarım sebebi, itibarını kaybettiğini hissetmen, herkesin sana saygı göstermediğini düşünmen ve genel müdürün işini desteklemediği için rahatsız olman, değil mi? Birbirimizi tanıdığımız için herkesin işini ciddiye aldığını düşünüyorum; bu yüzden konuşmalarım oldukça doğrudan oluyor. Rahatsız olmazsın, değil mi?” ”Gülümsedi ve şöyle dedi: “Zhao öğretmen, eğer ikimizin de mizacı bu kadar doğrudan olmasaydı, sizi yönetim danışmanı olarak seçmezdim.” Ben de gülümseyerek, “Teşekkür ederim. Aslında yönetimde bazen yüzeydeki şeylere fazla önem vermemek gerekir; böylece yönetim daha kolay halledilir. Siz bugün sinirlendiniz, ancak genel müdür öfkelenmedi. Anlaşmazlık nerede?” diye sordum Düşünceniz, bir sorun görür görmez onu düzene sokmak, hatta acil bir şekilde çözmektir; bu da firmanın yararı içindir ； Genel müdür bu sorunları görmüyor değil, kesinlikle görmüştür. Genel müdür yönetmek istemiyor da değil; aksine gece gündüz her şeyin düzgün ve iyi yönetilmesi için çabalıyor. Peki nasıl düzgün yönetilebilir? Nasıl iyi yönetilir? Belki de genel müdür uygun bir strateji bulamadı ya da aklına gelmedi; o, şirketin varlığıyla ilgileniyor, bu yüzden aranızda anlaşmazlık oldu. Şirket yönetiminde yenilikler, ancak şirketin canlılığı açısından ele alındığında mümkün olabilir, siz ne dersiniz? ”Gece 12’de, şirket yönetim departmanının başkan yardımcısı beni aradı: “Zhao öğretmen, dinlendiniz mi?” ”Ben “Yok” dedim, o da “Senin kaldığın otelin altında seni bekleyeceğim, ikimiz birlikte dışarı çıkıp birkaç içki içip nasıl olacağını konuşsak nasıl?” dedi ”“Tabii ki,” dedim (o keyifliydi, ben nasıl keyfini kaçırabilirim). Birlikte nispeten düzensiz bir sokak restoranına gittik, oldukça sakin bir yer bulduk, yemek yerken içki içip sohbet ettik; konular sınırlı değildi, oldukça rahat bir sohbet oldu. Bu sırada bana “Zhao öğretmen, gündüzleri işletme yönetiminde yeniliklerin işletmenin yaşam açısından ele alınması gerektiğini söylemiştiniz. Peki sizce böyle olmayan hangi işletme var?” diye sordu ”Ben dedim ki, “Bir şirketin hayatı nedir, anlatın.” Bir şirketi onun canlılık açısından değerlendirmek ne anlama gelir?” diye sordu. “Şirketin sorunları ve eksiklikleri varsa, bunların değiştirilmesi gerekir; çıkarılması gerekir. Eğer çıkarılmazsa, bu nasıl yönetim olabilir ki? ”“Doğru söylüyorsun, katılıyorum. Asıl mesele nasıl değiştireceğimiz?” dedim Nasıl çıkarılır? Eğer çıkarılırsa ve sonuç olarak hayatını kaybederse ne olur? ”Bu sefer hem keyifle içtik, hem keyifle sohbet ettik; farkında olmadan sabah üç oldu ve herkes kendi yatağına döndü. Ne yazık ki sonunda bu şirketten istifa etti; bu firmada kendi yönetim yenilikleriyle ilgili başarılarını ortaya koyamayacağını hissetmiş. Ayrılmadan önce ona şöyle dedim: “Yönetim alanındaki başarılar bir iki günde, hatta yarım yıl içinde kolayca ortaya çıkmaz. Ayrıca var olan her şeyin mutlaka bir mantığı vardır; hiçbir işe yaramayan bir durum değildir.” ； Üçüncüsü: Her şirketin böyle ya da şöyle sorunları vardır; sadece oranları ve ciddiyet dereceleri farklıdır. Umarım kendinize uygun bir platform bulursunuz. Kendi işletmenizin sahibi olduğunuzda her şeyi anlayacaksınız. ” Bir yatırımcı olarak bir iş kurmak için çok fazla şey gerekiyor; bu, profesyonel bir yöneticinin anlayabileceği bir durum değildir. Bu yüzden yatırımcılar bunu büyük bir değer olarak görürler, hatta bazen işletmeyi kendi hayatlarından bile daha çok önemserler. Piyasanın genişlemesi, müşterilerin beklentileri, piyasadaki rekabet, sektörler arasındaki çatışmalar, müşteri odaklı iyileştirmeler ve müşterilerin ilgi alanları gibi faktörler, kaçınılmaz olarak işletmenin yönetim açısından eksikliklerini ortaya çıkarır. Yatırımcılar bunun farkındadır; bu yüzden yüksek maaşlar ödeyerek profesyonel yöneticiler tutarlar. Peki profesyonel yöneticiler işletmeye geldiklerinde nasıl bir strateji izlerler? Nereden keski? Ne zaman bıçak kullanılır? Küçük pense mi? Yine de doğrudan cerrahi bıçak mı kullanalım? Bu, yatırımcılarla daha fazla iletişim kurmayı, onlarla daha çok sohbet etmeyi gerektirir; ayrıca işletmenin en alt seviyelerine inilerek daha fazla araştırma yapılması, daha fazla görüşme gerçekleştirilmesi, dikkatle konuşulması ve dikkatle sorular sorulması gerekir. Tıpkı bir doktorun (kariyer yöneticisinin) hastayı muayene etmesi gibi; bakma, sorma, koklama, dokunma gibi çeşitli yöntemler ve araçlar kullanılır; hatta tıbbi cihazlar da kullanılır. Bazen hastanın hastalığının kaynağı tam olarak bulunamayabilir. Ameliyattan önce ameliyat öncesi tartışma ve analiz toplantıları düzenlenmeli, ameliyatın başarı şansı ve riskleri tek tek analiz edilmelidir. Gerekirse ameliyat planında değişiklikler yapılmalı, hatta hastanın sağlık durumu gözlem altında tutulmak üzere hastanede kalması sağlanarak iyileştirme işlemleri uygulanmalıdır; böylece hastanın ameliyata uygun olup olmadığı belirlenir. Bu süreçte bazı hastaların aileleri (yatırımcılar) birçok konuda anlayışsızlık ve şikayette bulunabilir, bu da anlaşmazlıklara (hekim-hasta anlaşmazlıklarına) yol açabilir. Peki biz kariyer yöneticileri olarak bir işletmeyi yönetim açısından yeniliklere tabi tutarken böyle bir sürece ihtiyaç duymuyor muyuz? Doğrudan bıçakla çıkarılabilir mi? Eğer bir kere çıkarılırsa, şirketin hayatı sona erer; o zaman neyi konuşabiliriz ki? Bir işletmenin canlılığına basitçe bakıldığında, önce var olması, ardından hayatta kalması gerekir. Daha açık bir ifadeyle, yalnızca hayatta kaldığınızda, sade yiyecekler mi yoksa deniz hıyarı ve kalamar mı yemenin daha iyi olacağını düşünebilirsiniz ； Bir profesyonel yönetici olarak, kariyeriniz boyunca kısa vadeli yönetim verimliliği ve performansını aşırı önemsemeyen bir patronla karşılaşmak büyük bir şanstır. Bu durumda kalbinizi bu işletmeye adamalı, patronunuzla birlikte işletmenin uzun vadeli gelişimi için stratejiler geliştirmelisiniz. “Kısa vadeli kazanç peşinde koşma” düşüncesiyle kariyerinizi mahvetmemelisiniz. Yönetim, basitçe insanları değiştirmektir; insanların işlerini değiştirmek ise bir iki günde mümkün olabilir mi?