Yönetimdeki “sahte hareketler” nasıl çözülür?”

Thread Content

İş dünyasında çok yaygın bir olgu görüyoruz: sadece yapmak, sorumluluk almak yok. Herkes bir şeyler yapıyor, ama yaptığı zaman görev tamamlanmış oluyor. İyi yapılmış mı, yeterli mi olup olmadığına ise kimse aldırış etmiyor. Bu durum, birçok yönetim faaliyetinin gerçek anlamda işlev görememesine ve sadece göstermelik hareketler haline gelmesine neden oluyor. Yönetimdeki “sahte hareketler” nasıl çözülür? Üç unsurlu yöntem, bu sorunu çözmek için mükemmel bir çözümdür. I. Yönetimde sahte hareketler yaygındır. Her etkili yönetim eyleminin üç unsuru olmalıdır: standartlar, kısıtlamalar ve sorumluluk. Yani, işlerin nasıl yapılacağına dair standartlar olmalı, kurallar belirlenmeli ve denetim yapacak kişiler bulunmalıdır; böylece denetim ve kısıtlamalar sağlanır. Son olarak, işler iyi mi kötü mü yapıldığına göre sorumluluklar sorgulanmalı, iyiler ödüllendirilmeli, kötüler cezalandırılmalıdır. Standart, kısıtlamalar ve sorumluluk olmak üzere bu üç unsurdan biri eksik olduğunda, yönetim eylemleri anlamsız hale gelir. Pekin’deki bir şirketi örnek olarak alalım. Bu firma, başkalarına çelik yapılar, depolar veya büyük spor tesisleri inşa etmekte; hem çeliği kesip kaynaklayarak sütunlar ve kirişler üreterek üretim yapmakta, hem de sahada inşaat işleri yürütmektedir. Lütfen bu şirketin işleyiş sürecine bakın: İş birimi, işle ilgili bilgileri aldıktan sonra gerekli işlemleri yürütür ve potansiyel sözleşmeleri inceler; inceleme kapsamında fiyatın uygun olup olmadığı, zamanında teslimatın mümkün olup olmadığı gibi konular ele alınır. Değerlendirme sonrasında müşteriyle sözleşme imzalanır, ardından üretim, satın alma, teknik gibi çeşitli departmanlar zamanında tamamlanmasını sağlamak için taahhütte bulunup imza atar. Sonra gerçek uygulama aşamasına geçilir: İlk adımda, teknik departman büyük bir mühendislik yapı şemasını parça parça şemalere ayırır. İkinci adımda, satın alma görevlisi parça çizimlerine dayanarak depoya giderek ilgili malzemelerin olup olmadığını kontrol eder; eğer yoksa veya yetersizse hemen sipariş verilir. Malzeme gönderildiğinde, depo kontrol yapar. Depo görevlisinin elinde de teknik departmanın verdiği parça çizimleri bulunmaktadır; bu çizimlere bakarak satın alınan malzemelerin doğru olup olmadığını, yeterli miktarda olup olmadığını anlayabilir ve böylece malzemelerin kabul edilip edilmeyeceğine karar verebilir. Dördüncü adım, atölye teknik bölümün verdiği parça çizimlerine göre malzeme alır. Malzemeler alınırken, depo da çizimlere göre kontrol yaparak bunların atölyeye verilip verilmemesine karar verebilir. Beşinci adım: Atölye malzemeleri aldıktan sonra üretim yapılır, ardından bitmiş ürünler sevk edilir. Son olarak, finans departmanı bir hesaplama daha yapmalı; yani bu projenin tamamlanmasında toplamda ne kadar malzeme kullanıldığını belirlemelidir. Bu süreç oldukça mantıklı görünüyor. Birçok şirket böyledir; büyük işleyiş süreçleri yüzeyde oldukça titizdir ve herhangi bir sorun yoktur. Ancak aşağıdaki analizde, bu süreçteki sahte hareketleri adım adım ortaya çıkaracağız. İkinci olarak, yönetimdeki sahte hareketleri tespit etmek: Üç unsurlu yönteme göre, yukarıdaki örnekteki yönetimin aslında her açıdan kontrol dışında olduğunu görebiliriz. Örneğin, siparişin kapatılması aşaması. Süreçte işin sonlandırılması adımı bulunsa da (bu adımı finans departmanı, projenin tamamlanmasının ardından ne kadar malzeme tüketildiğini hesaplayarak yerine getirir), finans uzmanlarına sordum: Eğer malzeme kullanımı limitlerin üzerinde olursa herhangi bir ceza uygulanır mı, tasarruf edilirse ödül verilir mi? Maliye görevlisi hayır dedi. Bu, kimsenin sonucun iyi ya da kötü olmasından sorumlu olmayacağını gösteriyor. Neden böyle oluyor? Çünkü onun malzeme kontrolünde hiçbir standart yok. Maliye odasında 700 bin yuanlık bir proje faturası gördüm; malzeme maliyeti ise 620 bin yuana kadar çıkıyordu. Eğer işçilik, satış giderleri ve yönetim giderleri de eklenirse, bu iş kesinlikle zararlıdır. Yani bu şirket üç yıl boyunca bir kuruş bile kazanamadı. Üç unsurlu yöntemle analiz edildiğinde, birtakım kısıtlamaları vardır; finans departmanının üretim departmanıyla hesaplaşması bir kısıtlamadır. Ancak, ne kadar malzeme kullanılması gerektiğine dair hiçbir standart yoktur; bu yüzden kimsenin sorumlu tutulması da söz konusu değildir, ne ödül ne de ceza vardır. Bu süreçte yönetimin üç temel unsurundan sadece biri vardır: kısıtlamalar; iki tanesi eksiktir: standartlar ve sorumluluklar. Bu şirketin sipariş onay sürecine tekrar bakalım: Her departman, görevleri zamanında tamamlayacağına dair imza atmalıdır; bu onay süreci bir nevi karşılıklı denetimdir. Ancak, zamanında tamamlayamadıklarında, hiç kimse sorumluluğu sorgulamadı. Başlangıçta herkes imza atıp taahhüt ettiğinde de bu, hislere ve deneyimlere dayanıyordu; objektif bir kriter yoktu, bu yüzden sorumluluk sorulamıyordu. Yani, üç unsurdan siparişin onaylanması aşamasında yalnızca bir tanesi vardır: kısıtlama; iki tanesi eksiktir: standartlar ve sorumluluklar. Şimdi satın alma aşamasına tekrar bakalım. Satın alma görevlisi, teknik departman tarafından verilen parça çizimlerine göre alım yapar; bu da bir standart olduğu anlamına gelir. Ama satın alma görevlisine sordum: Yanlış ürün alınmasını önlemek için, sipariş verilmeden önce teknik departmanın satın alma formunu inceleyip imza atması gerekir mi diye. O da gerekmediğini, doğrudan sipariş verilmesi gerektiğini söyledi. Bu yüzden, satın alma görevlisinin standartları olsa da onu denetleyecek kimse yok ve bu standartlara göre alışveriş yapıp yapmadığını kimse bilmiyor. Çok fazla mı aldı, az mı aldı, yanlış mı aldı? Sorumluluk üstlenen var mı? Yok. Yönetimin üç unsuru, satın alma aşamasında da yalnızca bir tanedir: standartlar; iki tanesi eksiktir: kısıtlamalar ve sorumluluklar. Bu aşama da kontrol dışında. Bazıları, depo görevlilerinin de teknik bölümün çizimlerine sahip olduğunu ve mal alırken bu çizimlerdeki miktarlara göre kontrol yapabileceklerini söyleyebilir. Böylece karşılıklı bir denetim mekanizması oluşmaz mı? Ancak depo görevlilerine sordum; onlar hiçbir zaman mal kabul etmeyi reddetmediler. Çünkü fazla ya da az alınmasından kimse sorumlu tutulmuyor, bu yüzden onlar da kontrol yapmakla uğraşmıyorlar. Peki ya malzeme sevkiyatı? Görünüşte bir standart var; çünkü depo teknik çizimlere dayanarak malzeme sevk ediyor, atölye de teknik çizimlere dayanarak malzeme alıyor. Ayrıca depo bir kontrol noktası oluşturarak kısıtlamalar getiriyor. Ama çok mı, az mı gönderilir ya da gönderilip gönderilmemesi konusunda sorumluluk almak gerekir mi? Gerekmez. Hiçbir ödül ve ceza yoktur. Bu yüzden, malzeme dağıtımı da oldukça keyfi. Malzeme kesimi ise tam bir saçmalık. Orada işçilerin çelik plakalardan birçok şerit şeklinde ve dairesel parçalar ürettiğini gördüm. Ancak işçilerin bir standartları yok, teknik departman onlara yatay mı yoksa eğik mi kesmeleri gerektiği konusunda talimat vermiyor; tamamen kesim yapan çalışanların kendi kararlarına bağlı. Kimse denetlemiyor, fazla kesilirse veya yanlış kesilirse sorumluluk aranmıyor, durum tamamen kontrol dışında. İade ve telafi malzemesi ne olacak? Fazla alındıysa iade gerekmez, az alındıysa doğrudan telafi edilir. Bu yüzden, geri ödeme için bir standart yok, bunu denetleyecek kimse de yok ve sorumluluk da aranmıyor. Toplam üretim süreci için standartlar vardır, ancak kimse denetlemez ve süre aşıldığında da sorumluluk aranmaz. Yani, onun da standartları var, kısıtlamaları yok, sorumluluğu yok. On beş kadar işlemi var; her bir işlemin ne zaman başlaması ve ne zaman bitirilmesi gerektiğine dair hiçbir standart yok ve bunu denetleyecek kimse de yok. Kalite yönetimi ne durumda? Hiçbir belgelenmiş standart yok, kimse ciddi şekilde kontrol etmiyor ve kimsenin sorumluluğunu sorgulamaya gerek bile yok. Kısacası, yüzeyde bu şirket her açıdan normal görünüyor; ancak üç temel unsur yöntemiyle analiz edildiğinde her yerin kontrol dışında olduğu anlaşılır. Üç unsur standardına göre değerlendirildiğinde, tüm aşamalarda ortak olarak eksik olan bir unsur olduğu görülür; o da sorumluluktur. Denilebilir ki, bu şirketin temel sorunu sorumluluk eksikliğidir; onun sorumluluk sistemi neredeyse sıfırdır. Görüldüğü gibi, üç unsurdan sadece biri eksik olsa bile kontrol kaybolur. Bir sorunu çok basit bir şekilde analiz edebiliriz: Herhangi bir şey için ona standart olup olmadığını, herhangi bir kısıtlama olup olmadığını (kontrol edecek biri var mı), ödül veya ceza olup olmadığını sorarız. Bir işi yaparken hiçbir standart yoksa, kimse denetlemiyorsa ve ödül-ceza da yoksa, bu iş kesinlikle kontrol dışına çıkar. Dolayısıyla, üç unsurlu yöntem, kontrolün kaybedilmesini analiz etmek için önemli bir yöntemdir ve aynı zamanda kontrol sistemleri oluşturmak için de önemli bir yöntemdir. Standartlar yoksa standartlar oluşturmalıyız, kısıtlamalar yoksa denetim mekanizmaları koymalıyız, sorumluluklar yoksa ödül ve ceza sistemleri getirmeliyiz. Her aşama bu üç unsura göre yapılmalıdır. Yapısal değişim geçiren neredeyse her şirkette, yönetimin üç temel ilkesine dayanarak hem basit hem de pratik olan “Eylem Kontrol Kartı” adında bir yönetim aracı geliştirilmiştir. Her bir yönetim eylemini, nasıl yapılacağı, kimin denetleyeceği ve kimin sorumlu olacağı gibi üç farklı açıdan ayırır ve bunları küçük bir kartta yazar. Hem yapanlar hem de kontrol edenlerin bu tür küçük kartları var; herkes karttaki talimatlara göre hareket ediyor ve böylece iyi bir kontrol sağlanıyor.