Thread Content
Bilimsel Yönetim Teorisi – Temsilciler: Frederick Taylor (1856–1915) 1. İşçilere, iş saatlerini etkili bir şekilde kullanmalarını ve verimliliklerini artırmalarını sağlayacak bilimsel çalışma yöntemleri önerilmiştir. İşçilerin çalışırken yaptıkları hareketlerin mantıklılığı incelenir, gereksiz hareketler ortadan kaldırılır, gerekli hareketler iyileştirilir ve her bir işlemin tamamlanması için standart zamanlar belirlenerek iş süresi normları oluşturulur. 2. İşçilerin bilimsel bir şekilde seçilmesi, eğitilmesi ve terfi ettirilmesi. Uygun işçileri uygun pozisyonlara yerleştirin ve onları standart iş yöntemlerini kullanmaları konusunda eğitin ki, işlerinde kademeli olarak gelişebilsinler. 3. Araçları, makineleri ve malzemeleri standartlaştırmak için bilimsel işlemler geliştirilmeli; ayrıca çalışma ortamı da standartlaştırılıp belgeler halinde kaydedilmelidir. 4. Teşvik edici bir ücretlendirme sistemi uygulanmalıdır. İş normlarını tamamlayan ve aşan işçilere daha yüksek ücret oranlarıyla ücret ödenir ； Kotaları karşılayamayan işçilere ise daha düşük bir ücret oranı üzerinden ödeme yapılır. 5. Yönetim ve iş gücünün ayrılması. Yöneticiler ve çalışanlar, işlerin standart tasarım prosedürlerine göre yürütülmesini sağlamak için iş başında sıkı bir şekilde iş birliği yaparlar. Örgüt Teorisi: Temsilcileri – Max Weber (1864–1920) Weber, aşağıdaki özelliklere sahip ideal bir bürokratik örgüt modelini ortaya koymuştur: 1. Örgütteki kişilerin belirli ve resmi görevleri olmalı ve yetkilerini yasalara uygun olarak kullanmalıdır. Örgütler, yasal prosedürlere göre kurulur; belirgin hedeflere sahip olmalıdır ve bu kapsamlı düzenlemeler sistemi sayesinde üyelerin davranışlarını düzenleyerek örgütün hedeflerine etkili bir şekilde ulaşılmasını sağlar. 2. Organizasyonun yapısı, katmanlar halinde kontrol edilen bir sistemdir. Kurum içinde, üyeler arasındaki emir ve itaat ilişkisi, mevkilerin yüksekliğine göre belirlenir. 3. İnsan ile iş arasındaki ilişki. Üyeler arasındaki ilişki yalnızca konuyla ilgili bir ilişkidir, kişiyle ilgili bir ilişki değildir. 4. Üyelerin seçimi ve güvencesi. Her pozisyon, nitelik kısıtlamalarına (deneyim veya eğitim düzeyi) göre, serbest sözleşme ilkesi uyarınca ve açık sınavlar sonucunda başarılı olan kişiler tarafından doldurulur; böylece herkesin yetenekleri en iyi şekilde kullanılması sağlanır. 5. Mesleki iş bölümü ve teknik eğitim. Üyelere makul bir görev dağılımı yapılmalı, herkesin iş kapsamı ve sorumlulukları netleştirilmeli; ardından teknik eğitimler aracılığıyla iş verimliliği artırılmalıdır. 6. Üyelerin maaşları ve terfileri. Maaşlar görevlere göre ödenmeli, ödül-ceza ve terfi sistemi oluşturularak üyelerin huzurlu bir şekilde çalışmaları sağlanmalı ve kariyer bilinci geliştirilmelidir. Genel Yönetim Teorisi: Temsilcileri: Henri Fayol (1841-1925). Taylor’ın araştırmaları “torna tezgahının başındaki işçi” ile başlamış olup, odak noktası işletme içindeki somut işlerin verimliliğidir. Fayol’un araştırması ise “masasının başındaki genel müdür”den yola çıkarak, işletmeyi bütün olarak inceleme konusu yapmıştır. Fayol, işletme yönetimi ile yönetimi birbirinden ayırmış ve bunların iki farklı kavram olduğunu, yönetimin ise işletme yönetiminin içinde yer aldığını düşünmüştür. Şirketin tüm faaliyetlerinin analizi yoluyla, yönetim faaliyetleri teknoloji, işletme, operasyonlar, güvenlik ve muhasebe olmak üzere beş temel işlev arasından ayrılarak işletmenin altıncı işlevi haline getirilir. Daha ileri gidilerek yönetimin evrensel anlamdaki tanımı ortaya konmuştur; yani “Yönetim, kendine özgü bir bilgi sistemi olan, çeşitli işlevlerden oluşan ve yöneticilerin bu işlevleri yerine getirerek hedeflere ulaştığı evrensel bir faaliyettir.” ” Fayol ayrıca, farklı yönetim seviyelerindeki yöneticilerin çeşitli yeteneklerine ilişkin göreceli gereksinimleri de analiz etmiştir. Şirket küçükten büyüdükçe ve pozisyonlar alçaktan yükseğe çıktıkça, yönetim yeteneği yöneticilerin gerekli yetenekleri arasındaki göreceli önemi giderek artarken; teknik, işletme, finans, güvenlik, muhasebe gibi diğer yeteneklerin önemi ise göreceli olarak azalmaktadır. Fayol, genel yönetimin 14 ilkesini ortaya koymuştur: 1. İş bölümü ； 2. Güç ve Sorumluluk ； 3. Disiplin ； 4. Birleşik komuta ； 5. Birleşik liderlik ； 6. Bireysel çıkarlar, genel çıkarlara tabidir ； 7. Personel Ücretleri ； 8. Yoğunlaştırma ； 9. Derecelendirme sistemi ； 10. Düzen ； 11. Adalet ； 12. Personel istikrarı ； 13. Yenilikçilik ruhu ； 14. Takım ruhu. İnsan ilişkileri teorisi – Temsilciler: Mayo (1880-1949) Klasik yönetim teorisinin önde gelen temsilcileri olan Taylor, Fayol ve diğerleri, yönetim düşüncesi ve teorisinin gelişimine çeşitli alanlarda olağanüstü katkılarda bulunmuş ve yönetim uygulamaları üzerinde derin etkiler yaratmışlardır. Ancak onların ortak özelliği, yönetimin bilimselliğini, mantıklılığını ve disiplinini vurgulamaları; yönetimdeki insan faktörlerine ve rolüne ise yeterli önem vermemeleridir. Mayo’nun General Electric’in Hawthorne fabrikasında yürüttüğü, dokuz yıl süren deneysel araştırma olan Hawthorne Deneyleri, bir organizasyondaki insanların davranışlarını incelemeye dair çalışmaların gerçek anlamda başlangıcını oluşturmuştur. Hawthorne deneylerinin bulguları, geleneksel yönetim teorilerinin insanlar hakkındaki varsayımlarını reddetti; işçilerin pasif ve izole bireyler olmadığını, davranışlarının yalnızca maaş teşvikleriyle şekillenmediğini gösterdi. Üretim verimliliğini etkileyen en önemli faktörlerin ücret ve çalışma koşulları olmadığını, bunun yerine iş yerindeki insan ilişkileri olduğunu ortaya koydu. Buna dayanarak Mayo kendi görüşlerini ortaya koydu: 1. İşçiler “ekonomik insanlar” değil, “toplumsal insanlardır”. 2. İşletmelerde gayriresmi örgütler bulunmaktadır. 3. Yeni liderlik yeteneği, işçilerin memnuniyetini artırmaktadır. İhtiyaçlar hiyerarşisi teorisi: Temsilcisi: Maslow (1908-1970). Bu teorinin yapısı 3 temel varsayıma dayanmaktadır: 1. İnsanın hayatta kalabilmesi için ihtiyaçları, onun davranışlarını etkileyebilir. Yalnızca karşılanmamış ihtiyaçlar davranışları etkileyebilir; karşılanmış ihtiyaçlar bir teşvik aracı olarak işlev göremez. 2. İnsan ihtiyaçları, önem ve hiyerarşiye göre belirli bir sıraya konur; temel olanlardan (örneğin yiyecek ve barınma) karmaşık olanlara (örneğin özgerçekleşme) doğru. 3. İnsanın belirli bir seviyedeki ihtiyaçları en az düzeyde karşılandığında, daha yüksek seviyedeki ihtiyaçlara yönelir; bu şekilde adım adım yükselerek sürekli çaba göstermeyi teşvik eden içsel bir güç haline gelir. Maslow, ihtiyaçların 5 seviyesini şu şekilde sıralamıştır: 1. Fizyolojik ihtiyaçlar, bireyin hayatta kalması için gerekli temel ihtiyaçlardır. Yemek, içmek, konaklama gibi. 2. Güvenlik ihtiyaçları; hırsızlık tehdidinden korunma, tehlikeli kazaların önlenmesi, iş güvencesi, sosyal sigorta ve emeklilik fonları gibi psikolojik ve maddi güvenlik sağlamalarını kapsar. 3. Sosyal ihtiyaçlar: İnsanlar toplumun bir parçasıdır ve dostluk ile bir gruba ait olma hissine ihtiyaç duyarlar. İnsanlar arası ilişkilerde karşılıklı empati, yardımlaşma ve takdir gereklidir. 4. Başkalarının saygısını ve kişinin kendi içsel özsaygısını talep etmek de dahil olmak üzere ihtiyaçlara saygı göstermek. 5. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı, kendi çabalarıyla hayata dair beklentilerini gerçekleştirerek hayatı ve işi gerçekten anlamlı bulma durumudur. X-Y Teorisi’nin temsilcileri: Douglas McGregor (1906–1964) 1. İnsanlar doğuştan iş yapmayı sevmezler; işteki fiziksel ve zihinsel çaba, tıpkı oyun ve dinlenme gibi doğaldır. İş, bir tatmin kaynağı olabilir ve bu yüzden gönüllü olarak yapılır ； Bu aynı zamanda bir ceza da olabilir, bu yüzden mümkün olduğunca kaçınılmaya çalışılır. Nasıl olacağı, ortama bağlıdır. 2. Dışsal kontrol ve cezalar, insanları bir organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çaba göstermeye teşvik eden tek yöntemler değildir. Hatta insanlar için bir tehdit ve engel olup, insanların olgunlaşma sürecini yavaşlatır. İnsanlar, ulaşılması gereken hedefleri gerçekleştirmek için öz-yönetim ve öz-kontrol uygulamaya isteklidirler. 3. İnsanın kendini gerçekleştirme ihtiyacı ile organizasyonun talep ettiği davranışlar arasında bir çelişki yoktur. İnsanlara uygun fırsatlar verilirse, bireysel hedefler ile kurumsal hedefler birleştirilebilir. 4. Normal insanlar uygun koşullar altında sadece sorumlulukları kabul etmeyi öğrenmekle kalmaz, aynı zamanda sorumluluklar aramayı da öğrenirler. Sorumluluktan kaçınma, hırs eksikliği ve güvenlik hissine odaklanma, genellikle insanın doğasından ziyade deneyimlerin bir sonucudur. 5. Azınlık yerine çoğunluk, kuruluşların zor sorunlarını çözerken yüksek düzeyde hayal gücü, zekâ ve yaratıcılık sergileyebilir. 6. Modern endüstriyel yaşam koşullarında, sıradan insanların zeka potansiyeli yalnızca kısmen ortaya çıkabilmektedir. Yönetim Karesi Teorisi: Temsilcisi Robert Blake. Bu teori, liderlik stillerini göstermek ve incelemek için kare grafiklerin kullanılmasını savunur. Dikey eksen ve yatay eksen sırasıyla işletme liderlerinin insanlara ve üretime olan ilgi düzeylerini göstermektedir. Yönetim karesi diyagramında, 1.1 seviyesi yetersiz yönetimi gösterir; hem üretime hem de insanlara verilen önem oldukça düşüktür ； 9.1 Yönlendirilmiş temsil, görev yönetimini ifade eder; üretim görevlerine odaklanır ve insan faktörlerine pek dikkat edilmez ； 1.9 Yönlendirilmiş yaklaşım, sözde kulüp tarzı yönetimi ifade eder; odak noktası insanlara önem vermektir. İş yerinde rahat ve dostane bir atmosfer hakimdir ve üretim görevlerine pek önem verilmez ； 5.5 Yönlendirilmiş yaklaşım, ne üretime ne de insanlara aşırı odaklanan, ara formdaki veya ne yukarıya ne aşağıya yönelik olmayan bir yönetim biçimidir; görevlerin yerine getirilmesinde öne çıkma durumu yoktur ； 9.9 Yönlendirme, ideal yönetimi temsil eder; hem üretim hem de insanlara önem verir ve organizasyonun hedefleri ile bireylerin ihtiyaçlarını en ideal ve etkili şekilde bir araya getirir. Etkili Yöneticiler Üzerine Araştırmalar – Temsilci Kişi: Drucker. Etkili bir yönetici olabilmek için beş tür düşünce alışkanlığı geliştirilmesi gerektiğini savunur: 1. Zamanın nereye harcanacağını bilmek. Yöneticiler, sahip oldukları zamanın sınırlı olduğunun farkında olmalıdır; bu sınırlı zamanı sistemli bir şekilde çalışmak için kullanmaları gerekir. 2. Etkili yöneticiler, dış etkenlere odaklanmalı ve güçlerini işin kendisine değil, sonuç elde etmeye harcamalıdır. 3. Etkili yöneticiler, işlerini kendi avantajlarına, üstlerinin, meslektaşlarının ve alt kademedekilerin avantajlarına ve aynı zamanda durumun avantajlarına dayandırırlar; yani yapabileceklerinin temelinde işlerini kurarlar. İşlerini zayıf noktalara dayamazlar. 4. Etkili yöneticiler enerjilerini az sayıdaki ana alana odaklar. Bu alanlarda mükemmel çalışmalar olağanüstü sonuçlar doğuracaktır. Kendileri için öncelikli olarak ele alacakları konuları belirlediler ve öncelik ilkesine bağlı kaldılar. Öncelikli işleri önce yapmak ve ikincil işleri yapmamak dışında başka seçeneklerinin olmadığını biliyorlardı. Aksi takdirde hiçbir şey başarılamaz. 5. Son olarak, etkili yöneticiler etkili kararlar alır. Etkili kararların genellikle “birleşik görüşler” üzerine değil, “uyumsuz görüşler” temelinde alınan yargılara dayandığını biliyorlar. Z Teorisi’nin temsilcisi: William Ouchi. Z Teorisi üzerine yaptığı araştırmalarda Ouchi, Japonya ve ABD’den bazı tipik şirketleri incelemeyi tercih etti. Bu şirketlerin her biri, kendi ülkelerinde ve karşı tarafın ülkesinde iştirakler veya fabrikalara sahiptir ve farklı yönetim yöntemleri uygular. Daini’nin araştırmalarına göre, Japonya’nın işletme yönetim tarzı genellikle Amerika’dakinden daha verimlidir; bu durum, 1970’lerin sonlarından itibaren Japon ekonomisinin gösterdiği güçlü performansla örtüşmektedir. Bu nedenle yazar, Amerikan şirketlerinin kendi ülkelerinin özelliklerini göz önünde bulundurarak Japon şirketlerinin yönetim tarzlarından öğrenmeli ve kendi yönetim tarzlarını oluşturmalıdır diye önermektedir. Bu yönetim tarzını Z tipi yönetim tarzı olarak nitelendirdi ve bu tarzı teorik bir düzeye yükselterek “Z Teorisi” adını verdi. Z teorisi, tüm işletmelerin başarısının güven, duyarlılık ve yakınlık olmadan mümkün olamayacağını savunur; bu nedenle “**yönetim**” uygulamalarında açıklık, şeffaflık ve iletişimi temel ilkeler olarak benimsemeyi önerir. McKinsey’in 7-S modelinde, strateji, yapı ve sistemler bir şirketin başarısının “donanımı” olarak kabul edilirken, stil, insanlar, beceriler ve ortak değerler ise şirketin başarılı bir şekilde işletilmesinin “yazılımı” olarak görülür. McKinsey’in 7-S modeli, dünya çapındaki yöneticilere yazılımın ve donanımın eşit derecede önemli olduğunu hatırlatmaktadır. İki bilim insanına göre, şirketlerin uzun süredir göz ardı ettiği irrasyonellik, inatçılık, sezgi, gayriresmi organizasyonları tercih etme gibi insani özellikler aslında yönetilebilir niteliktedir. Bunlar, şirketlerin başarısı veya başarısızlığıyla doğrudan ilgilidir ve kesinlikle göz ardı edilmemelidir. Esnek çalışma saatleri, 1960’larda Alman ekonomistler tarafından önerilmiştir; başlangıçta esas olarak çalışanların işe gidip gelirken karşılaştıkları trafik sıkışıklığı sorununu çözmek amacıyla geliştirilmiştir. 1970'lerden itibaren bu sistem Avrupa ve Amerika'da istikrarlı bir şekilde gelişti. Avrupa’da, 1975 yılında Birleşik Krallık’ta yaklaşık 700 bin işçi vardı; 1977 yılında İsviçre’de sanayi işçilerinin %40’ının bu sistemi kullandığı tahmin ediliyordu. Almanya’da ise işçilerin dörtte biri bu sistemden yararlanıyordu. Amerika Birleşik Devletleri'nde, zihinsel emeğin önemli bir yeri olan bazı sektörlerde de esnek çalışma sistemi uygulanmaktadır. 90’lara gelindiğinde, DuPont ve HP gibi ünlü büyük şirketler de dahil olmak üzere yaklaşık %40’lık büyük şirket esnek çalışma sistemini benimsemişti. Japonya’da Hitachi, 1988 yılında bu sistemi uygulamaya koydu; üretim hattındaki işçilerin yanı sıra 40.000 kişi de kendi çalışma saatlerini serbestçe seçebildi. Fuji Heavy Industries, Mitsubishi Electric gibi büyük şirketler de benzer bir hedefle benzer reformlar yaptı. Değişim Yönetimi: Kurumsal değişimin özü, değişimi yönetmektir ve değişim yönetiminin başarısı da değişim yönetiminden kaynaklanır. Değişimin başarı oranı %100 değildir, hatta daha da düşüktür ve bu durum sık sık insanlarda “değişim ölümdür, değişmemek de ölümdür” şeklinde bir korku yaratır. Ancak piyasadaki rekabet baskısı, teknolojideki sık güncellemeler ve kendi gelişim ihtiyacı nedeniyle, “değişim başarısız olabilir, ancak değişmemek kesinlikle başarısızlıktır”. Bu nedenle, nasıl değişim yapılacağını bilmek, neden ve neyin değiştirileceğini bilmekten daha önemlidir. Değişim Yönetimi (Change Management), bir organizasyonun yavaş büyüdüğü, içsel sorunlar ortaya çıktığı ve iş ortamındaki değişikliklere ayak uyduramaz hale geldiği durumlarda, şirketin organizasyonel değişim stratejileri geliştirmesi anlamına gelir. Böylece iç yapı, iş akışları ve kurumsal kültür gerekli şekilde ayarlanarak ve iyileştirilerek şirketin sorunsuz bir şekilde dönüşüm geçirmesi sağlanır. Dönüşüm yönetiminin üç temel yöntemi şunlardır: Birincisi, donmayı kırmak: Mevcut durumun kötü olduğunu kabul etmek ve önceden gizlenmiş olan organizasyonla ilgili olumsuz bilgileri ortaya çıkarmak. II. Değişim: İletişim ve öğrenen organizasyonlar oluşturarak, organizasyon üyelerinin değişimi kademeli olarak kabul etmelerini sağlamak, pozitif bir değer anlayışıdır. Üç, Plan yaparak harekete geçmek: Öncelikle değişim stratejisini belirleyin; net hedefler, çevre değerlendirmesi, eylem planı ve çeşitli destekleyici önlemler oluşturun. HP’nin yolu: Kar elde etmek birincil hedeftir. Ürünler nakit olarak satılır, kredi verilmez. Pazar payını artırmak için fiyat indirimleri yerine müşterilere kaliteli ürün ve hizmetler sunulur. Ana karlar yeniden yatırıma ayrılır; buna çalışanların hisse senedi satın almak için kullandığı fonlar ve diğer nakit gelirler de eklenerek, uzun vadeli kredilere bağlı kalmadan gelişim için gerekli olan fonlar sağlanır. HP, 1959 yılından beri çalışanlarının hisse senedi satın almasını sağlayan bir program uygulamaktadır. Bu sayede çalışanlar, maaşlarının belirli bir yüzdesini avantajlı fiyatlarla (avantaj kısmını şirket karşılamaktadır) HP hisselerinden satın alabilmektedirler; bu da HP’ye önemli ölçüde gelişim fonu sağlamıştır. Bu tür kendi kendine finansman politikası, oldukça yüksek kar seviyeleri gerektirir ve stoklar ile alacakların dikkatli bir şekilde yönetilmesini zorunlu kılar; bu da sermaye ihtiyaçlarını karşılamak için endüstride yaygın olan hisse senedi aracılığıyla finansman ve uzun vadeli borçlanma yöntemlerinden farklıdır. Panasonic’in baraj tipi yönetimi: Panasonic, şirketin istikrarlı bir şekilde büyümesini sürdürmenin kaçınılmaz bir gereklilik olduğuna inanmaktadır. Şirketin gerçekten istikrarlı bir şekilde gelişebilmesi için baraj tipi yönetim çok önemli bir kavramdır. Barajların amacı, nehirlerin sularını engellemek ve depolamaktır; mevsim veya iklim değişiklikleriyle birlikte gerekli su miktarını sürekli olarak sağlarlar. İşletmelerin de istikrarlı bir şekilde gelişebilmesi için bu tür bir düzenleme ve uygulama mekanizmasına sahip olmaları gerekmektedir. Eğer şirketin tüm bölümleri bir baraj gibi, dış koşullarda bir değişiklik olursa bile büyük ölçüde etkilenmez ve istikrarlı bir gelişmeyi sürdürebilirse, bu “baraj tipi yönetim” anlayışıdır. Bir işletmede, ekipmanlar, sermaye, personel, stoklar, teknoloji, planlama veya yeni ürün geliştirme gibi her alanda bir “baraj” bulunmalı ve bu baraj işlevini yerine getirmelidir. Başka bir deyişle, işletme yönetiminde her alanda geniş bir uygulama esnekliği korunmalıdır. Boston Matrisi Yöntemi: Çoğu şirket aynı anda birden fazla iş alanıyla faaliyet gösterir. Şirketin gelişiminin sürekli değişen pazar fırsatlarına uyum sağlayabilmesi için, kaynakların çeşitli iş alanları arasında mantıklı bir şekilde dağıtılması gerekmektedir. Bu süreçte, hangi işin gelecek vaat ettiği yönündeki izlenimlere dayanarak kaynakları oraya yatırmak yerine, potansiyel kar analizleriyle her bir işin şirket içindeki konumunu değerlendirerek karar vermek gerekir. Boston Matrisi yöntemi, şirket portföylerini değerlendirmek için kullanılan ünlü bir modeldir. CI Stratejisi: CI, İngilizce “Corporate Identity” kavramının kısaltmasıdır; bazı kaynaklarda CIS olarak da adlandırılır. Bu terim, İngilizce “Corporate Identity System” kavramının kısaltmasıdır ve doğrudan çevirisi “kurumsal imaj tanıma sistemi”, mecazi anlamda ise “kurumsal imaj tasarımı”dır. CI, bir işletmenin kendi özelliklerini bilinçli ve planlı bir şekilde toplumun geneline aktif olarak sergilemesi ve yaymasını ifade eder. Böylece toplum, piyasa ortamında belirli bir işletme hakkında standartlaştırılmış ve farklılaştırılmış bir izlenime ve anlayışa sahip olur; bu da o işletmeyi daha iyi tanımayı ve iyi bir izlenim bırakmayı sağlar. CI genellikle üç alana ayrılır: kurumsal fikir kimliği – MindIdentity (MI), davranış kimliği – BehaviorIdentity (BI) ve görsel kimlik – VisualIdentity (VI). ERP/EPR (Enterprise Resource Planning), yani kurumsal kaynak planlaması, işletmelerin çeşitli kaynaklarını etkin bir şekilde planlayıp dengede tutan ileri bir işletme yönetimi anlayışıdır. Bu yaklaşım, işletmelere çok sayıda çözüm sunarak onların yoğun pazar rekabetinde avantaj elde etmelerini sağlar. Dünyanın en büyük 500 şirketinin %80’i, karar verme aracı ve günlük iş akışlarını yönetmek için ERP yazılımlarını kullanmaktadır; bunun etkinliği açıkça görülmektedir. EPR projesi devasa bir sistem mühendisliği çalışmasıdır; sadece para vererek yazılım satın almak yeterli değildir. ERP, daha çok ileri düzeyde bir yönetim felsefesidir; kapsamı geniştir, yatırım maliyeti yüksektir, uygulama süreci uzundur ve zordur. Belirli riskler de bulunmaktadır; bu nedenle projenin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için bilimsel yöntemlerin kullanılması gerekmektedir. Küçük Kuğu’nun “Kıyamet Yönetimi” “Kıyamet Yönetimi”, işletme yöneticilerinin ve tüm çalışanların piyasa ve rekabet karşısında sürekli bir kriz bilinci içinde olmalarını, işletmenin ve ürünlerin bir gün sona ereceğini anlamalarını ifade eder. Ne makroekonomik durgunluğu kendi başarısızlıklarının gerekçesi olarak görmeli, ne de geçici bir “mükemmellik” halinde kendilerini kaybetmelidirler. Çünkü işletmelerimiz genellikle planlı ekonominin ortamında var olmaya alışkındır; hızla gelişen piyasa ekonomisine uyum sağlamak onlar için daha kolay görünürken, istikrarlı bir gelişme karşısında zorlanıyor gibi görünmektedirler. Aslında pazar hem sınırlıdır hem de sınırsızdır; belirli bir dönemde Küçük Kuğu’nun bir ürününün pazarı sınırlıdır, ancak bir şirketin pazarı ise sınırsız şekilde genişletilebilir. Bu birkaç yıl içinde Küçük Kuğu gelişse de hâlâ kriz duygusuyla doludur; Küçük Kuğu’nun bugünkü başarısı yarının başarısını garanti etmez. Bir şirketin en iyi dönemleri genellikle en kötü başlangıçlardır. Haier’ın uluslararası yıldızlı kapsamlı hizmeti: Haier’ın yüksek kalitesi derin anlamlar taşır; bu sadece fabrika veya **belirlenen standartlara uymak anlamına gelmez, aynı zamanda piyasanın ihtiyaçlarına uyum sağlayarak yüksek teknoloji kullanılarak yüksek kalite oluşturulmasını ifade eder. Haier Grubu, 1996 yılında topluma “Uluslararası Yıldızlı Tam Hizmet”i sundu. Temel amacı, ürünün tasarımından üretimine, satın alınmasından yerinde tasarım hizmetlerine ve montajına, ürün kullanımından sonrası destek hizmetlerine kadar her aşamada kullanıcıların yeni ihtiyaçlarını sürekli karşılamak ve somut önlemlerle geliştirme, üretim, satış öncesi, satış sırası, satış sonrası ve takip olmak üzere 6 aşamadaki hizmetleri sistemleştirmek ve standartlaştırmaktır. Hansteel’in “maliyet geriye doğru hesaplama yöntemi”, şirket içinde “simüle edilmiş pazar hesaplamaları ve maliyet onay mekanizması” adı verilen bir işletme modeli oluşturmuştur. Yani, piyasa mekanizmaları simüle edilerek şirketin iç yönetimine entegre edilmektedir. Modern endüstriyel işletmelerin uzmanlaşmış, bilimsel bir şekilde iş bölümü yapabilmesi ve yüksek derecede merkezileştirilmiş bir yönetim yapısına sahip olması gibi avantajlar korunurken, maliyet bu kritik unsur olarak ele alınmaktadır. Objektif değer yasalarına dayanarak, “geriye doğru hesaplama” yöntemiyle, yani ürünün piyasada tüketiciler tarafından kabul gördüğü fiyattan başlayarak, ileriye doğru gidilmez; aksine geriye dönülerek, gelişmiş uygulamalarla karşılaştırma yapılarak potansiyeller ortaya çıkarılır ve her işlem için hedef maliyetler belirlenir. Daha sonra bu hedefler katman katman ayrıştırılarak her bir çalışana kadar ulaştırılır. Stratejik ittifak kavramı ilk olarak Amerikan DEC şirketinin başkanı J. Hopland ve yönetim bilimcisi R. Nigel tarafından ortaya atılmıştır. Onlara göre stratejik ittifak, ortak stratejik çıkarlara ve eşit işletme gücüne sahip iki veya daha fazla firmanın, pazarı paylaşma, kaynakları birlikte kullanma gibi stratejik hedeflere ulaşmak amacıyla çeşitli anlaşmalar ve sözleşmeler aracılığıyla oluşturduğu, avantajların birbirini tamamladığı, risklerin paylaşıldığı ve üretim faktörlerinin çift taraflı veya çok taraflı olarak aktarıldığı gevşek bir işbirliği modelidir. Şekli şu şekildedir: 1. Ortak girişim ； İki veya daha fazla işletmenin ortaklaşa sermaye sağlayarak, riskleri paylaşarak ve kazançları birlikte elde ederek oluşturduğu işletme ； Günümüzde gelişmekte olan ülkelerde, **özellikle Asya ve Afrika gibi bölgelerde yaygın bir şekildir. İş birliği yapan taraflar, kendi sahip oldukları avantajlı kaynakları ortak girişime yatırarak, bunun tek başına bir şirketin ulaşamayacağı faydalar sağlamasını sağlarlar. 2、Araştırma ve Geliştirme Anlaşması ； Yeni bir ürün veya yeni bir teknoloji için, işbirliği yapan taraflar bir ortak geliştirme anlaşması imzalar ； Tarafların avantajlarını bir araya getirerek **başarı şansını artırır, geliştirme hızını yükseltir; taraflar geliştirme maliyetlerini ortaklaşa üstlenerek her birinin maliyet ve risklerini azaltır. 3、Özel üretim ； Eğer taraflardan birinin tanınmış bir markası varsa ancak üretim kapasitesi yetersizse ； Diğer tarafın ise fazla üretim kapasitesi var ； O zaman diğer taraf, onun için özel üretim yapabilir. Bir taraf, kullanılmayan üretim kapasitesinden tam olarak yararlanarak belirli bir kazanç elde edebilir ； Markaya sahip olan taraf için, yatırım veya birleşmeyle ortaya çıkan riskler de azaltılabilir. 4. Franchising ； Stratejik ittifaklar, imtiyaz yoluyla oluşturulur; bu ittifaklarda taraflardan birinin önemli maddi olmayan varlıkları vardır ve diğer taraflarla kendi markasını, patentlerini veya özel teknolojilerini kullanmalarına izin veren imtiyaz anlaşmaları imzalayarak bir stratejik ittifak oluşturulur. Sahipler sadece gelir elde etmekle kalmaz, aynı zamanda ölçek avantajlarını kullanarak maddi olmayan varlıkların bakımını güçlendirebilir; lisans alanlar ise tabii ki satışlarını artırarak gelir elde etme imkanına sahip olur. 5. Karşılıklı hisse sahipliği ； İş birliği yapan taraflar, karşılıklı bağları güçlendirmek için birbirlerinin belirli miktardaki hisselerine sahiptir ； Bu tür stratejik ittifaklarda taraflar arasındaki ilişki nispeten daha sıkıdır ve tarafların personeli ile varlıkları tamamen birleştirilmek zorunda değildir. Beş Güç Analizi Modeli, 80’lerin başında Michael Porter tarafından ortaya atılmış olup, şirket stratejilerinin belirlenmesi üzerinde küresel ölçekte derin etkiler yaratmıştır. Rekabet stratejileri analizinde kullanılarak, müşterinin rekabet ortamı etkili bir şekilde analiz edilebilir. Beş güç sırasıyla şunlardır: Tedarikçilerin pazarlık gücü, alıcıların pazarlık gücü, potansiyel rakiplerin piyasaya giriş gücü, alternatif ürünlerin ikame gücü ve sektör içindeki mevcut rakiplerin rekabet gücü. Beş farklı gücün kombinasyonundaki değişiklikler, sonuçta sektörün kâr potansiyelindeki değişiklikleri etkiler. Delphi yöntemi, aynı zamanda uzman anketi yöntemi olarak da adlandırılır; bu yöntemde çözülmesi gereken sorunlar iletişim yolları aracılığıyla ayrı ayrı ilgili uzmanlara gönderilir, görüşleri alınır, ardından tüm uzmanların görüşleri toplanıp bir araya getirilerek kapsamlı bir görüş oluşturulur. Daha sonra bu kapsamlı görüş ve tahmin sorunları tekrar ayrı ayrı uzmanlara iletilerek görüşleri yeniden alınır; uzmanlar kapsamlı görüşlere dayanarak kendi önceki görüşlerini revize eder ve ardından bunlar bir araya getirilir. Bu şekilde defalarca tekrarlanarak, kademeli olarak daha tutarlı tahmin sonuçları elde edilen bir karar verme yöntemi. 1946 yılında Rand Şirketi bu yöntemi ilk kez tahminlerde kullanmış ve daha sonra bu yöntem hızla yaygın olarak benimsenmiştir. Kaynak: İnternet