Thread Content
Küçük işletmeler, büyük işletmelere kıyasla daha organize ve sistemli bir yönetime ihtiyaç duyar. Gerçekten de büyük bir merkezi karar verme organına ihtiyacı yoktur ve birçok alanda karmaşık prosedürlere ve teknolojilere de gerek duymaz. Aslında, küçük işletmeler de büyük danışmanlık servisleri ve karmaşık prosedürlerin maliyetini karşılayamaz; ancak yine de yüksek düzeyde yönetim gerektirir. 1. Küçük işletmelerin de stratejisi olmalıdır. Küçük işletmeler, marjinal bir konumda kalmaya dayanamaz ve uzun süre bu tehlike altında kalır. Bu nedenle, kendine özgü bir karakter kazandıracak bir stratejiyi dikkatlice düşünmelidir. Biyolojik terimlerle ifade edilirse, avantajlı olabileceği ve rekabete dayanabileceği özel bir ekolojik konum bulmalıdır. Bu özel konum, ister coğrafi olarak, ister tüketim ihtiyaçları açısından ya da tüketicilerin değer yargıları açısından olsun, belirli bir pazarda lider konumda olmak şeklinde olabilir; aynı zamanda belirli bir alanda son derece mükemmel olmak (örneğin belirli bir hizmeti sunma yeteneği) veya özgün bir teknolojiye sahip olmak şeklinde de ortaya çıkabilir. En küçük işletmelerin bile bir strateji belirlemesine ihtiyacı vardır ve bunu yapabilirler. Örneğin, Amerika’daki büyük şehirlerin çevresindeki banliyölerde genellikle aşırı sayıda emlak acentesi bulunur ve bunların büyük çoğunluğu zar zor geçinmeye çalışmaktadır. Bir bölgede, öncü konuma gelmek için dikkatli bir strateji geliştiren bir emlak acentesi, küçük ancak son derece kârlı bir iş kurmuştur. 1950’lerde bu mesleğe başladığında, bulunduğu bölgeyi dikkatlice inceledi ve bölgenin ana “sektörünün” yükseköğretim olduğunu fark etti. Yerel halkın bir kısmı erken kalkıp geç dönerek yakındaki büyük şehirlere işe gidiyor olsa da, oldukça fazla sayıda kişi de bölgedeki nispeten zengin öğretmenler arasında yaşıyor. Bu öğretmenler yirmiden fazla meslek yüksekokulunda ders vermektedir. Bu kurumların çoğu küçüktür, ancak aralarında oldukça büyük olanlar da vardır. Amerika’daki tüm meslekler arasında, genç üniversite öğretmenlerinin işten ayrılma oranı muhtemelen en yüksektir. Bu genç öğretmenler genellikle bir yerde birkaç yıl ders verdikten sonra başka yerlerdeki okullarda ders vermeye geçerler. Bu bölgedeki yirmiden fazla kurum her yıl beş yüzden fazla yeni öğretmen işe alıyor ve aynı sayıda öğretmen de işten ayrılıyor. Bu genç emlak acentesi, gücünü bu pazarda toplamaya ve ona ihtiyaç duyulan hizmetleri sağlamaya karar verdi. Ayrıca, bu pazarla en düşük maliyetle doğrudan temas kurabileceğini keşfetti. Çünkü, çeşitli kurumların işe almayı planladığı yeni öğretmenlerin ve eğitim yılı sonunda ayrılacak öğretmenlerin listesi birkaç ay öncesinden zaten biliniyordu. Elbette her kurum da, yeni öğretmenler için konut bulma gibi zor ve meşakkatli bir görevi üstlenecek güvenilir bir kişiye sahip olmaktan memnundur. Sonuç olarak, bu emlak acentesinin yaptığı iş, benzer büyüklükteki diğer ofislerinkinin 3 katı oldu; ancak harcanan maliyet en düşük seviyede kaldı. Her yıl yaklaşık beş yüz ila bin konut satmaktadır; bu çok büyük bir rakam sayılmaz, ancak elde ettiği kar, sıradan banliyö emlak acentelerininkinin neredeyse 4 katıdır. Bu örnekler açıkça olağandışı. Çünkü genellikle küçük işletmelerin pek bir stratejisi yoktur. Genellikle küçük işletmeler “fırsat odaklı” değil, “sorun odaklıdır”; bir sorun çözülür, yerine başka bir sorun ortaya çıkar ve bu yüzden genellikle küçük işletmeler başarılı işletmeler olamaz. Bu nedenle, küçük bir işletmeyi yönetmenin ilk gerekliliği şu soruyu sormak ve bunu yanıtlamaktır: “İşletmemiz nedir ve ne olmalıdır?” http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/8tMEojO3qchovXrREAowY1qhMvG5PyXW7swEPJewJ1XlYAWgufGo0WLcHK5q9RTNvV2abXUCibH3N3UTGzicic4MA/640? Peter Drucker 2. Küçük işletmelerin de üst düzey yönetim ekibine ihtiyacı vardır. Küçük bir işletme, en fazla bir kişinin tüm zamanını yalnızca üst düzey yönetim görevlerine ayırması ve başka hiçbir şey yapmaması gereken bir işletmedir. Aslında, küçük işletmelerin büyük çoğunluğundaki yöneticiler genellikle bazı işlevsel görevleri de üstlenirler ve bu da çoğu zaman gereklidir. Ancak bu, küçük işletmelerin hedeflerine ulaşmak için gerekli olan kritik faaliyetleri belirlemesini ve bu kritik faaliyetlerin sorumlu kişilere verildiğinden emin olmasını daha da zorunlu kılar. Aksi takdirde, bu kritik faaliyetler hiç tamamlanamaz. Çoğunlukla küçük işletmeler, hangi faaliyetlerin kritik olduğunu bildiklerini ve bu kritik faaliyetlere dikkat ettiklerini düşünmektedir. Ancak, basitçe bir analiz yaptığınızda onların kendilerini kandırdıklarını görürsünüz. Herkes muhtemelen kritik faaliyetlerden bahsediyor, ancak kimse onlara fazla dikkat etmiyor. İnsanlar bu kritik faaliyetleri görmezden geliyor; sonuç olarak sık sık göz ardı ediliyorlar. Bu durumda genellikle daha fazla insan gerekliliği olmaz; bunun yerine biraz daha fazla düşünmek, daha fazla organizasyonel iş yapmak ve bu kritik faaliyetlerin gerçekten yürütüldüğünden emin olmak için basit bir raporlama ve kontrol sistemi —belki sadece bir kontrol listesi— gereklidir. Bu aslında, küçük işletmelerin bile üst düzey bir yönetim ekibine ihtiyaç duyduğu anlamına gelir. Bu ekibin büyük çoğunluğu yalnızca kısmi zamanlı olarak üst düzey yönetim görevleri üstlenmekte olup, asıl görevleri muhtemelen fonksiyonel işlerdir. Ancak küçük işletmelerin de diğer tüm işletmeler gibi –hatta belki de çoğu işletmeden daha fazla– tüm yönetim ekibinin hangi kritik faaliyetlerin bulunduğunu, her bir kritik faaliyetin amacının ne olduğunu ve her bir faaliyetten kimin sorumlu olduğunu bilmesini sağlaması gerekmektedir. Küçük işletmelerin kaynakları, özellikle de yetenekli insan gücü, sınırlıdır. Bu nedenle, kaynaklarını merkezileştirerek kullanmak son derece önemlidir. Kritik faaliyetler açıkça belirlenip sorumluluklar atanmazsa, kaynaklar merkezileşmek yerine dağılır. 3. Küçük işletmelerin de “veri odaklı düşünceye” sahip olması gerekir. Küçük işletmelerin insan gücü ve mali kaynakları sınırlıdır; bu yüzden kaynakların sonuç verebilecek alanlarda kullanılmasını sağlamak zorundadırlar ； Kaynak artırma kapasitesi sınırlıdır, bu yüzden kesinlikle kendi finansal kapasitesinin sınırlarını aşmamalı ve hangi zamanda ve nerede ek fonlara ihtiyaç duyulacağını önceden iyi bir şekilde bilmek gerekir. Küçük işletmeler, büyük miktarda paranın belirli bir süre içinde geri ödenmesi ve aniden büyük miktarda paraya ihtiyaç duyulması baskısına dayanamaz. İşletmeler refah içinde olsa bile, ek fonlar sağlamak genellikle oldukça zaman alır. Küçük işletmeler ayrıca çevredeki önemli değişiklikleri anlamak zorundadır; başarısı, küçük bir ekolojik alan içindeki önceliğine bağlıdır. Bu nedenle, bu ekolojik alandaki her türlü değişiklik olasılığını anlamalıdır. Normal muhasebe kayıtları gerekli olsa da yeterli değildir. Küçük işletmeler, her bir kritik personelinin hangi pozisyonda olduğunu ve “sonuçlar” için mi yoksa “sorunları çözmek” için mi çalıştığını bilmelidir. Kıt kaynaklarının verimliliğini bilmelidir; yani personelinin, sermayesinin, hammadde ve tedarik malzemelerinin verimliliğini. Üretiminin müşteriler arasında nasıl dağıldığını bilmelidir: Örneğin, işi iki veya üç büyük müşteriye mi bağlıdır, yoksa diğerleri yüzlerce müşteri arasında mı dağılmıştır? Dolayısıyla, ne kadar savunmasızdır? Küçük işletmelerin ihtiyaç duyduğu ancak genellikle elde edilmesi zor olan finansal ve ekonomik bilgilere özel dikkat gösterilmelidir. Elbette, günümüzdeki küçük işletmeler genellikle geleneksel muhasebe verilerine sahiptir. Ancak, küçük işletmeler arasında kendi nakit akışlarını bilenler çok azdır ve gelecekteki nakit akışlarını öngörebilenler ise daha da azdır. Hepsi kendi alacaklarını biliyor ya da bilmeli, ancak genellikle müşterilerinin, distribütörlerinin ve acentelerinin ürünlerini depolarda biriktirip biriktirmediğini bilmiyorlar. Bu nedenle, kendi ürünlerinin nihai pazarı hakkında, yani bayilerden ürün satın alan tüketicilerle ilgili bilgilere ihtiyaç duyarlar. Çoğu işletmenin verilerine kolayca ulaşılabilir, özellikle de çok yüksek doğruluk gerektiren verilere nadiren ihtiyaç duyarlar. Ancak, küçük işletmelerin en çok ihtiyaç duyduğu veriler, genel muhasebe modellerinin sağlayabileceği türden değildir; bunlar, şirketin mevcut durumunu ve kritik kaynaklarının kullanımını birbirine bağlayan verilerdir. Bu veriler bir yandan gelecekteki fırsatları belirleyebilmeli, diğer yandan da olası tehlikeleri önleyebilmelidir. Kaynak: (Bu metin, yazarın “Yönetim: Görevler, Sorumluluklar ve Uygulamalar” adlı eserinden alınmıştır.)