Böylece şirketimi mahvettim

Thread Content

Geçen yıl Aralık ayında, bir arkadaşım A turu finansmanını tamamlamış bir şirkete işe başladı. Sistem de oldukça sağlam, kültürel anlayış ileri düzeyde; birçok meslektaş yurtdışından dönmüştü, ancak yıl sonrasında işletme kapanıverdi. Neden? Hafta sonu okuma önerisi, sizinle paylaşıyorum. Aslında şaşırmadım; bir detay vereyim: Onların şirketinde, resmi paralarla yemek ve içki masraflarının karşılanması açık bir sır haline gelmiş, yöneticiler de bunu biliyor, ancak çözüm yolu bitmek bilmeyen toplantılarla uyarılarda bulunmak. Bu yüzden birçok şirket, ürün ve iş alanındaki başarısızlıklardan değil, yönetimle ilgili büyük hatalardan dolayı batıyor. Lütfen dikkatlice düşünün: Şirketinizde %5–10 oranında çalışanın, işe başlar başlamaz sorun aramaya ve size karşı çıkmaya geldiği, tüm sistemleri beğenmediği, tüm kararlara farklı görüşler sunduğu ve kendi performansını düşünmediği gibi bir durum var mı? ； Çalışanların %15–20’si, ürettikleri şeyler kalitesiz oluyor ； Çalışanların %20’si gözleri bağlı çalışıyor; neyin doğru neyin yanlış olduğunu neden yaptığını bile bilmiyor ； Çalışanların sadece %20’sinin işi yüksek performanslıdır. Yani, şirketteki çalışanların %60’ının işi normalde beklenen verimi sağlamıyor; bu ne kadar büyük bir israf? Yöneticiler birçok çaba göstermesine ve biz de bir hayli yönetim bilgisi öğrenmemize, birçok yönetim sistemi denememize rağmen, hedeflenen sonuçlara ulaşılamıyor. Sorun tam olarak nerede? Bu, 10 yıl boyunca 200 şirketi takip ederek yaptığım araştırmanın bulgularıdır. Onlarca yıldır, işte bu sorunlar yönetim konusundaki sürekli ilgimi ve merakımı derinden etkilemiştir: Aynı kaynaklar ve insanlar farklı yöneticilere emanet edildiğinde neden sonuçlar bu kadar farklı olur? Neden bu kadar çok insan anlamsız, hatta hiçbir işe yaramayan işlerin içine düşüyor? İnsanların işlerini etkileyen temel faktörler nelerdir? İnsanlar neden hareket eder? Neden birçok kişi, kuruluşun onların yeteneklerini kullanmalarına izin vermediğini düşünüyor? Bu sorunların ortaya çıkışı aslında yönetim anlayışından kaynaklanmaktadır. ◆ ◆ ◆Performansla konuşun: Yönetim yalnızca performansa karşı sorumludur. Olgu 1: Başarı ve çaba. Günümüzde herkes, “çabanın” performansa katkı sağlamadığını biliyor. Ancak gerçekte, birçok kişi zorluklar çektikten sonra şirkete yeterince hizmet ettiğini düşünür. Aslında biz de bu görüşleri kabul ediyoruz; birçok şirket hâlâ zorlukları ölçüt olarak alıyor. Bu, yönetim anlayışının hâlâ net bir şekilde kavranmadığını gösteriyor. Zorlukları anlatmak, yönetimdeki ilk israftır. Olgu 2: Yetenek ve tutum Yönetim yalnızca performansdan sorumludur; doğrudan performansı belirleyen şey tutum değil, yetenektir. Performansı üreten kişi en önemlisi olur. Tutum, yeteneğe dönüştüğünde faydalı olur. Kendi şirketinizi bir düşünün; şirketinizde iyi iş çıkaran çalışanlar kimlerdir? Yetenekli insanlar ölüme kadar çalışırken, çalışmayanlar mı iyi yaşar? Genellikle yetenekli insanların tavrı pek iyi olmaz, yeteneksiz olanlar ise her zaman yaranıcıdır. O zaman yönetiminizde kesinlikle bir sorun var; değerlendirdiğiniz şey tutum mu, yoksa yetenek mi? Eğer içeriklerinizin %50’si tutumu ölçmeye yönelikse, şirketinizdeki yetenekli insanlar doğal olarak çok yorulur—ve bu da fırsat bulurlarsa ayrılacakları anlamına gelir. Bu, yönetimdeki ikinci büyük israftır. Olay 3: Yetenek ve ahlak. Ahlak yalnızca büyük zorluklarla karşılaşıldığında değerlendirilebilir; genellikle bir insanın ahlakının iyi mi yoksa kötü mü olduğunu değerlendirmek oldukça zordur. Yönetim bu konuya bahis oynayamaz; bunun yerine bunu çözmek için çaba göstermelidir. Yönetimin üstlenmesi gereken sorumluluk, insanların hata yapma fırsatı bulmamasını sağlamak, ahlakı yeteneğe dönüştürmek ve performans yaratmaktır. Bu yüzden yönetim öğrenmek için ekonomi ve örgütsel davranış bilimlerine bakmak gerekir. Ne zaman “erdem”, “yetenek”ten daha önemlidir? Belirtilmesi gereken şudur: Derby yalnızca iki zaman noktasında önemlidir. Birincisi, işe alım sırasında ； Birincisi, terfi ederken. ◆ ◆ ◆Eşit Dağıtım İlkesi: Yönetim bir tür dağıtımdır. Yöneticiler, güç, sorumluluk ve çıkar olmak üzere üç şeyi eşit üçgenler halinde bölme konusunda bilgi sahibi olmalıdır; yani bu üç unsurun birbirine denk olması gerekir. Yönetimle ilgili neredeyse tüm sorunlar, üçünün dengesizliğinden kaynaklanır. Yönetim aslında bir dağıtımdır ve özellikle dikkat edilmesi gereken nokta, burada dağıtılanın güç değil, sorumluluk olmasıdır. Yönetimde yaptığımız en büyük hata, yetki dağıtmaktır. Açıkça belirtilmelidir ki, güç dağılımının temeli görev değil, sorumluluktur. Örneğin: Eğer performansın sağlanmasındaki sorumluluk en çok şube üzerindeyse, o zaman en fazla yetkiye sahip olan da şube müdürü olmalıdır. Ancak gerçekte genellikle böyle olmaz. Herkese iki önemli gözlem yapmasını öneriyorum: ① Şirketin genel müdürü sık sık kimlerle toplantı yapar? Toplantıya katılanlar en çok güce sahip olanlardır. O, insan kaynakları müdürü, finans müdürü gibi genel merkezdeki fonksiyonel departmanlardaki kişilere sık sık toplantılar mı düzenliyor? Hâlâ sık sık şube müdürleri ve saha müdürleriyle toplantı mı yapıyorsunuz? Genel müdürle sık sık toplantı yapan kişiler karar verme konusunda en fazla yetkiye sahiptir; ancak bu kararlar genel müdür tarafından uygulanır. ② Şirket unvanlarının tasarımında, saha çalışanlarının unvanları mı daha yüksek olmalı, yoksa şirketin işlevsel bölümlerinin unvanları mı? Unvanlar sembolik anlamlara sahiptir ve güç genellikle görev unvanları aracılığıyla dağıtılır. Göreceksiniz ki, genel müdürün toplantı odasında çoğunlukla fonksiyonel departmanlardan insanlar bulunur ve ikinci seviye fonksiyonel departmanların sorumlularının unvanları, şubelerin ve birinci seviye pozisyonların unvanlarından daha yüksektir. Peki bir insan kaynakları direktörünü küçük bir saha müdürüne nasıl hizmet ettirirsiniz? Birbirlerini görüp selamlaştıklarında, ruh halleri hemen farklılaştı. Bu tür bir dağıtım sorumluluk temelinde yapılmadığı için, yönetim etkinliği doğal olarak büyük ölçüde azalır. ◆ ◆ ◆Yönetim her zaman işletmenin hizmetindedir; bu, sürekli savunduğum bir görüş ve en çok konuştuğum konudur. Bunlar arasında iki önemli anlayış bulunmaktadır: 1. Yönetimin ne yapacağı, işletme tarafından belirlenmelidir ； 2 Yönetim seviyesi, işletme seviyesini aşamaz. Tanıma 1: Neden yönetimin ne yapacağı işletme tarafından belirlenmelidir? Bir şirkette “yönetim”, doğru olanı yapmayı seçmektir ； Yönetim, işleri doğru yapmaktır. Mantıksal ilişki çok açık. Örneğin, genellikle düşük karla çok satış yapma yöntemi, ölçeklendirme ve maliyet yönetimiyle ilişkilidir ； Fiyat, kaliteye ve marka yönetimine karşılık gelir ； Hizmet tabanlı işletme yönetimi, süreç yönetimine karşılık gelir ； Özelleştirilmiş işletme yönetimi, esnek yönetim gibi uygulamalara karşılık gelir. İkinci anlayış: Neden yönetim, işletme yönetiminden daha üstün olamaz? Bir şirketin yönetim yeteneği işletme yeteneğinden daha üstünse, bu genellikle zarar anlamına gelir. İşte bu yüzden bazı şirketlerin sistemleri çok sağlam, kültür anlayışları çok ileri ve insan kaynakları mükemmel olmasına rağmen işleri iyi gitmiyor. Yönetim konusunda oldukça bilgili olsan da, yönetim anlayışında sorunlar var. Bir bakın, şirketinizin en yetenekli insanları işletme mi yönetiyor, yoksa yönetim mi? Daha çok iç toplantı mı yapıyorsunuz, yoksa dış toplantı mı? Eğer üst düzey yönetim ekibiniz her seferinde iç toplantılar yapıyorsa ve her gün sadece kendi altındakilerle görüşüyorsa, o zaman yönetiminiz işletme faaliyetlerinin önüne geçmiş demektir. İşte bu yüzden Jack Welch şöyle demiştir: Kötü yöneticiler, sabahın en önemli zamanını iç toplantılarla geçirir ve öğleden sonraki önemsiz zamanlarda müşterilerle görüşür ； İyi bir yönetici, sabahın en önemli zamanını müşterilerle görüşerek geçirir ； Öğleden sonraları mümkün olduğunca az zaman iç toplantıları yapın. Zaman dağılımından, büyük ölçekte iş mi yürüttüğünüzü yoksa büyük ölçekte yönetim mi yaptığınızı anlayabilirsiniz. - Son -