Tedarikçi Yönetimindeki 8 Garip Olay!

Thread Content

Bazı satın alma departmanı yöneticileri, tedarikçilere baskı yapma, alt kademelere baskı yapma ve kendilerine baskı yapma olmak üzere üçlü baskı politikasını benimserler; onlara göre satın alma performansı bu şekilde elde edilir. Ancak sadece “baskı” ile bir gelecek yaratılamaz; profesyonellik ve ölçülü yönetim becerileri olmadan, aksine bir sürü tuhaf durum ortaya çıkabilir. Lütfen yavaşça anlatmama izin verin... 1. Yüksek puanlı ancak düşük kaliteli tedarikçiler: İşletmeler tedarikçi seçerken genellikle onları ziyaret eder ve incelerler. Birçok şirket, kalite sistemi, organizasyon yapısı, teknik kapasite, donanım altyapısı, personel durumu, yalın iyileştirmeler, 6 Sigma gibi konuları kapsayan ve oldukça kapsamlı bir “beyaz zengin güzel” tedarikçi değerlendirme formu kullanır. Bunu yapmak, görünüşte kınanacak bir şey değil, hatta takdire şayan! Bu tür bir tablo ile denetim yapıldığında, yüksek puan alanlar elbette “yüksek kaliteli” tedarikçilerdir. Gerçek iş birliklerinde, bu tedarikçiler sizin için yeterince cazip olmayan alım miktarlarıyla karşılaştıklarında genellikle işbirliği konusunda isteksiz davranırlar. Bir talepte bulunduğunuzda ise sık sık “Şirketimizin kendi prosedürleri var, sizin isteklerinize göre hareket etmemiz mümkün değil” diye yanıt verirler. İşte bu, “yüksek puan, düşük donanım” adlı tuhaf olgu. İpucu: Tedarikçi seçerken en iyisini değil, en uygun olanı seçin; sizinle birlikte yolculuk etmeye, ömür boyu yanınızda kalmaya istekli olan tedarikçiyi seçin. Yüksek fiyatlı tedarikçiler daha profesyoneldir. İşletmeler tedarikçi ararken düşük fiyatlı olanları tercih eder; bu da “insanın doğasındadır”. Ama bazen sorun burada da ortaya çıkıyor; teknik parametreleri ve çizimleri tedarikçiye gönderdiğinizde, düşük seviyedeki tedarikçiler de dikkatlice incelemez, bunun çok basit olduğunu düşünür ve “Çok kolay!” derler; bu yüzden çok düşük bir fiyat teklif ederler. Profesyonel tedarikçiler ise, ürünün yüksek gereksinimlerini, uygulanması gereken işlemleri ve testleri göz önünde bulundurarak, zar zor kâr elde edilebilecek bir fiyat belirledi. Ancak, profesyonel tedarikçilerin teklifleri yine de düşük seviyedeki tedarikçilerinkinden oldukça daha yüksektir. Düşük seviyeli tedarikçileri varsayımsal olarak seçtiğinizde, ardından zorluklar peş peşe gelir. O kadar düşük bir fiyatta, tedarikçiler bunu asla gerçekleştiremez; üstelik düşük seviyedeki tedarikçilerin teknik kapasiteleri genellikle ürünün gereksinimlerini karşılayamaz. İpucu: Tedarikçinin teklifini değerlendirirken, kesinlikle detaylı bir şekilde araştırın; sıkı bir işlem ve malzeme analizi yaptı mı? 3 Israfın bir mantığı var, siz tasarruf edin. Tedarikçi yöneticilerinin tedarikçilere sıkça söylediği bir söz: “Büyük maliyet baskısı altındayız, mutlaka tasarruf etmeliyiz; size güveniyoruz, lütfen!” ” Ancak bu tedarikçi yöneticileri, ofiste biraz sıkılınca hemen uçak bileti alıp tedarikçinin bulunduğu yere gidiyor, biraz içki içip toplantı odasında sohbet ediyor ve ardından hızla beş yıldızlı otele doğru yola çıkıyorlar; buna da “katılacak telefon konferansları var!” diyerek meşruiyet kazandırıyorlar ” Ara sıra tedarikçiye gidiliyor; bazen gittiğimizde yanımızda bir sürü insan oluyor. Çoğu zaman tedarikçi bu insanların ziyaret amacını anlamadan onlar zaten fabrikaya varmış oluyorlar. İpucu: Tedarikçilerden maliyet iyileştirmesi talep ettiğimizde, biz de örnek olmalı, ziyaret planlamasını iyi yapmalı ve verimliliği artırmalıyız. Aksi takdirde, tedarikçilerin maliyet düşürme taleplerine gönülden uyum sağlaması zordur. 4 Ben yalın üretim uyguluyorum, siz stok tutun. Birçok şirket sıfır stok hedefiyle yalın üretimi benimsiyor, ancak aynı zamanda ham madde sıkıntısı olursa üretimin etkilenmesinden korkuyorlar. Bu yüzden, tedarikçinin yeterli stok hazırlamasına izin vermek zorundayız; talimat gelir gelmez tedarikçi teslimat yapabilir. Bu tür bir davranış, şüphesiz stokların transfer edilmesi eylemidir; stokların gerçekten ortadan kaldırılması değildir. Tedarik zinciri açısından bakıldığında bu, değer katmaz; bir anlamda israftır, çünkü tedarikçinin stokundaki ürünler zamanında piyasaya sürülemez ve bu da hurdaya ayrılma ihtimalini artırır. İpucu: Lean, israfı ortadan kaldıran bir çalışma modelidir. Sadece kendi stoklarını tedarikçiye aktarmak, pragmatik bir yaklaşım değil, sadece bir formalitedir. 5. Büyük vaatleri daha yavaş yapın. Bu esas olarak, tedarikçi yönetimi (alım) uzmanlarının, tedarikçiyi ilk ziyaret ettiklerinde “ağzından trenler çıkarması, her yere büyük vaatlerde bulunması” anlamına gelir ”Tedarikçi bunu duyunca, işbirliği yaptıkları sürece zenginlik tanrısını elde edeceklerini düşündü. Bir süre iş birliği yaptıktan sonra tedarikçi bir tuhaflık hissetti; satın alma miktarı önceden iddia edildiği gibi hiç de büyük değildi. Böylece tedarikçi yavaş yavaş değişti, artık o kadar hevesli değildi! Ama bunun suçunu tedarikçiye atabilir miyiz? İpucu: Tedarikçiyle ilk görüşmede, gelecekteki işbirliği olanaklarını aşırı abartmamalısınız. 6. Zorla ısrar etmek: Tedarikçi yöneticileri kendilerini büyük müşteri olarak görüp, tedarikçi fabrikasındaki kuralları görmezden gelirler. Örneğin, tedarikçi fabrikası güvenlik kaskı takılmasını zorunlu kılmasına rağmen, onlar kask takmazlar ； Toplantı odasında sigara içilmesinin yasak olduğu belirtilmişti, ancak o bir istisna yapmakta ısrar etti. Daha tipik olanı ise, yıl sonunda tedarikçilere bir yıl boyunca üretilen kusurlu ürünlerle ilgili bir kesinti listesi gönderilmesidir. Tedarikçiler büyük bir mağduriyet içinde kalır; “Ya yüz yüze görüşeceğiz, ya da cesedi göreceğiz” derler. Bu kusurlu ürünleri hiç görmemiş veya kendilerine haber verilmemiştir; ancak yıl sonunda böyle bir kesinti listesi gönderilmektedir. Affedersiniz, bu “zorla baskı uygulama” davranışına mı girer? İpucu: Normalde gelen malzemelerin kalitesiz olduğunu fark ettiğinizde, bunu zamanında tedarikçiye bildirmelisiniz; bu, tedarikçinin iyileştirmeler yapmasına da yardımcı olur! 7 Ejderhayı Yenen Üç Teknik: “Baskı, Zorlama, Değiştirme”. Önce tedarikçiyi fiyat indirmeye zorlayın; olmazsa baskı uygulayarak şöyle deyin: Bu, yöneticinin talimatıdır, indirim yapmak zorundasınız. Zorlama işe yaramadı, bu yüzden yeni tedarikçiler aramaya başladık ve tedarikçi değiştirmeye hazırlandık. Değiştirdikten sonra fark ettim ki, ah, önceki tedarikçiden bile kötü! İpucu: Tedarikçi yönetimi sürecinde onlarla uzun vadeli bir işbirliği ilişkisi kurmak ve birlikte iyileştirmeler yapmak son derece önemlidir! 8 kişilik “trafik yoğunluğu”: Tedarikçi yöneticileri tedarikçilerin karşısında ne derse desinler, yine de onlar da müşteridir ve zamanla biraz şımarık hale gelmekten kaçınılamaz. Biraz mutsuz olunca, işi bırakıp başka bir yere geçti. Bu nedenle, birçok şirketin satın alma bölümlerindeki personel değişiklikleri adeta “trafik yoğunluğu” gibidir. Buna kıyasla, tedarikçinin personeli çok daha istikrarlı hale geldi. Böylece bir satın alma projesi altı ay sürdü ve sonuçta şirketin tedarikçi yöneticileri tamamen acemiydi; projenin geçmişi hakkında hiçbir bilgileri yoktu. Aksine, tedarikçinin çalışanları projeyi çok iyi biliyor! Bu durumda kim kime rehberlik eder? İpucu: “Dünya o kadar büyük ki, görmek istiyorum!” ”Tedarikçi yönetim ekibinin istikrarını korumak için belirli bir çalışma alanı sağlanmalı; aynı zamanda ekip liderleri örnek olmalı, alçakgönüllü olmalı ve hassas davranmamalı ki iyi bir ekip ortamı yaratılsın!