İşletmelerin ISO9001 uygulamasındaki sekiz büyük zorluk; bunlarla karşılaşmadığınızı söylemeyin!

Thread Content

Kalite yönetim sistemi, her sektörde bir zorunluluk ve moda haline gelmiştir; ancak bunu etkin bir şekilde kullanarak fayda sağlayan ve işletmelerin yönetim seviyesini yükseltenler pek azdır. Kalite yönetim sisteminin işletmedeki konumunun önemli olup olmaması, işletmenin varlığını ve gelişimini belirler. Makale, kalite sistemleri yönetimi sürecinde sık karşılaşılan bazı sorunları ve çözüm yollarını listeleyerek kalite alanındaki herkesle paylaşmaktadır. Makalenin altındaki yorum bölümünde, kalite sistemleriyle ilgili konuları birlikte tartışalım. İmalat sektöründe çalışan herkes için ISO9001 (GB/T19001) kalite sistemi yabancı değildir; ancak kalite sistemleri yönetimi açısından hâlâ yapılacak çok şey vardır. Kalite yönetim sisteminin işletmedeki konumu, işletmenin ürün kalitesine nasıl bir tutum sergileyeceğini ve işletmeyi hangi prensiplerle yöneteceğini belirler. Kalitesiz ürünler ise işletmelere sonsuz acı, gerileme hatta iflas getirir. Kalite yönetim sistemi, her sektörde bir zorunluluk ve moda haline gelmiştir; ancak bunu etkin bir şekilde kullanarak fayda sağlayan ve işletmelerin yönetim seviyesini yükseltenler pek azdır. ISO9001 kalite yönetim sisteminin uygulanması ve sürdürülmesi konusundaki zorluklar: 1. Yalnızca kalite yönetim sistemi sertifikasına sahip olan işletmelerde, üst düzey yöneticilerin %80’i yalnızca bu sertifikayı elde etmeye odaklanmaktadır; kalite yönetim sisteminin verimliliğini ve etkinliğini artırmaya ise ilgi göstermemekte, bunu anlamamakta veya buna yatırım yapmamaktadırlar. Hatta kalite yönetim sistemini bir yan birim olarak görmektedirler. Bu durum, yöneticilerin ve çalışanların kalite yönetimi standartlarına karşı direnç göstermesine neden olmakta ve herkes kendi keyfine göre çalışmaya devam etmektedir. Bu tür uzun vadeli bir gelişme, kaçınılmaz olarak işletme yönetiminde “iki ayrı sistem” olgusuna yol açar; kurulan sistem gerçek uygulamalarla uyuşmaz. Kalite yönetimi sistemi yalnızca belge elde etmek ve görünüşü güzelleştirmek için kullanılır; gerçek fabrika yönetimi ise hâlâ “despotik” bir şekilde yürütülür. Liderlerin içten içe kalite yönetimine doğru bir önem atfetmedikleri görülür. 2. Sadece işletmelerin kendi içinde kullanılan savunma amaçlı kalite sistemleriyle ilgili prosedür belgeleri, işletmenin faaliyet sürecindeki kalite yönetiminin bir özeti niteliğindedir ve standartlaştırılmış rehber belgelerdir. Ancak prosedür belgeleri her yönü kapsayamaz; sorunların çözümü ancak üretim ve işletme yönetimi sürecinde doğru kalite anlayışı ve düşüncesiyle, olayların neden-sonuç ilişkileri doğrultusunda gerçekleştirilebilir. Sürekli olarak yapılan özetlemeler ve analizler sonucunda ise gelecekte rehberlik edecek prosedür belgeleri oluşturulur. Birçok işletmede kalite yönetim sistemi belgeleri, aslında işletmenin yönetim yapısında çeşitli departmanların kendilerini savunmak için kullandığı silahlara dönüşmüştür. Sorunları tartışan departmanlar her biri kendi görüşünü savunur ve sorumluluğu üstlenmekten kaçınmak için belgeleri gerekçe olarak kullanır; bu durum ciddi iç çatışmalara yol açar ve sık sık karar verilemez hale gelir, karar verilse bile uygulanması zorlaşır. Günlük yönetimde önce şartlar konuşulur, sonra iş yapılır ve pazarlık yapılır. Kârlı işlere koşarlar, kârsız işleri yapmak istemezler; her durumda belgeleri ve kuralları gerekçe göstererek kendilerini haklı çıkarırlar. Gerçekten halledilemeyen durumlarda, objektif faktörlere vurgu yapılır, “prosedür” kullanılarak durum yumuşatılır ya da kabul edilmeden önce şartlar üzerinde anlaşma sağlanır. 3. Kalite sisteminin her şeyi kapsadığı ve her sorunu çözdüğü düşüncesi; kalite sistemine ilişkin belgeler temel, prosedürel gereklilikleri anlatır. Bizim amacımız, bu çerçeve içinde kalite sisteminin sekiz yönetim ilkesini kullanarak işletmenin üretim ve işletme faaliyetlerindeki ürünle ilgili sorunları çözmektir, işletmenin karşılaştığı her türlü sorunu kalite sistem yönetimiyle ele almak değildir. Aslında, işletmelerin yönetim sürecinde kalite sistemleri yönetimi, insan kaynakları sistemi yönetimi, finansal sistem yönetimi, iş kararları yönetimi gibi alanlar bulunur; kalite sistemleri yönetimi ise yalnızca üretim ve işletme sürecinde ürün kalitesiyle ilgili konuların yönetilmesidir. 4. Kalite yönetim sistemi dokümanlarının olumsuz ve hatta yanlış bir şekilde kullanılması, kalite sistem yönetimini liderlik talimatlarını denetleyen bir görev olarak tek yanlı ele almak; merkezi denetimler, özel denetimler, aylık kontroller, çeyreklik kontroller vb. gibi uygulamalar yüzünden tüm iş birimleri büyük yük altında kalmakta ve bundan son derece rahatsız olmaktadır. Sertifikasyondan sonra kalite yönetimindeki düşüşler, yöneticilerin kalite konusundaki tek yanlı anlayışlarından ayrılamaz. Şirketin en üst düzey yöneticileri, kalite sistemine ilişkin belgeleri anlamaya büyük önem vermelidir. ISO9001’in uygulanması için işletmenin çok sayıda kaynağının yanı sıra yeni, maddi olmayan kaynakların da seferber edilmesi gerekir. Sadece saha kadrolarının gücüyle ISO9001’i ilerletmek çok zordur, çünkü yönetim yetkisi ve kurumsal kaynaklar üzerinde kontrol eksiklidir. 5. Kalite sistemleri yönetimini bir “teorik” uygulama olarak görmek; kalite sistemleri yöneticisi pozisyonunun aslında boş bir pozisyon olduğu anlamına gelir. Bu kişi yalnızca liderlerin kalite sorunlarıyla ilgilenmesi gerektiğinde devreye girer. Kalite sistemleri yönetimi, ya sadece kaza araştırmacısı olarak görülür ya da yalnızca somut detaylarla uğraşan bir rol olarak kabul edilir. Sistem, işleyişin standartlaştırılmasında hiçbir rol oynayamaz; çünkü yeterli yetki yoktur, üst düzey pozisyonlar için uygun maaşlar sağlanmamaktadır. Bu durumda çalışanlar arasında gönüllü olarak saygı görmesi mümkün olmaz. Belirlenen kalite yönetimi önlemleri ve yöntemleri uygulanamaz ve çalışanlar yine de yöneticilerin emirlerine göre hareket ederler. 6. Sadece sonuca odaklanıp süreci göz ardı eden liderlik ve yönetim anlayışı, “süreç tabanlı yaklaşım” ilkesiyle çelişir; bu da kalite yönetim sistemi belgelerinin uygulanması sırasında bilinçsizce kalite yönetimi kayıtlarının veya prosedürlerinin az yapılmasına veya hiç yapılmamasına, ayrıca kanıt oluşturmak amacıyla sahte verilerin eklenmesine yol açar. Eğer “kesim anında ürün elde edilemiyorsa”, zamanla işletmenin yönetim kalitesi kaçınılmaz olarak düşer. Kalite yönetiminin uzun vadeli ve sürekliliği gereği, fabrikanın temel işlerden başlayarak 5 veya 10 yıllık bir plana sahip olması şarttır. Politika yönlendirmeleri ve yöntemler aracılığıyla kalite anlayışı, organizasyonun somut işleyiş süreçlerine entegre edilmeli ve çalışanların davranış kurallarının istikrarlı ve sabit hale gelmesi için sürekli denetimler yapılmalıdır. 7. Sadece kalite denetimindeki uygunsuzluk sayısına odaklanmak, kalite yönetim sistemi sertifikasyonunun gerekliliklerini karşılamaz. Denetimlerde tespit edilen uygunsuzluklara doğru bir şekilde yaklaşılmalı; uygunsuzluk sayısının veya genel sorunların fazla olması, kalite yönetiminin iyi yapılmadığı anlamına gelmez. Bir lider olarak, kalite yönetimi için hangi kaynakları sağladığımı ve denetimlerde tespit edilen uygunsuzluklar aracılığıyla kalite sistemini nasıl sürekli iyileştirebileceğimi ciddi şekilde düşünmeliyim. 8. İnceleme sırasında etkili bir iletişim kurulamaz; ister ikinci taraf incelemesi olsun ister üçüncü taraf incelemesi, inceleme yapan kuruluşların iletişim kurmakta zorlanması sıkça görülür. Hatta bazı inceleme kuruluşları kendilerini “imparator” gibi görür ve denetlenen fabrikaların kendi “eşitsiz anlaşmalarına” tamamen uyması gerektiğini, herhangi bir itirazda bulunulmaması gerektiğini düşünürler ； Denetlenen fabrika yöneticileri de denetçiyi kızdırmamak amacıyla sistem yönetimi gerekliliklerine uymaktadır. Aslında denetimin amacı, fabrikaya sorunların ve eksikliklerin neler olduğunu göstermektir. Yalnızca taraflar arasında iletişim kurularak sorunlar tam olarak anlaşıldığında, gerçek anlamda iyileştirme sağlanabilir. Kalite yönetim sisteminin etkinliğini nasıl sağlarız? 1. “Neyin yazılması gerekiyorsa onu yazın, yazılanları uygulayın, yapılanları kaydedin.” ”Kalite sistem belgelerinin (kalite el kitabı, prosedür belgeleri) oluşturulmasındaki amaç, çalışanların işlerini düzenlemektir. Çalışanların prosedür belgelerindeki gerekliliklere uygun şekilde çalışıp çalışmadığı ise etkinliği değerlendiren niceliksel göstergelerden biridir. Sertifikasyon alan birçok şirket aynı hissi yaşar: Belgeleri hazırlamak kolaydır, uygulamak zordur. Aslında, sistemliliği ve pratikliği vurgulamak; “Ne gerekiyorsa yazmak, yazılanı yapmak, yapılanı kaydetmek.” ”Kalite kayıtları için tablo formatı kullanıldığında, çok iyi sonuçlar elde edilir. 2. Döner tip kalite iç denetimi yoluyla kendini düzeltmek: Kalite iç denetimi çalışmalarını ciddiyetle yürütmek, kalite yönetim sisteminin önemli bir parçasıdır. Denetimin her yere ulaşması, tüm şirketi kapsaması ve kendini düzeltme işleminin gerçekleştirilebilmesi gerekmektedir. Uygulama göstermiştir ki, bir işletme kalite sistemleri sertifikasını almış olsa bile, kalite sistemi gerçek kullanımda her zaman çeşitli sorunlar ortaya çıkar. Sürekli olarak sorunları tespit eden, çözen ve sürekli iyileştirmeler yapan bir mekanizma olmazsa, kalite sisteminin işleyişini etkileyen çeşitli sorunlar ortaya çıkar; bu da zamanla kalite sisteminin işleyişini zorlaştırır ve sonunda kalite sistemi adı만 kalmış hale gelir. Genel iç denetimde, iç hiyerarşiye dayanılarak genellikle yönetim katmanı denetlenmez; aslında bu doğru değildir. Çünkü yönetimin kaliteye yaklaşımı, çalışanların kalite işlerine olan tutumunu doğrudan etkiler. 3. Kalite maliyetlerine odaklanarak müşterileri memnun edin. Kalite maliyetleri, kalite yönetimi seviyesini değerlendiren niceliksel göstergelerden biridir; verimliliği olmayan bir şirketin kalitesi ise tahmin edilebilir. Kurumsal kalite çalışmaları, kalite yönetimi anlayışını yansıtır—sekiz temel ilke; “müşteriyi tanrı olarak görmek” ilkesi uyarınca, sadece müşterilere sunulan ürünlerin kalitesine önem vermekle kalmaz, aynı zamanda onlarla iyi ilişkiler kurulur. Müşteri memnuniyeti aslında birçok iletişim ve anlayış gerektirir. İşletmelerin faaliyet sürecinde kalite yönetimi, işletmenin gerçek durumundan yola çıkmalıdır; müşterilerin tüm taleplerine körü körüne uymak doğru değildir. İşletmenin karşılayabileceği kapasitenin ötesindeki bazı talepler ise iletişim yoluyla çözüme kavuşturulmalıdır. 4. Süreç tabanlı iş standartları kapsamında izleme sistemi uygulanır. Ürün ve hizmet kalitesi, süreç tabanlı iş standartları aracılığıyla garanti altına alınır; her türlü kalitesiz ürünün neden kalitesiz olduğu belirlenir ve sorumlu kişiye etkili bir şekilde ulaşılır. Cezalandırma yapılmasa bile sadece bu durumun açığa çıkarılması bile kalite bilincini artırmada etkili olur. Tekrarlayan kalitesizlikler özel olarak takip edilerek kapatılmalı ve çalışanlara gerçekler üzerine eğitim verilmelidir; bu eğitimler kalite vakaları ve kalite analizi toplantıları şeklinde yapılmalıdır. 5. Yönetim, her an kaliteye ilişkin “büyük bilgeliği” sergilemelidir. İş yerinde bazı çalışanlar ve hatta alt düzey yöneticiler, neden basit işlerin bu kadar çok aşamaya bölündüğünü, neden iş talimatları hazırlanmak zorunda olduğunu anlamakta zorlanıyorlar. Acaba bu tür şeyler olmasaydı iyi ürünler üretemez miydik? Ayrıca birçok kişi sık sık şikayet ediyor: Her şey buna göre yapılırsa, bizim hiçbir işimiz kalmaz. Kalite kontrol bölümü ile üretim bölümü arasında anlaşmazlık çıktığında, işletme yöneticileri (yönetim katmanı) daha çok ürünün yeterli olmasını ve önceliğin üretim ve satışa verilmesini ister. Bu yüzden çoğu zaman, işletmelerin kalite sistemleri yönetimi mecburiyetten ibarettir. Zhang Ruimin’in buzdolabını parçalama hikayesi, onun ardındaki büyük bilgeliği yansıtır ve Haier’ın uluslararası bir dev şirket haline gelmesini sağlamıştır. Ancak ürün kalitesi söz konusu olduğunda, “buzdolabını parçalama” gibi olaylara pek rastlanmıyor; bu yüzden birçok şirketin durumu anlaşılabilir hale geliyor. Özet: Kalite sistemleri yönetimi, imalat sektöründe ve genel olarak tüm işletmelerin yönetiminde önemli bir bileşen olup, üst düzey yöneticilerin sürekli ilgisi ve yetkilendirmesi, kalite odaklı çalışanların sürekli iyileştirmeleri ve tüm organizasyonun PDCA döngüsüne katılımı gerektirir. Sadece bu şekilde organizasyonun kalite çalışmaları gerçek anlamda geliştirilebilir ve kalite seviyesi yükseltilebilir. Kaynak: İnternet