حفاظتی انتظام کے 5 مراحل ہیں، آپ کی کمپنی کو بھی ان سے گزرنا ہوگا!

Thread Content

bg3.png کارپوریٹ سیکیورٹی مینجمنٹ میں عموماً پانچ مراحل سے گزرنا پڑتا ہے، یعنی بیمارگونہ انتظام، تجرباتی انتظام، نظامی انتظام، نظاماتی انتظام، اور ثقافتی انتظام۔ یہ پانچوں مراحل، دراصل کارپوریٹ سیکیورٹی کی سطح کی عکاسی کرتے ہیں۔ کاروباری اعلیٰ حکام اور سیکیورٹی منیجرز کو یہ جاننا ضروری ہے کہ ان کا کاروبار فی الحال کس سطح کی سیکیورٹی تہذیب میں ہے، تاکہ وہ اپنے لئے بہتر مقاصد مقرر کر سکیں اور مسلسل بہتری لاتے ہوئے کاروبار کی ترقی کے اہداف کو حاصل کر سکیں۔ ایک، بیمارگونہ انتظامیہ کا مرحلہ: یہ وہ مرحلہ ہے جب کسی کمپنی کی حفاظتی تہذیب ابتدائی مرحلے پر ہوتی ہے، اور کمپنی کا حفاظتی نظام غیر منظم اور بے ترتیب حالت میں ہوتا ہے۔ اس کی علامات درج ذیل ہیں: کمپنی کی قیادت ملازمین کی حفاظت کے بارے میں فکرمند نہیں ہوتی، بلکہ اس کی توجہ اس بات پر ہوتی ہے کہ کس طرح ملازمین سے کم سے کم پریشانیاں پیدا ہوں۔ یہاں تک کہ اگر حفاظت سے متعلق کوئی بات چیت بھی ہوتی ہے، تو وہ بھی اوپر سے نیچے کی جانب ہی ہوتی ہے۔ ； کمپنیوں میں الگ سے سیکیورٹی ڈپارٹمنٹ موجود نہیں ہوتا، سیکیورٹی کے امور کو سنبھالنے والے افراد عموماً جنرل انتظامی عملے کا حصہ ہوتے ہیں، اور وہ سیکیورٹی سے متعلق امور کو اپنی پسند اور تجربے کے مطابق ہی سنبھالتے ہیں۔ کچھ کمپنیاں صرف قانونی تقاضوں کو پورا کرنے کے لئے ہی سیکیورٹی عملہ رکھتی ہیں۔ ； کمپنیوں میں انتظامی طریقہ کار اور کام کرنے کے طریقے بہت کم ہیں، خصوصی سیکیورٹی نظام تقریباً موجود ہی نہیں ہے۔ جو چند سیکیورٹی تقاضے موجود ہیں، وہ بھی عام انتظامی قوانین میں شامل ہیں، اور ان کا مقصد بھی دراصل لوگوں کے رویوں پر پابندیاں لگانا ہے، یعنی فلاں کام کرنے سے منع کرنا! لوگوں کا خیال ہے کہ “جب تک کوئی انہیں پکڑ نہ لے، تو کوئی مسئلہ نہیں”، اور وہ اپنی بقا کے لئے اپنے فطری غرائز پر ہی بھروسہ کرتے ہیں۔ ； اس مرحلے میں، سیکیورٹی سے متعلق مواد پر مبنی اجلاس بہت کم ہوتے ہیں؛ لوگ براہِ راست اپنا کام کرتے ہیں، اور معیار سے متعلق معاملات پر زیادہ توجہ نہیں دی جاتی، سیکیورٹی کے معاملات کی تو بات ہی الگ ہے۔ ； کام کی جگہ پر لوگوں کو خطرات کی شناخت اور ان کے کنٹرول سے متعلق تصورات کا بالکل علم ہی نہیں ہے۔ ； تربیت بہت کم ہے، حفاظتی آلات کی فراہمی بھی بہت کم ہے، یا تو بالکل ہی نہیں ہے۔ کوئی جامع کام کا منصوبہ موجود نہیں ہے؛ یہ بہت سادہ ہے، صرف پیسے بچانے پر توجہ دی جاتی ہے، سیکیورٹی کے حوالے سے تو کوئی منصوبہ ہی نہیں ہے۔ عموماً کوئی تحریری حفاظتی رپورٹ موجود نہیں ہوتی، جس کی وجہ سے حادثات چھپ جاتے ہیں۔ حادثے کے بعد متعلقہ حکام کو کوئی رپورٹ پیش نہیں کی جاتی؛ صرف بڑے حادثات کی صورت میں ہی تفتیش کی جاتی ہے۔ حادثات کی نگرانی اور ان کی اصلاح سے متعلق کوئی ریکارڈ بھی موجود نہیں ہوتا۔ ； حادثے کی وجوہات میں انسانی عوامل کو نظرانداز کیا جاتا ہے؛ بنیادی طور پر، قانون کی خلاف ورزی نہ ہونا ہی کافی سمجھا جاتا ہے، کمپنیوں کے تحفظ اور منافع کے علاوہ دیگر چیزوں پر کوئی توجہ نہیں دی جاتی۔ کنٹریکٹر کا انتخاب کرتے وقت صرف پیسوں کو ہی مدِ نظر رکھا جاتا ہے، حفاظت کے پہلوؤں پر بہت کم توجہ دی جاتی ہے۔ کمپنیوں کا خیال ہے کہ کنٹریکٹر کی حفاظت کی ذمہ داری خود کنٹریکٹر پر ہے، اور اس سے کمپنی کا کوئی تعلق نہیں ہے۔ ； سیکیورٹی چیکنگ کا فقدان ہے، جو بھی ہے تو صرف نام کے لئے ہے؛ روزانہ سیکیورٹی چیکنگ کرنے والے لوگوں کی بات تو دور ہے، صرف مالی آڈٹ پر ہی توجہ دی جاتی ہے۔ دوم، تجرباتی انتظامیہ کا مرحلہ: یہ مرحلہ کسی کمپنی کی حفاظتی ثقافت کا ابتدائی مرحلہ ہے۔ اگرچہ کمپنیاں حفاظت سے متعلق بہت کوششیں کرتی ہیں، لیکن پھر بھی بہت سے حادثات رونما ہوتے رہتے ہیں۔ اس کی مختلف علامتیں درج ذیل ہیں: منافع اور حفاظت کے درمیان، انتظامیہ لاگت کو اہم سمجھتی ہے؛ بعض اوقات وہ آلات کی دیکھ بھال پر کچھ سرمایہ خرچ کرتی ہے، لیکن پیداواری عوامل ہی حاوی رہتے ہیں۔ کیا ٹھیکیدار کا انتخاب کیا جائے، یا صرف قیمت پر توجہ دی جائے؟ سیکیورٹی کے مسائل کو نظرانداز کیا گیا ہے؛ کمپنیوں کا خیال ہے کہ ٹھیکیدار کو اپنی سیکیورٹی کی ذمہ داری خود ہی ادا کرنی چاہیے۔ اس مرحلے میں سیکیورٹی ادارے بہت چھوٹے تھے، اور ان کے پاس کوئی خاص اختیارات بھی نہیں تھے۔ سیکیورٹی اہلکاروں کا کام بے جوشی سے انجام دیا جاتا ہے، یہ تو صرف ایک بےمعنی کام ہے۔ مزدور، حفاظت کو یقینی بنانے کے لئے صرف اپنے تجربے پر ہی انحصار کرتے ہیں؛ ان میں حفاظتی اقدامات کے بارے میں شعور بہت کم یا بالکل نہیں ہوتا۔ حادثات سے بچنے کی وجہ صرف خوش قسمتی ہی ہوتی ہے۔ ملازمین کا مقصد فرمانبرداری ہے، اور سیکیورٹی کے معاملے میں وہ صرف غیرفعال طور پر فرمانبرداری کرتے ہیں۔ ； مختلف سطحوں کے انتظامی عہدیداروں کا خیال ہے کہ سیکیورٹی صرف سیکیورٹی انتظامیہ اور سیکیورٹی منیجروں کی ذمہ داری ہے، اور اعلیٰ انتظامیہ کی شرکت ضروری نہیں ہے۔ مینجمنٹ، واقع ہونے والے حادثات پر سزا دے گی، لیکن ان افراد کو انعام نہیں دے گی جو حفاظتی اصولوں کی بہترین پابندی کرتے ہیں۔ ； حادثے کے بعد، قیادت نے زبانی طور پر حفاظت کے وعدے کیے، لیکن وقت گزرنے کے ساتھ یہ وعدے جلد ہی فراموش کر دئے گئے۔ عموماً حادثے کے ردِعمل میں ملازمین کو برخواست کر دیا جاتا ہے۔ سیکیورٹی رپورٹ بہت سادہ ہوتی ہے، اور رپورٹ ملنے کے بعد کمپنیاں ان اصلاحات پر عمل درآمد کی نگرانی نہیں کرتیں۔ حادثے کی تفتیش میں، اس کے بنیادی اسباب کا پتہ لگانے کا کوئی نظام قائم نہیں کیا گیا ہے؛ حادثے کا جامع اور منظم تجزیہ بھی نہیں کیا گیا ہے۔ نہ ہی اس بات پر غور کیا گیا ہے کہ آیا ماضی کے حادثوں کا تعلق موجودہ حادثے سے ہے یا نہیں۔ سنگین حادثات یا اموات کے واقع ہونے کے بعد، حادثے کی جگہ کی جانچ کی جاتی ہے۔ **متعلقہ حکام یا تیسرے فریق بعض اوقات آڈٹ کرتے ہیں، لیکن کمپنیاں خود عموماً آڈٹ نہیں کرتیں؛ اور اگر وہ خود آڈٹ کرتی بھی ہیں، تو کچھ حساس پہلوؤں کو جان بوجھ کر نظرانداز کر دیتی ہیں۔ پورے آڈٹ کے عمل میں صرف معاملات کا جائزہ لیا گیا، نظامِ انتظام سے متعلق کوئی تجزیہ نہیں کیا گیا؛ اس لیے اسی طرح کے واقعات کے دوبارہ رونما ہونے سے بچنا ممکن نہیں ہے۔ ； آڈٹ اور جائزہ لینے کا کوئی منصوبہ نہیں ہے، بلکہ آڈٹ کو ایک سزا کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے۔ مینیجرز کے خیال میں، تربیت دراصل وقت کا ضیاع ہے۔ ； اس دوران منیجر لوگ میٹنگیں منعقد کرتے ہیں، جو بھی خیال آئے وہ کہہ دیتے ہیں؛ بعض اوقات تو ایسا لگتا ہے کہ میٹنگیں منعقد کرنا وقت کا ضیاع ہے۔ جب منیجر کام کی جگہ کا معائنہ کرتا ہے، تو وہ بس سطحی طور پر ہی نظر ڈالتا ہے؛ جہاں بھی جاتا ہے، وہاں ہی نظر ڈالتا ہے۔ اس میں کوئی منظم نظام نہیں ہوتا، اور نہ ہی کوئی دستاویزی ریکارڈ موجود ہوتا ہے۔ تیسرا مرحلہ: نظامی انتظام کا مرحلہ۔ اس مرحلے پر، کمپنیوں میں حفاظتی ثقافت درمیانی سطح تک پہنچ جاتی ہے۔ اگرچہ کمپنیوں کے پاس حفاظت کے انتظام کے لئے تفصیلی قوانین موجود ہوتے ہیں، لیکن پھر بھی بہت سے حادثات رونما ہوتے رہتے ہیں۔ ان حادثات کی مختلف وجوہات درج ذیل ہیں: حفاظتی شعبے کے رہنما درمیانی سطح پر پہنچ جاتے ہیں، اور اس شعبے کا دائرہ کار بڑھ جاتا ہے، اور اسے کچھ اختیارات بھی حاصل ہو جاتے ہیں۔ اجلاس بہت غیرمثبت رہا، لوگ صرف مجبوری کی وجہ سے ہی شرکت کر رہے تھے۔ یہ پچھلے واقعات کا بہانہ بناکر دوسروں پر الزام لگانے کا ایک اچھا موقع ہے۔ ； کمپنیاں اپنے ملازمین کو بہت ساری معلومات فراہم کرتی ہیں، اور انہیں مسلسل تربیت دیتی رہتی ہیں۔ لیکن انتظامیہ، ملازمین کی حفاظت سے متعلق باتیں تو بہت کرتی ہے، لیکن خود اس پر عمل نہیں کرتی؛ نیچے سے اوپر تک کم ہی رابطہ ہوتا ہے۔ کمپنیوں کے نزدیک، بہتر سطح کی سیکیورٹی کارکردگی ترقی دینے کا ایک جواز ہوسکتی ہے۔ حادثات کے لیے ایک بنیادی معیار مقرر کیا جائے، تمام ڈیٹا جمع کیا جائے اور اسے عوام کے سامنے پیش کیا جائے؛ اس طرح حادثات کی شرح کو ناپا جا سکتا ہے۔ لیکن حادثات کے رجحانات کی پیشن گوئی نہیں کی جاتی، اور مستقبل میں کون سے حادثات رونما ہوسکتے ہیں، اس کا اندازہ بھی نہیں لگایا جاتا؛ اس لیے “اعداد و شمار” کے ذریعے واضح معیارات مقرر کرنے کی کوشش بھی نہیں کی جاتی۔ حادثات سے متعلق، انتظامیہ نے حادثات کو کم کرنے کے لیے خطرے کے دورانیے کو کم کرنے پر غور شروع کیا؛ انہوں نے خراب مشینوں اور مناسب دیکھ بھال کی کمی کی شکایت کی۔ ساتھ ہی، انتظامیہ نے حادثات کے اسباب کو جامع نظر سے دیکھنے کی کوشش نہیں کی۔ سیکیورٹی اور منافع کے درمیان توازن قائم کرنے کے لئے چالیں استعمال کی جاتی ہیں؛ سیکیورٹی پر خرچ کی جانے والی رقم کم یا زیادہ ہو سکتی ہے۔ اگر تمام ٹھیکیدار مطلوبہ معیارات پر پورے نہیں اترتے، تو پھر بہترین ٹھیکیدار کو ہی منتخب کیا جائے۔ اگر ملازمین حفاظتی قواعد و ضوابط کی خلاف ورزی کریں، تو انہیں برخواست کیا جاسکتا ہے۔ ملازمین حفاظتی قواعد و ضوابط پر عمل کرتے ہیں صرف اس لئے کہ وہ برخواستی یا سزا سے بچنا چاہتے ہیں۔ ملازمین کا حفاظتی قواعد و ضوابط پر عمل کرنا، ایک غیرفعال عمل ہے۔ ； انتظامیہ، سیکیورٹی کی نگرانی اور کنٹرول کرتی ہے؛ وہ سیکیورٹی کی اہمیت پر مسلسل زور دیتی ہے، اور مخصوص سیکیورٹی اہداف بھی مقرر کرتی ہے۔ کمپنیوں نے اوپر سے لے کر نیچے تک حادثات کی وجہ سے ہونے والے نقصانات کو سمجھنا شروع کیا، حادثے کے بعد بڑے پیمانے پر اعداد و شمار جمع کیے گئے، اور ساتھ ہی حادثات کا تجزیہ بھی کیا گیا۔ حادثات سے متعلق معلومات کو شیئر نہ کیا جائے، حادثات کے اسباب اور ان کے حل کے لئے اٹھائے گئے اقدامات کو بہتر بنانے کی ضرورت ہے۔ ； حادثات پر مبنی قواعد اور داخلی معیارات کی بنیاد پر، کمپنیاں رقم خرچ کرکے اپنے انتظامی معیارات کو بہتر بنانا چاہتی ہیں۔ حادثے کے بعد بڑے پیمانے پر تربیت دی جاتی ہے، اور اس تربیت کے نتیجے میں صلاحیتیں مزید بہتر ہو جاتی ہیں۔ کنٹریکٹر کا انتخاب کرنے کے لئے بہت سے مراحل سے گزرنا پڑتا ہے، اور ان میں سے بہت سے مراحل غیر ضروری ہیں۔ ； پیشگی جانچ میں عموماً ٹھیکیدار کے ماضی کے حادثاتی ریکارڈز کی جانچ کی جاتی ہے؛ اگر ٹھیکیدار مطلوبہ معیارات پر پورا نہیں اترتا، تو اس کی بھرتی کی شرائط سخت کر دی جاتی ہیں۔ ； ٹھیکیداروں کو اعلی معیار حاصل کرنے میں مدد فراہم کرنے پر غور نہیں کیا جاتا۔ کام کی جگہوں پر خطرات کے انتظام سے متعلق تکنیکوں کے باوجود، لوگوں میں خطرناک کاموں کو فوری طور پر روکنے کی صلاحیت بہت کم ہے۔ موقع پر صرف کچھ ایسے معیارات ہیں جن کے مطابق کام کیا جاسکتا ہے اور کچھ ایسے بھی ہیں جن کے مطابق کام نہیں کیا جاسکتا؛ دیگر کوئی خطرہ مینجمنٹ تکنیکیں موجود نہیں ہیں، اور کام کی جگہ پر کوئی منظم خطرہ مینجمنٹ نظام بھی موجود نہیں ہے۔ کام کے منصوبے تو موجود ہیں، لیکن ان منصوبوں کے معیار کی جانچ بہت کم کی جاتی ہے۔ بہت سارے کاموں کے طریقہ کار موجود ہیں، لیکن در حقیقت تربیت کا بنیادی موضوع یہی طریقہ کار ہی ہیں۔ شروع میں بہت سارے پروگرام تیار کئے گئے، سیکیورٹی عملے نے یہ پروگرام تیار کئے اور ملازمین کو ان کی پابندی کرنے کو کہا؛ ملازمین ان پروگراموں کی تیاری میں حصہ نہیں لیتے تھے۔ اس کے لئے بہت وقت صرف ہوا، لیکن بعض اوقات یہ پروگرام مناسب بھی نہیں ہوتے تھے۔ حفاظتی رپورٹس کا ایک مخصوص ڈھانچہ ہے، اور انہیں دستاویزی شکل دینا شروع کر دی گئی ہے۔ کام کی جگہوں پر موجود خطرات کو درج کرنے کا عمل شروع ہو گیا ہے، اور اصلاحات کی نگرانی کے لئے ایک ابتدائی نظام بھی قائم کیا گیا ہے۔ کمپنیاں مختلف دستاویزات کو بہتر بنانے کی کوشش کر رہی ہیں۔ حادثے کی تفتیش شروع کی گئی، اور معلومات کی منتقلی کے لئے کچھ نظام قائم کئے گئے۔ باقاعدگی سے معائنے کا پروگرام موجود ہے، لیکن یہ سب بہت سطحی ہے؛ صرف ان ہی خطرناک کاموں پر توجہ دی جاتی ہے۔ دوسروں کی جانچ کرنے میں دلچسپی ہے، لیکن اپنی طرف سے معائنہ کرنے میں بہت کمزوری ہے۔ کچھ لوگ ہر روز سیفٹی کی جانچ کرتے ہیں، لیکن اعلیٰ انتظامیہ اس عمل میں شامل نہیں ہے۔ کام کی جگہ پر جانچ صرف کم سے کم معیارات کے مطابق ہی کی جاتی ہے۔ ملازمین کی حفاظت کو یقینی بنانے کے لئے ضوابط و طریقہ کار موجود ہیں۔ چہارم، نظامی انتظام کا مرحلہ: یہ مرحلہ کارپوریٹ کلچر کا اعلیٰ ترین مرحلہ ہے۔ اس مرحلے میں ہم خطرات کو پہچان کر انہیں دور کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ اس کی عملی مثالیں درج ذیل ہیں: کمپنی میں انعامات کا نظام موجود ہے، جس کے ذریعے ان لوگوں کو انعام دیا جاتا ہے جو حفاظتی اصولوں پر عمل کرتے ہیں۔ TRCF، انعامات دینے کے لئے استعمال ہونے والا معیار ہے۔ ； سلامتی اور منافع کے درمیان، پیداوار اور منافع کے تعلقات کو مثبت طریقے سے متوازن رکھنا ممکن ہے۔ ； کنٹریکٹرز کو قبول کرنے سے پہلے، ان سے اعلیٰ معیارات کی توقع کی جاتی ہے؛ ورنہ کام میں تاخیر ہو سکتی ہے۔ لیکن بعض اوقات مالی مسائل بھی مدِ نظر رکھے جاتے ہیں۔ اب یہ سمجھا جانے لگا ہے کہ EHS انتظام، ٹھیکیداروں سے متعلق ہے؛ پیشگی تشخیص ماضی کے حفاظتی ریکارڈوں پر مبنی ہوتی ہے، اور ایسے نظام بھی موجود ہیں جن کے ذریعے کمپنیاں ٹھیکیداروں کو تربیت فراہم کرنے میں مدد کر سکتی ہیں۔ مینجمنٹ، پورے EHS نظام کی کارکردگی پر توجہ دینا شروع کر چکی ہے، جس میں عملیات اور طریقہ کار بھی شامل ہیں؛ لیکن پھر بھی کچھ حادثات رونما ہوتے رہتے ہیں۔ ； حادثے کے بعد، اس حادثے سے متعلق معلومات کو شیئر کیا جاسکتا ہے، اور ان نقائص کو دور کیا جاسکتا ہے جو مطلوبہ معیارات پر پورے نہیں اترتے۔ ； آپریشنل لیول پر پروگرام تیار کیے جاتے ہیں، جبکہ ان کی منظوری مینجمنٹ لیول پر دی جاتی ہ انتظامیہ کو احساس ہوا کہ عملی سطح پر لوگوں کو آپس میں بات چیت کرنے کی خواہش ہے، لہذا انتظامیہ اور عملی سطح کے لوگوں کے درمیان دوطرفہ رابطہ قائم کیا گیا۔ جہاں سوال ہوتا ہے، وہاں جواب بھی ملتا ہے؛ کام کی جگہ پر مزدوروں کے درمیان ایک دوسرے کی دیکھ بھال کو اہمیت دی جاتی ہے۔ ساتھیوں کے درمیان ایک دوسرے کی حفاظت کے لئے تعاون شروع ہو گیا ہے، کچھ وعدے بھی کئے گئے ہیں، لیکن مجموعی طور پر اب بھی بہترین کوششیں نہیں کی جا رہی ہیں۔ اس مرحلے میں، EHS کو بہت اچھا معاوضہ دیا جاتا تھا، اور اسے ایک اہم پیشہ سمجھا جاتا تھا۔ تربیتی شعبہ، تربیتی منصوبوں کے مطابق اپنا کام انجام دیتا ہے، اور باقاعدگی سے مزدوروں کو نئی تربیت فراہم کی جاتی ہے۔ ملازمین کی صلاحیتوں کی ارزیابی کا کوئی نظام موجود نہیں ہے، لیکن تربیت کا کردار پھر بھی کافی محدود ہے۔ کام کی جگہوں پر حفاظتی اقدامات کا تجزیہ کیا جارہا ہے، اور دو افراد کے ذریعے کام انجام دینے کا نظام بھی نافذ کیا جارہا ہے۔ کام کے منصوبوں میں کام شروع کرنے کی اجازت دینے کا نظام، سفر کی منصوبہ بندی وغیرہ شامل ہیں؛ یہ سب معیاری فارمیٹس ہیں، اور عموماً ان پر عمل درآمد کیا جاتا ہے، تاکہ ان کی کارکردگی کا جائزہ لیا جاسکے۔ پروگرام کو باقاعدگی سے، ریئل ٹائم میں اپ ڈیٹ کرنے کی ضرورت ہے؛ اگر کسی ملازم کو کسی کام کے طریقہ کار میں تبدیلی کی ضرورت محسوس ہوتی ہے، تو وہ اسے دوبارہ جائزہ لے کر اپ ڈیٹ کر دیتا ہے۔ “جو کچھ آپ کرتے ہیں، اسے لکھیں؛ اور جو کچھ آپ لکھتے ہیں، اسے عمل میں بھی لائیں“، اس تصور سیکیورٹی رپورٹ میں اس بات پر توجہ دی جاتی ہے کہ آخر کیوں ایسا ہوا، نہ کہ یہ کب اور کیسے ہوا۔ رپورٹ کو جلدی سے جمع کیا جاسکتا ہے، اور رپورٹ میں خالی خانے بھی ہوتے ہیں تاکہ بعد میں انہیں پُر کیا جاسکے۔ حادثات سے متعلق رپورٹس کو کمپنی کے اندر شیئر کیا جاتا ہے، تاکہ حادثات سے متعلق معلومات اور سبق حاصل کیے جاسکیں۔ یہاں تربیت یافتہ حادثہ تفتیش کار بھی موجود ہیں، اور ایسے نظام بھی ہیں جن کے ذریعے واقع ہونے والی تبدیلیوں کا ٹریک رکھا جاتا ہے اور انہیں ریکارڈ کیا جاتا ہے، لیکن یہ کام ہمیشہ نہیں کیا جاتا۔ ممکنہ حادثات پر توجہ نہیں دی گئی، اور نہ ہی تمام خطرات، ناکام کوششوں، واقعات اور حادثات کی رپورٹس پر توجہ دی گئی۔ تنظیم کے اندر بڑی تعداد میں آڈٹ کیے جاتے ہیں، جن میں کراس آڈٹ بھی شامل ہے۔ آڈٹ کو ایک مثبت عمل سمجھا جاتا ہے۔ ٹیم لیڈر خود روزانہ کی جانچ کر سکتا ہے، اور ساتھ ہی مزدوروں کو بھی اپنی حفاظت کی جانچ کرنے کی ترغیب دے سکتا ہے۔ مینیجرز کی حقیقی جانچ صرف رسمیت کے لئے نہیں ہوتی، بلکہ ان کی خطرات کی شناخت کرنے کی صلاحیتوں کو مزید بہتر بنانے کی ضرورت ہے؛ مینیجرز داخلی آڈٹ میں بھی حصہ لیتے ہیں۔ پانچویں مرحلہ: ثقافتی انتظامیہ کا مرحلہ
مغربی ترقی یافتہ ممالک میں، صنعتی حفاظت کا انتظام اب بیمارگونہ انتظام، تجرباتی انتظام، نظامی انتظام اور نظاماتی انتظام جیسے پرانے طریقوں سے آگے بڑھ چکا ہے۔ بہت سی کمپنیاں اب حفاظتی ثقافت کے انتظام کے اعلیٰ ترین مرحلے پر پہنچ چکی ہیں۔ جب کوئی کمپنی، سیکیورٹی کلچر کے ذریعہ انتظام و انصرام کے مرحلے تک پہنچ جاتی ہے، تو اس کے مقرر کردہ معیار قانونی اور صنعتی معیارات سے بھی بلند ہوتے ہیں۔ مثلاً، بین الاقوامی تیل کی تلاش کی صنعت میں استعمال ہونے والے معیار، زیادہ تر قانونی تقاضوں سے بھی بلند ہیں۔ بین الاقوامی تیل کی تلاش سے متعلق صنعت، “فیلڈ میں کام کرتے وقت، صرف پاؤں کے نشان ہی باقی رہنے چاہئیں!” کی حمایت کرتی ہے۔ ”۔ اس مرحلے کی خصوصیت یہ ہے کہ اس میں یہ بات سمجھ لی جاتی ہے کہ بہترین سطح کی حفاظتی پالیسیاں سب سے اہم ہیں، اور مزدور اپنے کام کے دوران خود کی کارکردگی کا جائزہ لے سکتے ہیں۔ کاروباری اداروں میں حادثات کی شرح، صنعتی معیارات سے کم ہے۔ یہاں انسانی غلطیوں پر خصوصی توجہ دی جاتی ہے، اور انتظام و انصرام کے لئے “نرم” اور “سخت” دونوں طرح کے اقدامات استعمال کئے جاتے ہیں۔ تمام عملے کے افراد، معیارِ انتظام کو بہتر بنانے کے لئے ضروری اقدامات پر عمل کرتے ہیں۔ سیکیورٹی اور منافع کے درمیان تعلقات اب مذاکرے کا موضوع نہیں رہا؛ کمپنیاں پروجیکٹس کو التواء میں رکھ سکتی ہیں، تاکہ ٹھیکیدار سیکیورٹی کے معیارات پورے کر سکیں۔ کنٹریکٹرز کو اپنے کام کے پہلے دن سے ہی خصوصی توجہ دی جاتی ہے، اور کمپنی ان کی حفاظت سے متعلق اصولوں پر بھی وہی معیار لاگو کرتی ہے۔ معیاری کارکردگی کے حامل کنٹریکٹرز کو شروع سے ہی منظم کیا جاتا ہے؛ آپ کو کنٹریکٹرز اور کمپنی کے ملازمین کے درمیان کوئی فرق نظر نہیں آتا۔ یہ سب اسی طرح ممکن ہوتا ہے کہ EHS سے متعلق پالیسیوں، طریقہ کاروں اور عملیات وغیرہ کو مشترکہ طور پر استعمال کیا جائے۔ اچھی طرح سے منظم کاروباروں میں، انتظامیہ اور عام ملازمین کے درمیان دوطرفہ بات چیت ممکن ہوتی ہے۔ بعض اوقات منیجروں کو اپنی باتوں سے کہیں زیادہ ردِعمل ملتا ہے۔ یہ تمام عمل شفاف ہوتا ہے، اور منیجر یہ سمجھتے ہیں کہ ملازمین کو پہنچنے والا نقصان، اپنے خاندان کو پہنچنے والے نقصان کے برابر ہے۔ ； اجلاس کو بات چیت کا ایک موقع سمجھا جاتا ہے، لیکن باضابطہ اطلاع دینے کی ضرورت نہیں ہے؛ کوئی بھی شخص کسی بھی وقت اجلاس منعقد کر سکتا ہے، اور لوگ آزادانہ طور پر اس میں حصہ لے سکتے ہیں۔ کچھ مغربی مشیران سے بات چیت کرنے سے ہمیں معلوم ہوتا ہے کہ مغربی کمپنیوں میں، یہاں تک کہ ماہانہ EHS کمیٹیوں کے اجلاس بھی بالخصوص فرنٹ لائن ملازمین کی نمائندگی پر مبنی ہوتے ہیں۔ ملازمین آزادانہ طور پر مختلف اجلاسوں میں شرکت کر سکتے ہیں، اور معلومات کا مؤثر طریقے سے تبادلہ ممکن ہوتا ہے۔ مغرب کی بڑی کمپنیوں میں سے کچھ نے EHS ڈپارٹمنٹس کو ختم کردیا ہے، کیوں کہ ان کی کوئی ضرورت نہیں ہے۔ حفاظتی رویہ، علم اور مہارتوں کے برابر ہی اہم عنصر بن گیا ہے۔ ملازمین کے درمیان ایک دوسرے کی دیکھ بھال کرنے سے متعلق عزم اور اس پر عمل درآمد کی سطح بہت زیادہ ہے۔ مغربی بڑی کمپنیوں میں، ملازمین تربیت کی ضرورت کو اجاگر کرتے ہیں، اور وہ تربیت سے متعلق علم اور مہارتوں پر زیادہ توجہ دیتے ہیں۔ اب تربیت کو پیشہ ورانہ زندگی کا ایک لازمی حصہ سمجھا جاتا ہے، نہ کہ صرف ایک غیرفعال عمل۔ مزدور خود ہی تربیت کی ضروریات اور طریقوں کا تعین کرتے ہیں۔ معیارات عملی سطح پر ہی طے کیے جاتے ہیں؛ مغربی کمپنیوں کے ملازمین باقاعدگی سے کام کی جگہوں پر پائے جانے والے خطرات کا جائزہ لیتے ہیں، لوگ خطرات اور مشکلات پر بات کرنے کے لیے تیار رہتے ہیں، اور دوسروں کو بھی ان خطرات سے آگاہ کرنے میں پیش پیش رہتے ہیں۔ وہ مسلسل پروگرام کو اپ ڈیٹ کرتے رہتے ہیں، تاکہ وہ درست اور مؤثر رہے۔ ان کے خیال میں، سلامتی اپنی اور اپنے ساتھیوں کی ذمہ داری ہے؛ ہر کوئی سلامتی کی جانچ کرتا ہے، اور حالات کے مطابق وہ کام کرنے سے انکار بھی کر سکتے ہیں۔ مینجمنٹ، کسی بھی معاملے پر غور کرتے وقت، سیکیورٹی اور دیگر تمام عوامل کو ایک ساتھ مدِ نظر رکھتی ہے، اور مؤثر اقدامات کے ذریعے انہیں عملی جامہ پہناتی ہے۔ اعلیٰ سطح کے منتظمین، روزانہ کی سیکیورٹی رپورٹس پر توجہ دیتے ہیں، اور کمپنی کے اندر معلومات کا تبادلہ بھی کیا جاتا ہے؛ کام کے منصوبوں میں کام کرنے کے لئے ضروری اجازت نامے اور سفر کی منصوبہ بندی وغیرہ شامل ہیں، اور یہ سب چیزیں پورے کام کے عمل کا حصہ ہیں۔ دستاویزات کم ہوتی جارہی ہیں، اور لوگ زیادہ توجہ اس بات پر دے رہے ہیں کہ کام کیسے انجام دیا جائے۔ اس منصوبے کو وسیع پیمانے پر پھیلایا جائے گا، تاکہ ہر کوئی اس سے آگاہ ہو سکے۔ مغربی تیل کمپنیاں، EHS سے متعلق دستاویزات کے انتظام و انصرام کے لئے الیکٹرانک نظاموں کا استعمال کرتی ہیں۔ وہ خود جانچ اور باہمی جانچ کے ذریعے ممکنہ خطرات کا پتہ لگاتی ہیں، اور ان خطرات کی درستگی کے لئے سنجیدگی سے کوشش کرتی ہیں۔ ان کی توجہ زیادہ تر انسانی رویوں پر مرکوز ہوتی ہے۔ ； وہ واقعات، حادثات، تحقیقات اور تجزیوں جیسے اعداد و شمار کا استعمال کرکے مستقبل کے رجحانات کی پیشن گوئی کرتے ہیں، اور انہیں نگرانی کے نظام میں درج کرتے ہیں۔ ； کام کی جگہ پر رونما ہونے والے کسی بھی واقعے یا حادثے کے بارے میں، اعلیٰ منتظمین سے فوری ردِعمل حاصل کیا جاسکتا ہے۔ ； مینجمنٹ کا خیال ہے کہ سیکیورٹی سے قدر پیدا کی جاسکتی ہے؛ اب اس بات پر غور نہیں کیا جاتا کہ حادثہ کس کی وجہ سے ہوا، بلکہ الزامات لگانے کے بجائے مینجمنٹ اپنی غلطیوں کی تلاش کرکے انہیں دور کرنے کی کوشش کرتی ہے، اور نظام اور افراد کا جائزہ ایک وسیع نظریے سے لیا جاتا ہے۔ حادثے کے بعد، انتظامیہ حادثے کی تفتیش میں حصہ لے سکتی ہے۔ چھٹا، نتیجہ: جب ہم کسی کمپنی کی مختلف سطحوں پر موجود سیکیورٹی کلچر کی خصوصیات کو جان لیتے ہیں، تو ہم اس بات کا اندازہ لگا سکتے ہیں کہ کمپنی کس مرحلے پر ہے۔ اس طرح ہم مقصدی طور پر کام کر سکتے ہیں، اور کمپنی کے سیکیورٹی کلچر کو بہتر بنانے کی کوشش کر سکتے ہیں۔ میں بین الاقوامی تیل کی تلاش سے متعلق EHS انتظامیہ کے کاموں میں اپنے تجربات کا استعمال کرتے ہوئے، EHS کے بارے میں اپنی سمجھ کو آپ لوگوں تک پہنچانے کی کوشش کروں گا۔