ڈیمنگ بمقابلہ ہیمر: معیار کو ترجیح دینا یا عمل و طریقہ کار کو؟
Thread Content
کس نے کمپنی کی انقلابی ترقی میں رہنمائی کی؟ کس نے کمپنیوں کو اپنی حدود سے آگے بڑھنے میں مدد دی؟ ڈیمنگ نے معیاری انتظام کے لئے شماریاتی اصولوں کا استعمال کیا، جبکہ ہیمر نے کاروباری عملوں کی تجدید کے لئے کمپیوٹر پر مبنی معلوماتی عملیات کا استعمال کیا۔ نظریاتی سطح پر انہوں نے کون سی مؤثر کوششیں کیں؟ ان کے نظریات کی، آج کی چینی کمپنیوں کے لئے، کیا اطلاقیت اور فوائد ہیں؟ تعارف: ڈیمنگ کے 14 نکات کا خلاصہ: سمت، نظام، اور ثقافت۔ واضح سمت کے ساتھ، پھر ایسا نظام قائم کیا جاتا ہے جو رویوں کو ہدایت دے، اور متعلقہ ثقافت کے ذریعے اس نظام کو بہتر طریقے سے چلانے کو یقینی بنایا جاتا ہے۔ ڈیمنگ: معیار ہی سب کچھ ہے۔ جب ٹویوٹا کارز کے سربراہ نے اسی سال جاپان کا سب سے بڑا انتظامی اعزاز “ڈیمنگ ایوارڈ” حاصل کیا، تو وہ آنسوؤں میں ڈوب گئے۔ انہوں نے کہا، “ایک دن بھی ایسا نہیں گزرا جب میں ڈاکٹر ڈیمنگ کی ٹویوٹا کے لئے اہمیت کے بارے میں نہ سوچتا رہا ہوں!” ”پچھلی صدی کے 50 کی دہائی میں، جاپان نے ولیم ایڈورڈ ڈیمنگ کو دریافت کیا، اور “جاپانی معیارات” کے ذریعے مکمل معیاری انتظام کے تحت پوری دنیا پر حکمرانی کی۔ ڈیمنگ کے انتظامی نظریہ کا بنیادی خیال، پیداواری صلاحیت کو بہتر بنانے کے 14 طریقے ہیں۔ ڈیمنگ کے خیال میں، ڈیزائن اور پیداوار سے متعلق عدم یقینیتوں کو کم کرکے مصنوعات کا معیار بہتر بنایا جاسکتا ہے، اور پیداواری صلاحیتوں میں اضافہ کیا جاسکتا ہے۔ اس طرح اعلیٰ معیار اور کم قیمت کے ساتھ مارکیٹ پر حاوی ہوکر، کمپنیاں مستقل طور پر ترقی کرسکتی ہیں۔ اور، تنظیموں کو ماضی کی ثقافتوں کے پابند نہیں رہنا چاہیے؛ انہیں جدید تبدیلیاں لانی ہوں گی، تب ہی مصنوعات کے معیار میں بہتری لائی جا سکتی ہے۔ اسی بنیاد پر، “ڈیمنگ کے 14 اصول“، مکمل معیاری انتظام کے لئے ایک اہم نظریاتی بنیاد بن گئے، اور ISO9000 کی تشکیل میں بھی ان کا کافی حد تک کردار رہا۔ معیار میں بہتری لانے کے لئے، ڈیمنگ نے PDCA چکر کا تصور پیش کیا (یعنی “ڈیمنگ سائیکل”)؛ جس میں منصوبہ بندی (PLAN)، عمل درآمد (DO)، جانچ (CHECK)، اور اقدامات (ACTION) شامل ہیں۔ یہ چکر کبھی ختم نہیں ہوتا، بار بار دہرایا جاتا رہتا ہے۔ پوری کمپنی ایک بڑا حلقہ ہے، جبکہ مختلف شعبے چھوٹے حلقے ہیں۔ بڑا حلقہ چھوٹے حلقوں کے ارد گرد گھومتا رہتا ہے، اور اس طرح یہ سلسلہ مسلسل جاری رہتا ہے اگرچہ بہت سے لوگ “ڈیمنگ کے 14 اصولوں” میں سے کسی ایک اصول پر اعتراض کرتے ہیں، لیکن ڈیمنگ کے معیارِ کنٹرول سے متعلق نظریات کی اہمیت کو کوئی چیلنج نہیں کر سکتا۔ ان کا کہنا تھا کہ مقداری انتظام ہی سائنسی انتظام ہے، لیکن عملی استعمال میں اس بات کا خیال رکھنا ضروری ہے کہ صرف تعداد کو ہی اعلیٰ معیار نہ سمجھا جائے۔ “ڈیمنگ کے “14 نکات” میں سے دسواں نقطہ یہ ہے کہ “مزدوروں کے لئے مختلف حوصلہ افزا نعرے اور اہداف مقرر نہ کئے جائیں“، یہ بات بہت ہی عملی اہمیت کی حامل ہے۔ آج بہت سی کمپنیوں کو ہر جگہ مسائل نظر آتے ہیں، لیکن وہ انہیں نظرانداز کرتی ہیں۔ وہ “صفر خامیوں” کے نعرے لگاتی ہیں، اور یہ دعویٰ کرتی ہیں کہ صارفین ہی سب کچھ ہیں۔ لیکن ایسا کرنے میں کوئی سوچ و بچار نہیں کی جاتی۔ در حقیقت، “صفر خامیاں” کبھی بھی حاصل نہیں کی جاسکتیں؛ یہ تو صرف ایک نعرہ ہے، اور لوگ اس کے لئے کوشش بھی نہیں کرتے۔ ； خدا تو کھاتا پیتا نہیں، وہ تو ایک غیرمرئی ہستی ہے۔ “گاہک ہی خدا ہے” جیسے الفاظ بالکل جھوٹے ہیں۔ حالیہ برسوں میں، سرکاری کمپنیاں اپنے ڈھانچے میں تبدیلی لانے میں مصروف رہی ہیں، اور بہت سے منیجروں کی مختصر مدتی حکمت عملیوں کی وجہ سے، معیار کی نگرانی کے معاملے میں یہ کمپنیاں نجی کمپنیوں سے بھی پیچھے رہ گئی ہیں چینی کاروباری افراد کے پاس ایک غلط تصور ہے: وہ سمجھتے ہیں کہ جامع معیاراتی انتظام کا دور گزر چکا ہے، اور اب ISO9000 سرٹیفیکیشن کا دور شروع ہو چکا ہے۔ یہ بالکل غلط ہے۔ ISO9000 ایک دستاویزی طریقہ کار کا معیار ہے؛ اسے نافذ کرنے کے لئے باریک بینی سے کام کرنا ضروری ہے، اور اس کے لئے جامع معیاری انتظام کے ذرائع کا استعمال بھی ضروری ہے۔ چین میں گزشتہ برسوں میں بہت سی کمپنیوں نے سرٹیفکیشن حاصل کیا، لیکن ان میں سے کتنی کمپنیاں واقعی ISO9000 کے معیارات اور ضوابط کے مطابق کام کرتی ہیں؟ چین میں بہترین جامع معیار کنٹرول کا نظام تباہ ہو گیا، ISO9000 کی ساکھ بھی کمزور ہو گئی، اور یہ بھی تباہی کے دہانے پر پہنچ گیا۔ ایک سال سے زیادہ عرصہ پہلے، **تصدیقی کمیٹی نے 6 تصدیقی اداروں کی ساکھ منسوخ کر دی۔** اس بنیاد پر، درج ذیل تجاویز پیش کیے جاتے ہیں: چینی کمپنیوں کو مکمل معیاری انتظام کو مضبوطی سے نافذ کرنا چاہیے۔ ISO9000 ایک اچھا معیار ہے، لیکن ضروری ہے کہ اس سے متعلق قواعد و ضوابط پر عمل درآمد کیا جائے۔ سکس سیگما اس کے منافی بھی نہیں ہے؛ جامع معیاری انتظام کے بعد، سکس سیگما انتظام کے لئے ایک مضبوط بنیاد فراہم ہو جاتی ہے۔ 21ویں صدی، معیار کی صدی ہے۔ کاروباری افراد کو بے صبری اور غیر حقیقت پسندانہ خواہشات سے اجتناب کرنا چاہیے؛ انہیں کسی جادوئی علاج کی تلاش میں بھی دلچسپی نہیں لینی چاہیے۔ جیسا کہ فورڈ موٹر کمپنی کے ایک انجینئر نے کہا: “ڈیمنگ کو اچھی طرح معلوم تھا کہ معیار کنٹرول، پانی کے نل کو کھولنے جیسا آسان کام نہیں ہے۔” یہ ایک ثقافت ہے، کسی کمپنی کا طرزِ زندگی بھی ہے۔ ”یہی وہ بات ہے جسے لوگوں کو ہمیشہ یاد رکھنا ضروری ہے۔ تعارف: پروسیس ری انجنئرنگ: جدید کاروباری سرگرمیوں کے اہم معیارات جیسے لاگت، معیار، خدمات، رفتار وغیرہ میں بہتری لانے کے لئے، کام کے عملوں پر دوبارہ غور کیا جاتا ہے، اور ان میں جامع تبدیلیاں لائی جاتی ہیں۔ ہیمر: عملیات کو ترجیح دینا۔ مائیکل ہیمر نے دنیا بھر میں “عملیات کی تشکیلِ نو” کا رجحان پیدا کیا۔ بتایا جاتا ہے کہ سال 1995 تک، کمپنیوں کی عملیاتی تشکیلِ نو سے متعلق مشاورتی خدمات کی مجموعی قیمت 50 ارب ڈالر تک پہنچ گئی۔ سب سے مشہور مثال آئی بی ایم ہے؛ اس نے عملیات کی تجدید کے ذریعے، ایک ہی ماہر شخص کے ذریعے کئی ماہرین کا کام انجام دلوایا، جس سے کاموں کی تعداد میں 90 فیصد کمی واقع ہوئی۔ “دوبارہ تخلیق کا عمل” میں، ہیمر اور چیمپی نے بتایا کہ ریاست ہائے متحدہ نے ہدفی منصوبہ بندی، Z نظریہ، اور بہتری کی کوششیں جیسے طریقے استعمال کیے، لیکن بغیر کسی استثناء کے، اس کی معاشی پائیداری میں کوئی خاطرخواہ بہتری نہیں آئی۔ لہٰذا، نئے کاروباری ماحول میں، موجودہ کاروباری عملوں کو تبدیل کرنا ضروری ہے، تاکہ مستقبل میں بقا اور ترقی کے لئے انہیں مناسب بنایا جا سکے۔ پروسیس ری انجنئرنگ کے عمل میں چار نکات شامل ہیں۔ پہلی بات یہ کہ، ایک موثر انتظامی ٹیم تشکیل دی جائے، تاکہ انسانی وسائل کے لحاظ سے تمام ضروری انتظامات مکمل ہو سکیں۔ دوسرے الفاظ میں، موجودہ عمل کو پوری طرح سمجھنا ضروری ہے؛ اس کے کام نہ کرنے کی وجوہات کا تجزیہ کرنا، عمل کے مختلف مراحل کی اہمیت کا جائزہ لینا، اور عمل کی منصوبہ بندی کی قابلیت کا اندازہ لگانا ضروری ہے۔ تیسرا، برین اسٹورمنگ، الٹ سوچ جیسے طریقوں کا استعمال کرکے بہترین عملیاتی حل تیار کئے جائیں۔ چوتھا، کاروباری عملوں کو نظاماتی شکل دینا۔ عالمی مینجمنٹ نظریات کے ماہرین کے درمیان تقریباً اتفاق رائے ہے کہ کاروباری عملوں کی دوبارہ تشکیل تین قسم کی کمپنیوں کے لئے مناسب ہے: وہ کمپنیاں جو بحران کا سامنا کر رہی ہیں۔ ； وہ کمپنیاں جن میں خفیہ بحرانات موجود ہیں۔ ； وہ کمپنیاں جو اگلے مقابلے میں برتری حاصل کرنا چاہتی ہیں۔ زو وی ژونگ نے ہیمر کے انقلابی کاموں کی تشریح درج ذیل طریقے سے کی۔ سب سے پہلے، ہیمر نے کاروباری عملوں کا تصور پیش کیا، اور اس کے مطابق، عملوں کی دوبارہ تشکیل کا مقصد “دوبارہ تشکیل” نہیں، بلکہ “عمل” ہی ہے۔ دوسرے الفاظ میں، ماضی کے انتظامی نظریاتی ڈھانچوں پر گہرائی سے غور کیا جانا چاہیے، تاکہ کاروباری عملوں کو مکمل طور پر دوبارہ تشکیل دیا جاسکے۔ پھر سے، مجموعیت پر زور دیا جاتا ہے۔ جدید انتظامیہ کی بنیاد سب سے پہلے آدم اسمتھ کے “کاموں کی تقسیم” اور “افراد کی مہارتوں کے استعمال” کے تصورات سے پڑی۔ “تقسیمِ کام” کے برخلاف، ہیمر کے “مشترکہ کام” کے تصور کے مطابق، ملازمین اور منیجروں کو مختلف مہارتوں سے آگاہ ہونا ضروری ہے۔ آخر میں، ہیمر نے نظامی سوچ کی اہمیت پر زور دیا۔ اس نے انفارمیشن ٹیکنالوجی کو مینجمنٹ کے ساتھ جوڑ دیا، اور کاروباری عملوں میں جامع سوچ کا استعمال کیا؛ تاکہ صارفین کے مفادات کو ترجیح دی جائے، اور دیگر متعلقہ فریقوں (جیسے ملازمین، حصص داروں) کے مفادات کو بھی مدِ نظر رکھا جائے۔ ““مکمل طور پر تبدیل کرنا، دوبارہ ڈیزائن کرنا“، یہ عمل چین میں بھی مقبول ہے۔ ژو ویجونگ نے مثال دیتے ہوئے کہا کہ ہیر کا ویلیو چین مینجمنٹ، در حقیقت کاروباری عملوں کو دوبارہ تشکیل دینے کا ایک طریقہ ہے۔ سال 2000 سے پہلے، ہیر کی ویب سائٹ پر تنظیمی ڈھانچے کا نقشہ موجود تھا، لیکن سال 2001 میں اس کی جگہ “ویلیو چین” کا نقشہ رکھ دیا گیا۔ روایات کو تبدیل کرنا بہت مشکل ہے؛ سکیورٹی سے لے کر “عدم استحکام” تک، فطری طور پر مزاحمت ہوتی ہے، لیکن اس وجہ سے کام ہی ترک نہیں کیا جاسکتا۔ اس کے خیال میں، چینی کمپنیاں پروسیس ری انجنئرنگ کا استعمال بنیادی طور پر دو سطحوں پر کرتی ہیں – صنعتی سطح پر، اس سے منصوبہ بند معیشت کی وجہ سے پیدا ہونے والے مسائل حل کیے جا سکتے ہیں، جیسے بار بار سرمایہ کاری کرنے کی عادت۔ ； کارپوریٹ سطح پر، تنظیمی ڈھانچے کو سادہ بنایا جاسکتا ہے، تاکہ عملوں کو ممکن حد تک مختصر کیا جاسکے۔ محدودیتوں کے بارے میں، ژو ویجونگ کے خیال میں، یہ بنیادی طور پر درج ذیل پہلوؤں میں ظاہر ہوتی ہیں: عملیات کی تشکیلِ نو پر زیادہ سرمایہ کی ضرورت ہوتی ہے، اور خطرات بھی زیادہ ہوتے ہی ； کاروباری ترقی کی پابندیوں کی وجہ سے، بنیادی مسئلہ تفصیلی تقسیمِ کام ہے۔ چین کی بہت سی کمپنیوں کا بنیادی مسئلہ یہ ہے کہ ان کے فرائض واضح نہیں ہیں، اور کاموں کی تقسیم بھی مناسب طریقے سے نہیں ہوتی۔ اگر عملیات کو دوبارہ منظم کرنا ہے، تو دونوں پہلوؤں کو حل کرنا ضروری ہے، اور اس کی مشکلات کا اندازہ لگانا مشکل ہے۔ ایک اور بہت اہم مسئلہ یہ ہے کہ پروسیس ری انجنیرنگ کے ذریعہ تمام مسائل حل نہیں ہو سکتے؛ یہ صرف کسی حد تک کمپنیوں کی مسابقتی صلاحیتوں کو بہتر بنا سکتا ہے۔ تمام انتظامی نظریات کی طرح، صرف اس کے بنیادی اصولوں کو سمجھ کر ہی اسے عملی طور پر استعمال کیا جاسکتا ہے۔ زو وییژونگ نے کہا: ہیمر کے عملیاتی تجدید کے بنیادی اصول دو ہیں؛ پہلا، منظم سوچ۔ سرکاری کمپنیوں کی اصلاحات میں، صرف حصص کی ساخت کو درست کرنا کافی نہیں ہے؛ اسی طرح، تنخواہوں کے نظام میں خرابیاں ہونے پر صرف تنخواہوں کی ساخت کو درست کرنا بھی کافی نہیں ہے۔ “مرض کے مطابق علاج کرنے سے اکثر پورے جسم میں بے چینی پیدا ہو جاتی ہے۔ دوسری بات، نظریاتی جدت۔ نئے جوتوں کے ساتھ پرانے راستے پر نہیں چلنا چاہیے مثلاً، پہلے کچھ سرکاری کمپنیوں نے ملکی اور بین الاقوامی سطح پر نائب منیجرز کی بھرتی کی، جو حیران کن بات تھی؛ کیوں منیجرز کی بھرتی نہیں کی گئی؟ اثاثوں کے ضیاع کے خدشات قابلِ فہم ہیں، لیکن اس مسئلے پر کمپنی کے انتظامی نظام کے ذریعے قابو پایا جا سکتا ہے۔ فرانسیسی کمپنی رینالٹ سے تعلق رکھنے والا برازیلی شخص کارلوس گوتھ، نِسان میں بہت بڑی تبدیلیاں لا سکتا ہے؛ اس کی وجہ یہ ہے کہ وہ نِسان کا منیجنگ ڈائریکٹر ہے، اس کے پاس حقیقی اختیارات ہیں، اور اسے کسی ثقافتی رکاوٹ کا سامنا نہیں ہے۔
میں صرف یہ کہنا چاہتا ہوں کہ عمل اور نتیجہ دونوں ہی اہم ہیں۔ اگر عمل واضح نہ ہو تو کنٹرول پوائنٹس کی شناخت ممکن نہیں، اور اس طرح مناسب کنٹرول کے طریقے بھی ممکن نہیں ہوتے۔ قدرتی مصنوعات کے نتائج بھی اچھے نہیں ہو سکتے۔
دونوں ایک دوسرے کے لئے معاون ہیں۔ لیکن ملک کی بہت سی کمپنیوں میں، عملوں کی اہمیت کو زیادہ توجہ نہیں دی جاتی، اور اسے صرف جانچ کے مقصد کے لئے ہی سمجھا جاتا ہے۔ جہاں تک معیار سے متعلق مسائل کا تعلق ہے، تو اس صورت میں جہاں درد ہو وہیں علاج کیا جاتا ہے۔
ایک کتاب ہے، جس کا نام ہے “عمل درآمد یعنی طریقہ کار پر عمل کرنا”۔ چاہے نظام کتنا ہی بہترین ہو، چاہے طریقہ کار کی تصویر کتنی ہی بہترین ہو، لیکن اگر اس پر عمل نہ کیا جائے تو اس کا کوئی فائدہ نہیں۔ لہذا، عمل درآمد یعنی طریقہ کار پر عمل کرنا ہی ہے۔
بعض اوقات، رسم و رواج کی وجہ سے لوگوں کی جانیں بھی جاتی ہیں۔
معیار ہدف ہے، جبکہ طریقہ کار وسیلہ ہے۔