کیوں ملازمین مصروف رہتے ہیں، لیکن کمپنی کی کارکردگی کم ہوتی ہے؟ (کلاسیکی عمدہ متن)

Thread Content

بہت سی کمپنیوں میں ایسی عجیب صورتحال پائی جاتی ہے؛ کمپنی کے تقریباً ہر فرد مصروف رہتا ہے، ہر شعبہ بھی مصروفیت سے دوچار رہتا ہے، لیکن پھر بھی مجموعی طور پر کارکردگی کم ہی رہتی ہے۔ اور اس کی وجہ تلاش کرنا بھی بہت مشکل ہے، یہ نہیں معلوم کہ اسے کس طرح بہتر بنایا جائے۔ یہ مضمون آپ کو آٹھ مختلف پہلوؤں سے بتاتا ہے کہ اس کی وجوہات کیا ہیں؟ ایک، عمل کو مزید بہتر بنانے کی ضرورت ہے۔ عمل، کسی بھی کمپنی کے روزمرہ کے کاموں کی بنیاد ہے۔ کسی کمپنی کی کارکردگی میں کمی کی صورت میں، سب سے پہلے یہ جاننا ضروری ہے کہ کمپنی کے عملیات مناسب ہیں یا نہیں، کیا وہ سادہ اور موثر ہیں، کیا ان میں بہتری لائی جاسکتی ہے، اور بہتری لانے کے کتنے امکانات موجود ہیں۔ چیکنگ کے عمل میں، سب سے پہلے اس سسٹم کی خود جانچ کی جانی چاہیے۔ کسی کمپنی کا نظام، دراصل ایک سادہ کاروباری چین نہیں ہے، بلکہ یہ ایک پیچیدہ، بند چکر دار نظام ہے؛ جیسے انسانی جسم کا خون کا گردشی نظام۔ اس میں مرکزی نظام، مختلف ذیلی نظام، اور آخری سطح کے نظام شامل ہیں۔ لہذا، کسی کمپنی کے عملی نظام میں کوئی مسئلہ تو نہیں ہے، اس کی جانچ کے لئے سب سے پہلے اس کے نظام کے مختلف حصوں کی جانچ کرنی ضروری ہے: بنیادی نظام، ذیلی نظام، اور چھوٹے چھوٹے نظام… کیا یہ سب نظام صحیح طریقے سے کام کر رہے ہیں؟ ； کیا تمام سسٹم ایک دوسرے سے جڑ کر ایک بند حلقہ تشکیل دیتے ہیں؟ ； کیا کہیں ٹوٹ پھوٹ، رکاوٹ یا بلاکیج موجود ہے؟ کیا کہیں غیرضروری یا ناکافی چیزیں موجود ہیں؟ کیا نئے سسٹمز کی ضرورت ہے؟ دوسرے الفاظ میں، یہ جاننا ضروری ہے کہ بہاؤ کا نظام منظم اور باقاعدہ ہے یا نہیں؛ کیا بہاؤ کی سمت درست اور مستحکم ہے، کیا بہاؤ میں کوئی رکاوٹ یا بے ترتیبی نہیں ہے، کیا بہاؤ کی شرح مناسب اور مستحکم ہے، ہر پائپ لائن میں بہاؤ کی شرح مناسب ہے یا نہیں، اور حقیقی بہاؤ میں یہ شرح مطلوبہ حدود کے اندر ہے یا نہیں۔ پروسیس کی جانچ میں اس پروسیس میں بہنے والے عناصر کی بھی جانچ شامل ہونی چاہیے۔ آخر، پروسیس میں کیا چیزیں بہتی ہیں؟ حالیہ برسوں میں، بہت سی کمپنیاں اپنے عملیاتی نظاموں کو ڈیزائن کرنے، انہیں دوبارہ تشکیل دینے، اور ان میں بہتری لانے کی کوشش کر رہی ہیں۔ لیکن در حقیقت، ان عملیاتی نظاموں میں کیا چیزیں شامل ہیں؟ دراصل، اس عمل کے مشمولات بہت سادہ ہیں؛ انہیں چار حصوں میں تقسیم کیا جاسکتا ہے: پہلا حصہ لاجسٹکس ہے: کمپنی کی روزمرہ کی کارروائیوں اور پیداواری عمل سے متعلق تمام فزیکل چیزیں، نیز انتظامی کاموں سے متعلق تمام فزیکل عناصر، اس عمل کا حصہ ہیں۔ ； دوسرا پہلو، معلومات کا بہاؤ ہے: کاروباری سرگرمیوں کے دوران پیدا ہونے والی تمام معلومات، چاہے وہ اندرونی ہوں یا بیرونی، انہیں خاص طریقوں کے ذریعے منتقل کیا جاتا ہے۔ اسی طرح، کارپوریشن کی انتظامی معلومات کو بھی اسی طریقے سے اوپر سے نیچے منتقل کیا جاتا ہے۔ اوپر سے منتقل کی جانے والی معلومات میں کارپوریشن کے تمام پہلو شامل ہوتے ہیں، جبکہ نیچے بھیجے جانے والے احکامات مختلف سطحوں پر جاتے ہیں۔ ； تیسرا عنصر، نقد بہاؤ ہے: کسی بھی کمپنی کا بنیادی مقصد منافع کمانا ہے؛ کمپنی کی تمام سرگرمیوں کا بنیادی مقصد بھی منافع حاصل کرنا ہی ہے۔ ہر سرگرمی کے ساتھ ساتھ رقم کا بہاؤ بھی ہوتا ہے، لہذا عملیات کا بنیادی عنصر رقم ہی ہے۔ ہر لمحے میں عملیات میں جو سب سے اہم عنصر ہے، وہ رقم ہی ہے۔ ； چوتھا عنصر، ثقافتی بہاؤ ہے: اس بہاؤ میں کمپنی کی منفرد خصوصیات اور ویژگیاں شامل ہیں، یعنی کمپنی کی ثقافت۔ کمپنیاں مقابلے کی سخت منڈیوں میں صارفین کی نظروں میں نمایاں ہو پاتی ہیں، اور اس کی بنیادی وجہ یہ ہے کہ کمپنی کے عملی نظام میں اس کی منفرد خصوصیات موجود ہیں؛ یعنی کمپنی کے ملازمین کے رویے، طرز عمل، اور کمپنی کی بنیادی اقدار اور نظریات بھی اس بہاؤ کا حصہ ہیں۔ چونکہ عمل کے مراحل کے بارے میں جانکاری حاصل ہو گئی ہے، لہذا عمل کی جانچ کرتے وقت ان چیزوں کی بھی جانچ ضروری ہے جن کی جانچ کی جانی ہے۔ دوم، نظامی حمایت ناکافی ہے؛ عمل کی جانچ کرنے کے بعد، اب نظام کی بھی جانچ کی جانی چاہیے۔ اگر عمل میں کوئی مسئلہ نہیں ہے، تو پھر یہ دیکھنا ضروری ہے کہ ضوابط و قوانین، اس عمل کو بہتر طریقے سے انجام دینے میں مددگار ثابت ہوتے ہیں یا نہیں۔ کیا یہ ضوابط واقعی اس عمل کی حمایت کرتے ہیں، اور کیا یہ عمل میں استعمال ہونے والے مواد کی حمایت بھی کرتے ہیں؟ کیا یہ ضوابط مکمل اور مناسب ہیں؟ شاید بہترین پروسیجر سسٹم موجود ہو، لیکن سروس مینجمنٹ کے نظام اور کاروباری انتظامیہ کے نظام، اس پروسیجر سسٹم کی حمایت نہیں کرتے؛ یا پھر یہ نظام ایک دوسرے کے راستے میں رکاوٹ بنتے ہیں، یا ان میں بہت سی خامیاں موجود ہیں۔ کیا تمام عملوں کے لئے کوئی نظام موجود ہے، یا پھر اس نظام کی تشکیل میں انسانی جذبات کا مناسب خیال رکھا گیا ہے؟ اگر نظام بہت سخت ہو تو سخت سزائیں دراصل کوئی سزا ہی نہیں ہوتیں، لوگ نظام کے خلاف ہر طرح کے حیلے استعمال کرتے ہیں، یہاں تک کہ وہ اجتماعی طور پر بھی نظام کے خلاف بغاوت کرتے ہیں۔ اگر نظام بہت ہی سہل ہو تو اس کی پابند کرنے کی صلاحیت کم ہو جاتی ہے۔ نظام، لوگوں کو قابو میں رکھنے کے لئے استعمال کیا جاتا ہے؛ بہت سخت نظام اور بہت ڈھیلے نظام، دونوں ہی عملی نظام کے صحیح نفاذ میں رکاوٹ بنتے ہیں۔ اگر کہا جائے کہ عمل وہ پانی ہے، تو نظام دراصل اس پانی کی نالیاں ہیں۔ اگر یہ نالیاں مناسب طریقے سے بندھی نہ ہوں، یا ان کی موٹائی مناسب نہ ہو، یا پھر یہ نالیاں ایک دوسرے سے جڑی ہی نہ ہوں، تو اس سے نظام کے کام پر براہِ راست اثر پڑتا ہے۔ اس کے علاوہ، اس بات پر بھی توجہ دینی ضروری ہے کہ عمل کے مختلف مراحل درست ہیں یا نہیں، اور کیا معلومات منظم حالت میں ہیں یا نہیں؟ تیسرا، نگرانی کا فقدان: اگرچہ کمپنیوں کے پاس بہترین طریقہ کار اور جامع انتظامی نظام موجود ہے، لیکن کوئی ان کی نگرانی نہیں کرتا، یا نگرانی ناکافی ہے، یا نگرانی کے طریقے پرانے ہیں، یا نگرانی کرنے والے افراد کی صلاحیتوں میں کمی ہے، یا تنظیم کا داخلی ڈھانچہ پیچیدہ ہے۔ یہ تمام عوامل تنظیم کے کارکردگی کو کم کر دیتے ہیں۔ طریقہ کار اور نظام تو مقرر شدہ ہوتے ہیں، جبکہ نگرانی لچیلی ہوتی ہے۔ نگرانی کو اصولوں کے مطابق ہی انجام دینا ضروری ہے۔ اگر نگران اصولوں کے مطابق کام نہ کرے، اور غیر منصفانہ فیصلے کرے، تو اس سے لوگوں کا طریقہ کار اور نظام کے تئیں اعتماد بہت کم ہو جاتا ہے۔ اگر نگرانوں کی صلاحیتیں کمزور ہوں، اور وہ یہ نہ جانتے ہوں کہ کس چیز کی نگرانی کرنی ہے اور کس طرح کرنی ہے، تو اس سے نگرانی کی کارکردگی متاثر ہو جاتی ہے۔ نگرانی کی کمی کی وجہ سے یہ معلوم نہیں ہو پاتا کہ سب لوگ کیا کر رہے ہیں، کیا وہ صحیح طریقے سے کام کر رہے ہیں، کیا ان کا کام ضروری ہے، کیا وہ واقعی کام کر رہے ہیں، یا پھر وہ بےفائدہ ہی وقت ضائع کر رہے ہیں۔ ； یا پھر، اگر ریگولیشنز بہت سخت اور جامد ہوں، اور اصولوں اور لچیلے طریقوں کو مدِ نظر نہ رکھا جائے، تو پرانے اور غیرموزوں نظامِ انتظام کی وجہ سے لوگوں کی حوصلہ افزائی اور تخلیقی صلاحیتوں پر بہت بڑا دباؤ پڑتا ہے۔ یہاں تک کہ ریگولیشنز کو پورا کرنے کے لئے لوگ غیرضروری کام کرنے پر مجبور ہو جاتے ہیں، جس سے کوئی فائدہ بھی حاصل نہیں ہوتا۔ اگر اعلیٰ عہدوں پر فائز لوگوں میں نگرانی کا شعور نہ ہو، تو وہ قوانین سے بالاتر ہو جاتے ہیں۔ ایسی صورت میں نگرانی کی طاقت کمزور ہو جاتی ہے، اور لوگ نگرانی سے متعلق کاموں کے بجائے دوسرے کاموں میں مصروف رہتے ہیں، اور انہیں کوئی سزا بھی نہیں دی جاتی۔ یہاں تک کہ رہنما بھی قوانین اور ضوابط سے بالاتر ہوکر کام کرتے ہیں، جس سے حالات مزید بگڑ جاتے ہیں۔ چہارم، تکنیکی وسائل کی عدم مناسبت: سب لوگ بہت مصروف ہیں، اور تھکاوٹ کا شکار ہیں، لیکن کارکردگی کم رہنے کی چوتھی وجہ انتظامی طریقوں کی خرابی ہے۔ عام حالات میں انتظامی طریقے پسماندہ ہوتے ہیں، اور ایسی صورت میں کمپنی کی انتظامی کارکردگی بہت متأثر ہوتی ہے۔ اس کا اثر پیداواری آلات کی کارکردگی پر بھی پڑتا ہے؛ جدید پیداواری آلات سے کام کی کارکردگی بہتر ہوتی ہے۔ خاص طور پر صنعتی شعبے میں یہ بات واضح ہے؛ جدید آلات نہ صرف زیادہ کارکردگی فراہم کرتے ہیں، بلکہ کام کے معیار کو بھی یقینی بناتے ہیں۔ مثلاً کمپیوٹروں کی بات کی جائے تو، 286 اور 486 کی کارکردگی اور کام کا معیار میں بہت فرق ہے۔ ； اس سے بھی اہم بات یہ ہے کہ جب آلات بہت پرانے ہو جاتے ہیں، تو اس سے انسانوں کے جذبات متأثر ہوتے ہیں، اور انسانوں کے جذبات ایک دوسرے تک منتقل ہوتے رہتے ہیں؛ جس کی وجہ سے انسانوں کی کام کرنے کی خواہش متأثر ہوتی ہے۔ معلومات کی منتقلی کے لحاظ سے، انسانوں نے مصنوعی ذرائع، جانوروں کے ذریعہ، سگنلوں کے ذریعہ، مشینوں کے ذریعہ، اور الیکٹرانک ذرائع کے ذریعہ معلومات کی منتقلی کے مختلف طریقے استعمال کیے ہیں۔ آج انٹرنیٹ کے ذریعہ معلومات کی منتقلی کی رفتار حیرت انگیز حد تک تیز ہے۔ کارپوریٹ تنظیموں میں بھی، معلومات کی منتقلی کے لئے براڈبینڈ اور ڈائل-آن انٹرنیٹ کی رفتار میں بہت فرق ہوتا ہے۔ براڈبینڈ کی صورت میں بھی، مختلف بینڈوتھ سطحیں معلومات کی منتقلی کی رفتار کو متاثر کرتی ہیں۔ نیز، کارپوریٹ تنظیموں میں لوکل نیٹ ورکس کا درست استعمال بھی کام کی کارکردگی کو بہتر بنانے میں مددگار ثابت ہوتا ہے۔ اس کے علاوہ، جب ٹیکنالوجی بہت ترقی یافتہ ہو جاتی ہے، تو اس سے کمپنیوں کی داخلی کارکردگی میں کمی واقع ہوتی ہے۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ کمپنی کا ماحول، آلات کے صحیح طریقے سے کام کرنے کے لئے مناسب نہیں ہوتا، جس کی وجہ سے آلات اپنی پوری صلاحیت سے کام نہیں کر پاتے۔ اس کے علاوہ، دیگر عملیات سے رابطے کے دوران کام کے اخراجات میں اضافہ ہو جاتا ہے، اور کارکردگی میں کمی واقع ہوتی ہے۔ در حقیقت، ہر پیداواری آلے کو ایک مناسب فزیکل ماحول میں رکھنا ضروری ہے، تاکہ وہ اپنی صلاحیتوں کے مطابق کام کر سکے۔ بے شک، انتظامی تکنیکوں کو نہ صرف کمپنی کے داخلی ماحول سے ہم آہنگ ہونا چاہیے، بلکہ کمپنی کے بیرونی ماحول سے بھی ہم آہنگ ہونا ضروری ہے۔ اگر کمپنی کے اندر کام کرنے والے افراد کی کارکردگی بہتر ہے، لیکن اس کے باوجود بیرونی ماحول میں کام کرنے والے افراد کی کارکردگی کم ہے، تو لوگوں کو بے تابی سے انتظار کرنا پڑتا ہے۔ مثلاً، اگر آپ کے صارفین ایسی سرکاری کمپنیاں ہیں جن کی کارکردگی بہت کم ہے، تو اگرچہ کمپنی کے اندر کے افراد بہت محنت کرتے ہیں، لیکن آپ اس بیرونی ماحول کو تبدیل نہیں کر سکتے، اس لیے آپ کی کارکردگی بھی سست رہتی ہے۔ ابتدا میں تمام لین دین ہاتھ سے ہی انجام دئے جاتے تھے، لیکن اب زیادہ تر لین دین کمپیوٹر کے ذریعے ہی انجام دئے جاتے ہیں، جس سے کام کی کارکردگی میں **بہتری آئی ہے۔ پانچویں بات یہ کہ ملازمین کی پیشہ ورانہ صلاحیتیں کمزور ہیں۔ ملازمین کی پیشہ ورانہ صلاحیتیں، کام کی کارکردگی کا اہم تعین کرنے والے عوامل ہیں؛ دراصل ملازمین کی پیشہ ورانہ صلاحیتیں، تمام ملازمین کی مجموعی پیشہ ورانہ خصوصیات کو ظاہر کرتی ہیں۔ کیا ہے “اخلاقیات”؟ اخلاقیات سے مراد، ملازمین کی ان سماجی خصوصیات ہیں جو ان کے کام سے متعلق ہیں؛ یعنی بالخصوص وہ پیشہ ورانہ اخلاقیات جو ملازمین کے کام سے متعلق ہیں۔ چین میں انسانوں کی تربیت کے معیارات میں اخلاق، عقل، جسمانی صلاحیتیں، فنون لطیفہ اور محنت شامل ہیں۔ لوگوں کو منتخب کرنے کے معیارات میں اخلاق اور صلاحیت دونوں شامل ہیں، جبکہ ان کی کارکردگی کی جانچ کے معیارات میں بھی اخلاق اور کارکردگی دونوں اہم ہیں۔ چاہے کسی شخص کی تربیت کی جائے، اسے منتخب کیا جائے، یا اس کی کارکردگی کی جانچ کی جائے، ہر صورت میں اخلاقیات اہم کردار ادا کرتی ہے۔ اسی لیے اکثر کہا جاتا ہے کہ اخلاقیات بہت اہم ہے۔ کوالٹی سے مراد کیا ہے؟ کوالٹی سے مراد، کسی پیشہ ورانہ عہدے سے متعلق قدرتی خصوصیات ہیں؛ یعنی وہ پیشہ ورانہ شعور، علم، مہارتیں، ذہانت، وسائل وغیرہ جو کسی پیشہ ورانہ عہدے سے متعلق ہوتے ہیں۔ ملازمین کی کوالٹی بہت اہم ہے، اور ان میں پیشہ ورانہ شعور سب سے اہم ہے۔ لیکن پیشہ ورانہ شعور کیا ہے؟ اس کا مطلب یہ ہے کہ جو لوگ پیشہ ورانہ عہدوں پر فائز ہیں، انہیں یہ معلوم ہونا چاہیے کہ انہیں کیا کرنا ہے اور کس طرح کرنا ہے۔ یہی وجہ ہے کہ یونیورسٹی سے فارغ ہونے والے طلباء کو یہ نہیں معلوم ہوتا کہ انہیں کیا کرنا ہے اور کس طرح کرنا ہے، کیوں کہ وہ کبھی کام نہیں کرتے، اس لیے ان میں پیشہ ورانہ شعور بھی نہیں ہوتا۔ بعض کمپنیوں میں کارکردگی کم ہونے کی وجہ، ان کے ملازمین کی کوالٹی سے متعلق ہے؛ خاص طور پر ان کی صلاحیتوں سے۔ ایک اعلیٰ معیار کا ملازم، عام ملازم کے مقابلے میں دوگنی، تین گنی، یا حتیٰ کہ 10 گنی زیادہ کارکردگی دکھا سکتا ہے۔ اور سب سے اہم بات یہ ہے کہ کام کا معیار بھی مختلف ہوتا ہے؛ عام معیار کے ملازم، چاہے وہ کتنی ہی محنت کیوں نہ کریں، اعلیٰ معیار کے ملازموں کے برابر یا ان سے بہتر کارکردگی نہیں دکھا سکتے۔ اگر ایک ہی کام سونپا جائے، تو معیاری ملازمین اسے ایک دن میں ہی مکمل کر سکتے ہیں، جبکہ کم معیار والے ملازمین کو اسے مکمل کرنے میں ایک ہفتہ لگ جاتا ہے۔ اور ان کے کام کا معیار بھی معیاری ملازمین کے کام کے مقابلے میں بہت ناقص ہوتا ہے۔ صرف وقت کے لحاظ سے ہی سات گنا فرق ہے، تو ایسے میں ایک اعلیٰ معیار کے ملازم کو عام ملازم کے مقابلے میں سات گنا زیادہ تنخواہ دینا ناممکن ہے، معیار کے فرق کو تو بالکل ہی نظرانداز کرنا پڑتا ہے۔ بے شک، طویل مدتی اوسطانہ سوچ کے زیر اثر، ملازمین کو تقریباً یکساں ہی تنخواہیں دی جاتی ہیں۔ اس طرح، وہ ملازمین جن کی کارکردگی بہتر ہوتی ہے، وہ آہستہ آہستہ کمپنی سے رخصت ہو جاتے ہیں، اور صرف وہی ملازمین باقی رہ جاتے ہیں جن کی کارکردگی معمولی ہوتی ہے۔ لیکن اگرچہ یہ ملازمین پیشہ ورانہ اخلاقیات کے لحاظ سے بہترین ہوتے ہیں، اور بہت محنتی بھی ہوتے ہیں، لیکن کمپنی کی مجموعی کارکردگی پھر بھی کم ہی رہتی ہے۔ حل: اچھی کوالٹی کے ملازمین کی تربیت دینے اور انہیں بھرتی کرنے کے ساتھ، تنخواہوں میں مناسب فرق بھی رکھنا ضروری ہے۔ چھٹا، کاروباری رہنماؤں کی انتظامی صلاحیتیں محدود ہوتی ہیں۔ جیسا کہ مثال دی جاتی ہے، “ایک کمزور سپاہی سے پوری فوج کمزور ہو جاتی ہے؛ اسی طرح ایک کمزور کمانڈر سے پوری فوج کمزور ہو ”ہر ملازم بھرپور کوشش کرتا ہے، لیکن کمپنی کی مجموعی کارکردگی کم رہنے کی چھٹی وجہ یہ ہے کہ کمپنی کے اعلیٰ منتظمین کی قیادتی صلاحیتوں میں خامیاں ہیں۔ اگرچہ سب لوگ بہت مصروف ہیں، لیکن اعلیٰ سطح کے منتظمین کی صلاحیتیں محدود ہیں؛ وہ حکمت عملی تیار نہیں کر سکتے، نہ ہی حکمت عملی کے مطابق فوجوں کی قیادت اور منصوبہ بندی کر سکتے ہیں۔ وہ لوگوں کی صلاحیتوں کو درست طریقے سے استعمال نہیں کر سکتے، اور محدود وسائل کا بھی بہتر استعمال نہیں کر سکتے۔ اسی وجہ سے، غلط وقت اور غلط جگہ پر، بہترین فوجیوں کو غلط جنگوں میں استعمال کیا جاتا ہے، اور ناکامی تو لازمی ہی ہے۔ یہ بات میدانِ جنگ میں بہت واضح طور پر نظر آتی ہے؛ کیوں کہ بعض جرنیل لگاتار فتوحات حاصل کرنے میں کامیاب رہتے ہیں، جبکہ بعض جرنیل اپنے بہترین مواقع اور فوجیوں کی جانوں کو ضائع کر دیتے ہیں۔ ایسی مثالیں بے شمار ہیں۔ لہٰذا، کسی بھی کمپنی کے منتظم، خصوصاً اعلیٰ عہدیداروں کو چاہیے کہ وہ اپنے ملازمین کو بےفائدہ کام کرنے سے روکیں۔ انہیں یہ بات سمجھنی چاہیے کہ ان کے احکامات نچلی سطح تک پہنچتے ہیں، اور تمام ملازمین ان احکامات پر عمل کرنے میں مصروف ہو جاتے ہیں۔ لیکن اگر ان کی کوششیں بےفائدہ ثابت ہوں، تو یہ بےفائدہ، بلکہ غلط اور منفی کام ہوگا۔ ایسی صورت میں رہنما خود بھی ذمہ داری قبول کرنے سے گریز کرتا ہے۔ تصور کیجیے، اس کا نتیجہ کتنا برا ہوگا؟ ! اگر ایسا بار بار ہوتا رہے، تو ملازمین بھی تھک جاتے ہیں، اور منیجروں کی حکمت عملی بھی بے فائدہ ہو جاتی ہے۔ لیکن دوسری جانب، لوگ اپنے اعلیٰ حکام کے احکامات کی خلاف ورزی بھی نہیں کر سکتے، تو کیا کیا جائے؟ ملازمین تو اسی طرح جواب دیتے ہیں؛ آپ جتنے بھی حکم دیں، میں نہیں کروں گا۔ میں تو صرف اپنے دروازے کے سامنے جمی برف کو صاف کرنے میں مصروف رہتا ہوں۔ سب لوگ مصروف ہیں، لیکن دراصل ہر کوئی اپنے کام میں مصروف ہے۔ وہ صرف اوپر والوں کو دکھانے کے لئے مصروف نظر آتے ہیں، یعنی ایک سطح سے دوسری سطح کو دھوکہ دیا جاتا ہے۔ ایک اور صورتحال یہ ہے کہ فیصلے بار بار تبدیل کئے جاتے رہتے ہیں۔ کمپنی کے منتظمین، فیصلے کرتے وقت مناسب طریقے سے سوچ نہیں کرتے، یا ان میں فیصلہ کرنے کی صلاحیت نہیں ہوتی، یا پھر وہ دباؤ کے آگے جھک جاتے ہیں۔ جب فیصلہ کرکے حکم جاری کیا جاتا ہے، تو بعد میں انہیں لگتا ہے کہ یہ فیصلہ درست نہیں تھا، اور وہ اسے تبدیل کرنا چاہتے ہیں۔ اس طرح، جب فیصلے پر عمل درآمد ہو رہا ہوتا ہے، تو بار بار ان فیصلوں میں تبدیلیاں کی جاتی رہتی ہیں۔ اس سے کمپنی میں بے ترتیبی پیدا ہو جاتی ہے۔ شروع میں ماتحت لوگ اس صورتحال سے پریشان ہوتے ہیں، لیکن وقت گزرنے کے ساتھ وہ اپنے باس کی فطرت اور کام کرنے کے طریقوں کو سمجھ جاتے ہیں۔ اگرچہ باس حکم جاری کرتا ہے، لیکن ماتحت لوگ اس بات سے خوفزدہ رہتے ہیں کہ باس حکم تبدیل کر سکتا ہے، اس لیے وہ صرف دکھاوے کے لئے کام کرتے ہیں، لیکن حقیقت میں کچھ نہیں کرتے۔ باس کو لگتا ہے کہ ماتحت لوگ کام کر رہے ہیں، لیکن در حقیقت کوئی نتیجہ سامنے نہیں آتا، اور کارکردگی بھی بہتر نہیں ہوتی۔ ساتویں بات، “مصروفیت” کی ثقافت کا رہنما کردار: کارپوریٹ ثقافت کا رہنما کردار بھی کمپنی کی مجموعی کارکردگی پر اثر ڈالتا ہے۔ اگر کوئی کمپنی افراد میں ہیرو بننے کی روح کو فروغ دے، اور ٹیم ورک اور مشترکہ کوششوں کی اہمیت پر توجہ نہ دے، تو اگرچہ ہر شخص ہیرو بننا چاہتا ہے، اور ہر کوئی مصروف بھی ہے، لیکن لوگوں میں مشترکہ کوششوں کا شعور اور صلاحیت پیدا نہیں ہوتی۔ افراد کے درمیان، اور مختلف شعبوں کے درمیان بھی کام کی حدود موجود رہتی ہیں۔ اس سے بھی بدتر بات یہ ہے کہ لوگوں کو خوف ہے کہ کہیں دوسرے لوگ ہیرو نہ بن جائیں، اور اس طرح ان کے اپنے ہیرو بننے کے مواقع متاثر نہ ہو جائیں۔ اس لیے وہ دوسروں کی راہ میں رکاوٹیں ڈالتے ہیں، یا جان بوجھ کر دوسروں اور دیگر شعبوں کے کاموں میں رکاوٹیں پیدا کرتے ہیں۔ یہ سب چیزیں مجموعی کام کی کارکردگی کو متاثر کرتی ہیں۔ اگر کوئی کمپنی مصروفیت پر مبنی کارپوریٹ ثقافت کو فروغ دیتی ہے، تو وہ کمپنی بھی مسلسل مصروف رہتی ہے۔ یہ بات خاص طور پر ان ترقی پذیر کمپنیوں میں واضح ہے۔ باسوں کو سب سے زیادہ ناگوار جو بات لگتی ہے، وہ یہ ہے کہ ملازمین فارغ بیٹھے رہیں۔ جب ملازمین فارغ رہتے ہیں، تو باسوں کو بہت تکلیف ہوتی ہے، اور یہ بات ان کے رویے اور بات چیت میں ظاہر ہوتی ہے؛ وہ یہ نہیں دیکھتے کہ ملازمین نے اپنے کام مکمل کیے یا نہیں۔ اگرچہ بعض باس لوگ براہِ راست ان ملازمین کی تعریف نہیں کرتے، بلکہ بالواسطہ طور پر ان ملازمین کی تعریف کرتے ہیں جو زیادہ محنت کرتے ہیں، خصوصاً ان ملازمین کی جو اوور ٹائم کرتے ہیں۔ بعض ملازمین اوور ٹائم کرتے ہیں کیونکہ ان کی کارکردگی اچھی نہیں ہوتی، وہ اپنے کام کو صحیح طریقے سے انجام نہیں دے پاتے، اور بے ترتیب طریقے سے کام کرتے رہتے ہیں۔ ； اور کچھ لوگ تو اس کام کے عادی ہو جاتے ہیں، انہیں چھٹی کے بعد بھی کام کرنا پسند ہے۔ ； اس سے بھی بدتر بات یہ ہے کہ معیار کا مسئلہ بھی ہے؛ لوگ جان بوجھ کر زیادہ وقت کام کرکے باس کو دکھاتے ہیں، جبکہ باس اکثر کمپنی میں موجود ہی نہیں ہوتا۔ جب باس کو پتہ چلتا ہے کہ کوئی شخص زیادہ وقت کام کر رہا ہے، تو وہ اسے تعریف کرتا ہے۔ اس طرح، باس کی اس حوصلہ افزائی کی وجہ سے کمپنی صرف مصروفیت کے لئے ہی کام کرنے لگتی ہے، نتائج کے لئے نہیں۔ نتیجے کے طور پر، جتنی زیادہ مصروفیت ہوتی ہے، باس اتنی ہی زیادہ تعریف کرتا ہے، اور لوگ بھی اتنی ہی زیادہ مصروف رہتے ہیں۔ اس طرح “زیادہ محنت کے باوجود کوئی فائدہ نہیں” کی صورتحال پیدا ہو جاتی ہے۔ خالص ذاتی بہادری کی حوصلہ افزائی نہیں کی جانی چاہیے، بلکہ ٹیم ورک کی روح کو فروغ دینا چاہیے۔ ； صرف ظاہری مصروفیتوں اور اوور ٹائم پر توجہ نہ دیں؛ “مصروفیت” کی تہذیب کو بدلنا ضروری ہے۔ توجہ کو کارکردگی پر مرکوز کرنا چاہیے، اور ہر شخص کے کاموں کو منظم کرکے، مقررہ وقت میں مقررہ کاموں کو مکمل کرنا ضروری ہے۔ توجہ کو صرف شکل پر مرکوز کرنے کے بجائے، نتائج اور عمل دونوں پر مرکوز کیا جائے۔ خیال رکھیں کہ دوسری انتہا کی طرف نہ جائیں؛ یعنی صرف نتائج پر توجہ مرکوز کرنا۔ ایسا کرنے سے نتائج کے لئے ہی کام کیا جانے لگتا ہے، اور اس سے کمپنی کا ماحول مزید خراب ہو جاتا ہے۔ آٹھویں بات، کمپنیوں کی حکمت عملی اور سمت میں مسائل ہیں۔ لوگوں کے مصروف رہنے، اور کمپنیوں کی کارکردگی کے کم ہونے کی ایک اور وجہ یہ ہے کہ کمپنیوں کی حکمت عملی اور سمت میں خامیاں ہیں۔ مثل ہے کہ “مردوں کو غلط پیشہ اختیار کرنے سے ڈر لگتا ہے، جبکہ عورتوں کو غلط شوہر سے شادی کرنے سے ڈر لگتا ہے“۔ کسی کاروباری تنظیم کے لئے بھی سب سے بڑا خطرہ یہی ہے کہ وہ غلط شعبے میں کام کرنے لگے۔ اگر تنظیم کے پاس موجود وسائل کسی خاص شعبے میں کام کرنے کے لئے کافی نہ ہوں، اور تنظیم کے حکمت عملی ساز لوگ یہ سمجھیں کہ وہ اس کام کو انجام دے سکتے ہیں، تو نتیجے میں وہ غلط فیصلے کرتے ہیں۔ ایسی صورت میں، ملازمین چاہے کتنے ہی محنتی کیوں نہ ہوں، کوئی مثبت نتیجہ حاصل نہیں ہوسکتا۔ بے شک، کاروباری اداروں کو حکمت عملی کے لحاظ سے نہ صرف صنعتی سطح پر مناسب حکمت عملی کا فقدان ہوتا ہے، بلکہ ہدف والے صارفین کی شناخت، کاروباری علاقے کی شناخت، کاروباری طرز کی شناخت وغیرہ میں بھی مسائل پائے جاتے ہیں۔ جو بھی پہلو میں مسئلہ ہو، اس سے کاروباری ادارے کی کارکردگی اور فائدہ پر اثر پڑتا ہے۔ لوگ بہت مصروف رہتے ہیں، لیکن کوئی فائدہ حاصل نہیں ہوتا، اور نتیجتاً کارکردگی بھی بری رہتی ہے۔ کاروباروں کو حکمت عملی کے لحاظ سے جن مشکلات کا سامنا ہوتا ہے، ان میں غلط حکمت عملی اختیار کرنا اور حکمت عملی میں عدم استقرار شامل ہے۔ اگر حکمت عملی غلط ہو، تو پوری کوشش بےفائدہ ہو جاتی ہے؛ ملازمین چاہے جتنی بھی محنت کریں، اس سے کوئی فائدہ نہیں ہوگا، بلکہ نقصان ہی ہوگا۔ ； اگر حکمت عملی میں بے یقینی ہو، اور فیصلے بار بار تبدیل ہوتے رہیں، تو ملازمین بھلے ہی مصروف رہیں، لیکن وہ صرف بار بار وہی کام کرتے رہتے ہیں، جو بیکار ہے۔ ایسی صورت میں کارکردگی اور فائدہ کی بات ہی کیا کی جاسکتی ہے؟ ماخذ: “چائنا اینڈ فارن مینجمنٹ جرنل“، مصنف: جنگ سوچی