شیئر کریں｜“بہتری” ایک کاروباری فلسفہ ہے۔

Thread Content

01 بہتری ایک کاروباری فلسفہ ہے۔ امریکی MBA کی کتابوں میں لکھا گیا ہے کہ جاپانی لوگ “بہتری” کی اصطلاح کا استعمال اس مسلسل بہتری کے عمل کی وضاحت کے لئے کرتے ہیں؛ یعنی مسلسل نئے اہداف مقرر کرنا اور انہیں حاصل کرنا۔ ریاست ہائے متحدہ میں، اس طرح کی کوششوں کو TQM، زیرو ڈیفیکٹس، اور 6σ کے نام سے بیان کیا جاتا ہے۔ 1993ء کے آکسفورڈ انگریزی لغت میں “بہتری (KAIZEN)” کی تعریف یہ ہے: کاروباری انتظام کا ایک نظریہ۔ یہ کام کرنے کے طریقوں اور افراد کی کارکردگی میں مسلسل بہتری لانے کے لئے استعمال ہوتا ہے۔ ملک کی بہت سی کمپنیاں اور منیجر، ٹیکنالوجی کی ترقیات، جدید انتظامی نظریات یا جدید ترین پیداواری تکنیکوں کا استعمال کرکے بڑے پیمانے پر تبدیلیاں لانے میں دلچسپی رکھتے ہیں۔ اگرچہ اس طرح کی جدیدانہ اصلاحات سے یقیناً شاندار، قابلِ توجہ، اور حقیقی نتائج حاصل ہو سکتے ہیں، لیکن جدت درآمد کرنا ایک خطرناک عمل ہے، اور اس کے نتائج اکثر متنازعہ ہوتے ہیں۔ اور بہرحال، ٹیکنالوجی کی جدتیں، جدید ترین انتظامی نظریات یا جدید ترین پیداواری تکنیکیں ہمیشہ دستیاب نہیں ہوتیں؛ اس کے علاوہ، کچھ انتظامی نظریات بھی ملک کی موجودہ کاروباری صورتحال کے لئے مناسب نہیں ہوتے۔ مثلاً 6SIGMA، ملک کی اکثر کمپنیوں کے لئے مکمل 6SIGMA حاصل کرنا ناممکن ہے۔ اسے ضرور نافذ کیا جانا چاہیے، ورنہ نتیجہ یہ ہوگا کہ کام کا نتیجہ نصف رہ جائے، یا پھر کام ہی درمیان میں رک جائے۔ فوری طور پر نافذ ہونے والے جدتی خیالات کے مقابلے میں، بہتری لانے والے خیالات سے حاصل ہونے والے نتائج اکثر بہت معمولی ہوتے ہیں۔ لیکن بہتری کا یہ عمل، اگرچہ چھوٹے چھوٹے قدموں سے ہوتا ہے، لیکن وقت گزرنے کے ساتھ یہ حیران کن نتائج پیدا کرتا ہے۔ خیالات کو بہتر بنانے کے لئے، ہر منیجر اور عملے کے فرد سے یہ تقاضہ کیا جاتا ہے کہ وہ کم لاگت میں کام کرنے کے طریقوں کو بہتر بنائیں۔ اور یہ عقلمندانہ طریقے اور کم لاگت والے بہتری کے طریقے، مسلسل ترقی کو یقینی بناتے ہیں۔ طویل مدت میں، جمع ہونے والے ان نتائج سے مناسب فائدہ حاصل کیا جاسکتا ہے۔ ““بہتری لانا“ بھی ایک کم خطرے والا طریقہ ہے، کیوں کہ بہتری کے عمل کے دوران، اگر کوئی غلطی سامنے آجائے، تو منتظمین فوراً پرانے طریقے پر واپس آ سکتے ہیں، اور اس کے لئے زیادہ لاگت خرچ کرنے کی ضرورت نہیں ہے۔ در حقیقت، بہت سے “خاص جاپانی طرز کے انتظامی طریقے“، جیسے: ٹی کیو سی، کیو سی سی وغیرہ، کو ایک ہی لفظ میں بیان کیا جا سکتا ہے، اور وہ لفظ ہے – “بہتری“۔ جاپانی طرز کے TPM انتظام، اور امریکی طرز کے 6SIGMA انتظام کا بنیادی پہلو یہ ہے کہ دونوں ہی صورتوں میں مقصد بہتری لانا ہے؛ یعنی بہتری کے ذریعے بہتر نتائج حاصل کیے جاتے ہیں۔ ۰۲ معیارات کی تکمیل – غیرفعال انتظامی نظریہ: بہت زیادہ معیارات کی شرائط، کمپنیوں کی خودساختہ بہتری کی روح کو نقصان پہنچاتی ہیں، اور کمپنیوں کے اہلکاروں کی بہتری کے لئے کوشش کرنے کی خواہش کو کمزور کر دیتی ہیں۔ ملک کی بہت سی کمپنیاں معیارات کی تکمیل پر زور دیتی ہیں۔ جسے “معیار” کہا جاتا ہے، وہ دراصل بین الاقوامی، یا اعلیٰ حکام/صنعتی تنظیموں کی جانب سے مقرر کردہ معیارات اور تقاضے ہیں؛ ان معیارات یا تقاضوں کو پورا کرنے کے بعد ہی کسی چیز کو معیاری قرار دیا جاتا ہے۔ جب معیار پورا ہو جاتا ہے، تو لوگ اگلے معیار کے وضع ہونے کا انتظار کرتے رہتے ہیں۔ اگر کوئی نیا معیار وضع نہیں ہوتا، تو کمپنیوں میں اپنے انتظام و انصرام کو بہتر بنانے کی خواہش باقی نہیں رہتی۔ ایک بار جب میں کسی کمپنی کی رہنمائی کرنے گیا، تو ایک ورکشاپ کے سربراہ نے کہا کہ میں نے کئی بہترین کمپنیاں دیکھی ہیں، وہاں کا انتظام و انصرام بہت اچھا ہے۔ جب میں نے اس سربراہ کے زیرِ انتظام ورکشاپوں کی بدحالی دیکھی، تو میں نے پوچھا کہ چونکہ آپ نے بہترین کمپنیوں کے وہاں کے انتظامی طریقوں کا مشاہدہ کیا ہے، تو پھر آپ اپنی ورکشاپوں میں بھی انہی بہترین طریقوں کو کیوں نافذ نہیں کرتے؟ اس ڈائریکٹر کا جواب یہ تھا کہ کمپنی کے انتظامی شعبے نے کوئی درخواست نہیں کی۔ یہ تو واضح ہے کہ موقع پر کچھ مسائل موجود ہیں، لیکن اوپر سے کوئی حکم نہ ہونے کی وجہ سے ان مسائل کو دور کرنے کی کوشش نہیں کی جاتی۔ یہی وہ “معیار پورا کرنے” کا رویہ ہے جو ملک کی بہت سی کمپنیوں میں منصوبہ بند معیشت کے دور میں پیدا ہوا۔ آج کی مارکیٹ معیشت میں، چونکہ انتظامی ادارے کمپنیوں پر اپنا دخل بتدریج کم کر رہے ہیں، لہذا **، اعلیٰ حکام کی جانب سے عائد کیے گئے معیارات اور قواعد بھی بتدریج کم ہوتے جا رہے ہیں۔ اگر کمپنیاں اب بھی اسی “معیارات کو پورا کرنے” کے خیال کو برقرار رکھتی رہیں، تو انہیں بلاشبہ مزید شدید مقابلے کا سامنا کرنا پڑے گا۔ اعلیٰ حکام کی جانب سے مقرر کردہ معیارات اور قواعد، کسی خاص کمپنی یا فیکٹری کے لئے نہیں، بلکہ یہ تو تمام کمپنیوں کے لئے مشترکہ تقاضے ہیں۔ مثلاً، آلات کی حفاظت اور بہتر حالت کو یقینی بنانا ضروری ہے، لیکن کسی خاص کمپنی کے کسی آلے کے لحاظ سے، حقیقی حفاظت کیا ہے؟ حقیقی بہترین کیا ہے؟ ایک سسٹم میں درجنوں، یا یہاں تک کہ سینکڑوں والوز ہوتے ہیں، تو اسے کس طرح استعمال کرنا محفوظ ہے؟ صرف مزدوروں کی یادداشت پر انحصار کرکے کام کرنے سے کیا حفاظت کو یقینی بنایا جاسکتا ہے؟ بہت سی معیاری غیرملکی کمپنیوں میں تو کوئی ایسا ضابطہ ہی نہیں ہے جس کے مطابق آلات کو معیاری بنایا جائے؛ وہاں تو صرف یہی تاکید کی جاتی ہے کہ ہر آلے کے لئے الگ الگ منیجرز کو ایسے مؤثر طریقے وضع کرنے ہوں گے (بےشک، پچھلے تجربات سے بھی فائدہ اٹھانا ضروری ہے)۔ ملکی کمپنیوں کے مقابلے میں، وہاں کے آلات کی حقیقی حالت بہت خراب ہے، جس سے ہمیں شرمندگی ہوتی ہے۔ "“معیارات کی پابندی“ کی سوچ کی وجہ سے کارپوریٹ انتظام میں کوئی منفرد خصوصیت باقی نہیں رہتی؛ تمام کمپنیاں بالکل ایک ہی طریقے سے، اعلیٰ حکام کے مقرر کردہ معیارات کے مطابق کام کرتی ہیں۔ لیکن چونکہ ہر کمپنی میں افراد، ماحول اور ثقافت مختلف ہوتی ہے، اس لیے یہاں تک کہ ایک ہی قسم کی کمپنیوں میں بھی عملی انتظامیہ میں فرق پایا جاتا ہے۔ ملک کی بہت سی کمپنیوں میں، معیارات پر عمل کرنے کا تصور نہ صرف کمپنیوں کے اہم انتظامی فیصلوں میں پایا جاتا ہے، بلکہ روزمرہ کے انتظامی امور میں بھی ایسا ہی ہے۔ بہت سی کمپنیوں میں، فیلڈ افسران کی کارکردگی کی جانچ کے لئے مختلف پیمانے استعمال کئے جاتے ہیں۔ مثلاً، ٹن کے حساب سے خام مال یا توانائی کی کھپت کا پیمانہ۔ اگر چھ ماہ یا ایک سال کے دوران درحقیقت خرچ ہونے والی مقدار اس پیمانے کے اندر رہتی ہے، تو یہ اچھا سمجھا جاتا ہے؛ لیکن اگر یہ پیمانے سے باہر ہے، تو یہ برا سمجھا جاتا ہے۔ یہاں زور اس بات پر دیا گیا ہے کہ ٹن فی استعمال کا اشاریہ، یعنی وہ “ستویر خط”， جو نسبتاً ساکن رہتا ہے؛ اس خط سے بہتر کارکردگی ہی معیار کے مطابق ہے۔ پورے عمل کے رجحانات پر توجہ نہ دینا: کیا یہ ماہ بہ ماہ بہتر ہوتا جارہا ہے؟ کیا یہ حالت مزید خراب ہوتی جارہی ہے؟ کیا اب بھی کوئی حقیقی تبدیلی نہیں آئی؟ یہ دراصل ایک ساکن/ستاتی انتظامی نظریہ ہے۔ ہیر نے تجویز دی کہ ہر روز تھوڑا سا بہتری لائی جائے، یہ ایک متحرک انتظامی فلسفہ ہے۔ اس کا مطلب صرف ٹنوں کی مقدار کے پیمانے سے موازنہ کرنا نہیں، بلکہ اہم بات یہ ہے کہ ماضی سے موازنہ کیا جائے: گزشتہ سال سے، گزشتہ ماہ سے، اور گزشتہ دن سے! ڈائنامک مینجمنٹ کے لحاظ سے، بہترین تیاری کرنے والی کمپنیاں تقریباً سب ہی ایسا ہی کرتی ہیں۔ اس کے علاوہ، جب ٹن فی استعمال کے اشاریے پر توجہ دی جاتی ہے، تو مختلف سطحوں کے منیجرز بات چیت کرکے اس اشاریے کو کم کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ اور اگر توجہ بہتری کے لئے مستقل انتظامی حکمت عملی پر ہو، تو تمام سطحوں کے منتظمین مسلسل بہتری اور ترقی کے لئے کوشاں رہیں گے۔ ایسی صورت میں، ٹن فی یونٹ کے اہداف کو حاصل کرنا آسان ہو جاتا ہے۔ ۰۳ بہتری – فعال انتظامی نظریہ
بہتری، دراصل ایک کھلا انتظامی نظریہ ہے؛ اس کا مقصد موجودہ حالت سے بہتری لانا ہے: کم لاگت، زیادہ کارکردگی، بہتر معیار، اور کم وقت میں ترسیل۔ اس کے حصول کے طریقوں کے بارے میں کوئی خاص قاعدہ نہیں ہے؛ ہر شخص کو اپنی عقل و دانش سے حصہ لینا ہوتا ہے۔ معیارات کے مقابلے میں، بہتری کے نظریہ میں مسلسل بہتری پر زور دیا جاتا ہے۔ “معیارات” تو اہم ہیں، لیکن انہیں ضرور پورا کیا جانا چاہیے۔ لیکن اس سے بھی زیادہ اہم بات یہ ہے کہ مسلسل بہتری کا شعور رکھا جائے، اور بہتر ذہنیت کی تلاش کی جائے! جب کاروباری اداروں کے منتظمین بہتری کی اہمیت کو سمجھتے ہیں، اور بہتری کی فضا قائم کرنے کی کوشش کرتے ہیں، تو ہر سطح کے منتظمین یقیناً “روزانہ صرف اپنے فرائض انجام دینے” کی روش کو ترک کرکے، مسائل کی نشاندہی کرنے، انہیں حل کرنے، اور مستقبل میں بہتری لانے کی کوشش کریں گے۔ بہت سے معیارات تو بند نظام پر مبنی ہوتے ہیں؛ ان میں صرف مقرر کردہ معیارات کے مطابق عمل کرنا ہی کافی ہے۔ اس طرح لوگوں کی سوچ پر پابندی لگ جاتی ہے۔ ； بہتری، دراصل ایک کھلے طرز کا انتظام ہے؛ اس کا مقصد موجودہ حالت سے بہتر نتائج حاصل کرنا ہے: کم لاگت، زیادہ کارکردگی، بہتر معیار، اور کم وقت میں ترسیل۔ اسے کس طرح حاصل کیا جائے، اس کے لئے کوئی مخصوص طریقہ مقرر نہیں ہے؛ ہر شخص کو اپنی بصیرت سے حصہ لینا ہوگا۔ شعور میں بہتری لانے سے پیدا ہونے والے اثرات بہت ہی زیادہ ہوتے ہیں۔ ملک کی 500 بڑی کمپنیوں میں سے ایک کے، ملک کے سب سے بڑے پروڈکشن ڈپارٹمنٹ میں، 1000 سے زائد افراد پر مشتمل اس ڈپارٹمنٹ میں، ہر ماہ فی شخص اوسطاً صرف 0 شکایات درج کی جاتی ہیں۔ 07 ٹکڑے۔ ایک سال بعد، اوسطاً ہر ماہ 3 تجاویز پیش کیے جانے لگے، اور ماہانہ طور پر پیش کیے جانے والے بہتری کے تجاویز کی تعداد 40 گنا سے زیادہ بڑھ گئی۔ بہتری کی وجہ سے سالانہ فائدے کی رقم لاکھوں یوآن تک پہنچ گئی۔ پورے شعبے میں بہتری کو ایک فخر کا باعث سمجھا جانے لگا، اور لوگ بہتری کی تعداد، بہتری سے حاصل ہونے والے فوائد، بہتری سے متعلق مثالوں کی نشاندہی وغیرہ کے لحاظ سے ایک دوسرے سے مقابلہ کرنے لگے۔ اس بہتر تہذیب کی بدولت، کم لاگت اور اعلیٰ معیار کی مصنوعات خودبخود مسلسل پیدا ہوتی رہتی ہیں۔ یہاں ایک سرکاری کمپنی کے آلات کی منصوبہ بندی اور بہتری سے متعلق ایک مثال دی گئی ہے: ایک کمپنی نے، متعلقہ وزارتوں کی جانب سے وضع کردہ آلات کے معیارات اور حفاظتی ضوابط پر عمل کرتے ہوئے، بڑی تعداد میں انسانی و مادی وسائل کو استعمال کرتے ہوئے ان معیارات پر عمل درآمد کیا (متعدد معیاری دستاویزات تیار کیں، ان کا جائزہ لیا، اور امتحانات لیے)، اور آخر کار ایک سال کی کوششوں کے بعد وہ ان معیارات پر پہنچنے میں کامیاب ہو گئی۔ ایک سال بعد، جب 3A کمپنی کے مشیر وہاں رہنمائی فراہم کرنے آئے، تو انہوں نے چار مختلف عہدے منتخب کیے؛ ہر عہدے پر دو افراد کام کرنے تھے (کام کے تقاضے تو ایک جیسے تھے، صرف شفٹیں مختلف تھیں)۔ انہوں نے ہر شخص سے یہ لکھنے کو کہا کہ وہ اپنے ذمہ دار علاقوں کی نگرانی کے لئے کن اقدامات کرنے ہیں۔ نتیجے میں، آٹھ افراد میں سے، ایک ہی عہدے پر کام کرنے والے افراد کے لکھے گئے الفاظ میں صرف 20% ہی مماثلت تھی، جبکہ 80% الفاظ مختلف تھے (کام کے طریقے، ترتیب، وغیرہ)۔ یہاں 3A مشیر اور فیلڈ ورکرز کے درمیان ہونے والے سوال و جوابات دیے گئے ہیں۔ سوال یہ ہے: کیا سب لوگوں نے اسے یاد کر لیا ہے، اور معیار پورا کر لیا ہے؟ یہ کیسے مطابقت نہیں رکھتا؟ جواب: معیارات پورے ہونے کے لئے صرف یہ شرائط ضروری ہیں کہ آلات صاف ہوں، ان میں کوئی خرابی نہ ہو، کوئی غیرمعمولی آواز نہ ہو، کسی بھی خرابی کو ریکارڈ کیا جائے، اور باقاعدگی سے تیل بھرا جائے۔ لیکن یہ واضح نہیں ہے کہ ہر خاص آلے کے لئے ہر روز کون سے حصوں کی صفائی کی جائے، کون سے حصوں کی جانچ کی جائے، جانچ کے معیار، طریقے اور تعداد کیا ہونی چاہیے۔ اور یہ کہ یہ تمام قواعد دراصل کمپنی کے ملازمین ہی لکھتے ہیں، ہم تو صرف ان “بڑے پیمانے پر” شرائط کو یاد کرتے ہیں۔ سوال: ایک ہی عہدے پر فائز افراد کے طریقے کار مختلف کیوں ہوتے ہیں؟ جواب: اس کی وجہ یہ ہے کہ ہم میں سے ہر شخص نے کئی سالوں تک کام کیا ہے، اور ہر کسی کے پاس اپنے تجربات اور سبق ہیں؛ ہر شخص اپنے تجربات اور خیالات کے مطابق ہی کام کرتا ہے۔ سوال: تو شاید ہر کسی کی سمجھ مختلف ہو، کیا غیرمعمولی ریکارڈوں کا آپس میں موازنہ کیا جاسکتا ہے؟ جواب: چونکہ سمجھ بوجھ اور طریقے وغیرہ مختلف ہوتے ہیں، اس لیے مختلف افراد کے غیرمعمولی ریکارڈوں کا آپس میں موازنہ کرنا ممکن نہیں ہوتا۔ تاہم، ریکارڈ صرف ریکارڈ ہی ہے؛ ان غیرمعمولی ریکارڈوں کا باقاعدگی سے بغور تجزیہ نہیں کیا جاتا، اور آلات کے کمزور حصوں میں بہتری لانے کی کوشش بھی نہیں کی جاتی۔ 3A مشیر، کمپنیوں کو بہتری لانے کے طریقوں سے رہنمائی فراہم کرتے ہیں: کمپنی کے مجموعی آلات کی دیکھ بھال کے تقاضوں کے پیش نظر، ہر ورکشاپ کے منیجروں اور مزدوروں کو ہدایت دی جاتی ہے کہ وہ اپنے استعمال کردہ آلات سے شروع کرتے ہوئے، ہر آلے میں موجود مسائل کی نشاندہی کریں، ان کا تجزیہ کریں، بہتری کے طریقے تلاش کریں، اور ایک دوسرے سے تبادلہ خیال کریں۔ اس کے علاوہ، ہر آلے کے لئے تفصیلی نگرانی کے طریقے بھی وضع کئے جاتے ہیں (جیسے: مخصوص حصے، کام، طریقے، معیار، تعدد، آلات، استعمال ہونے والے سامان وغیرہ)، یہاں تک کہ نگرانی کے راستوں کا نقشہ بھی تیار کیا جاتا ہے۔ مختلف آلات اور خام مواد کی اقسام کو یکساں کرنے سے، ان کی تعداد کم ہو جاتی ہے، جس کی وجہ سے اسٹاک اور خریداری کی مقدار میں تقریباً 31 فیصد کی کمی واقع ہوتی ہے۔ یہ مثال یہ بتاتی ہے کہ کمپنی کے وسیع پیمانے پر مقرر کردہ تقاضوں کے علاوہ، ضروری ہے کہ فیلڈ میں کام کرنے والے افسران اور مزدوروں کو بھی بہتری لانے میں شامل کیا جائے۔ ہر آلے کے لئے قابل عمل، واضح تقاضے مقرر کئے جانے چاہئیں، اور ان طریقوں کو معیاری بنایا جانا چاہئے۔ ہر شخص کو ان معیارات کے مطابق ہی کام کرنا ہوگا، تاکہ آلات کی نگرانی درست اور مؤثر طریقے سے ہو سکے۔ اور آئندہ، جیسے جیسۺ بہتری لائی جاتی رہے گی، مزید بہتر طریقے سامنے آکر کام کے معیارات کو مزید بہتر بنانے میں مددگار ثابت ہوں گے۔ “صرف بہتر ہی ممکن ہے، کوئی معیار پورا نہیں ہوتا“، اس تصور کو فروغ دینا ضروری ہے۔ اس کے علاوہ، مقامی سطح پر انتظام و انصرام کے لحاظ سے اہم بات یہ نہیں ہے کہ آیا امریکی طرز کا 6SIGMA استعمال کیا جائے یا جاپانی طرز کا TQC/TPM، بلکہ اہم بات یہ ہے کہ مسلسل بہتری کا شعور پیدا کیا جائے، اور بہتری کی فضا قائم کی جائے۔ ““بہتری لانا“، یقیناً وہ عمل نہیں ہے جسے ملک کے کچھ کاروباری منیجروں کے خیال میں صرف زمینی سطح پر انتظام و انصرام کے لئے ایک اضافی اقدام سمجھا جاتا ہے؛ بلکہ یہ تو ایک کاروباری فلسفہ، ایک کارپوریٹ ثقافت ہے۔ ماخذ: انٹرنیٹ