معیار، کام کرنے سے حاصل ہوتا ہے، جانچ کر نہیں!

Thread Content

““کیا معیار پیداوار کے دوران ہی طے ہوتا ہے، یا پھر جانچ کے ذریعے؟“ یہ موضوع ہمیشہ سے کاروباری دنیا میں بحث کا موضوع رہا ہے۔ پروڈیوسرز کا کہنا ہے کہ معیار تو جانچ کے ذریعے ہی طے ہوتا ہے، اور ناقص مصنوعات بازار میں اس لیے پہنچتی ہیں کیوں کہ جانچ کرنے والے افراد مناسب نگرانی نہیں کرتے۔； معائنہ کرنے والوں کا کہنا ہے کہ معیار تو پیداوار کے دوران ہی طے ہوتا ہے؛ اگر پروڈیوسر ناقص مصنوعات تیار نہ کرے، تو بازار میں کوئی ناقص مصنوعات ہی موجود نہیں رہے گی! کیا یہ ایک بےمعنی، غیرمنطقی دعویٰ ہے؟ 01 میں نے کہا: “پوری کوشش کرنے سے، ہم ایک ہی بار میں ہی کام کو درست طریقے سے انجام دے سکتے ہیں۔” ” معیار کنٹرول ڈپارٹمنٹ، مختلف یونٹوں سے واپس آنے والے پروڈکٹس کی تعداد کا حساب لگاتا ہے، اور ہر ماہ اس کے اعداد و شمار کو درست طریقے سے جاری کیا جاتا ہے؛ فیکٹری انتظامیہ ا اگر پچھلے مرحلے میں کوئی خرابی ہو، اور اسے بعد والے مرحلے میں بروقت دریافت نہ کیا جائے، بلکہ گاڑی کی ترسیل کے وقت ہی اس کا پتہ چلے، تو نہ صرف پچھلے مرحلے کے ذمہ داران کو سزا دی جائے گی، بلکہ بعد والے مرحلے کے ذمہ داران کو بھی سزا دی جائے گی۔ اگر صارفین کی جانب سے مصنوعات کے معیار سے متعلق کوئی خرابی دریافت ہو جائے، تو اس صورت میں دوگنی سزا دی جائے گی۔ معیار کنٹرول ڈپارٹمنٹ کے فرائض میں بھی تبدیلی کی گئی ہے؛ اب یہ صرف لوکوموٹیوز کی حتمی جانچ، پوری فیکٹری کے معیار کنٹرول نظاموں اور عملوں کی منصوبہ بندی اور نگرانی کا ذمہ دار ہے۔ مختلف شاخوں میں مصنوعات کی جانچ سے متعلق کاموں کی ذمہ داری ان شاخوں کے اپنے معیار کنٹرول اہلکاروں پر ہے، جن کی تعیناتی بھی اسی ڈپارٹمنٹ کے ذریعہ کی جاتی ہے۔ کچھ لوگ اس کی مخالفت کرتے ہیں، جبکہ کچھ لوگ نرم الفاظ میں مشورہ دیتے ہیں: “یہ تو شاخوں کے درمیان دھوکہ دہی کو فروغ دینے کے مترادف ہے؛ خود پر نظر رکھنی چاہیے، نہ کہ دوسروں پر!” ” یہ واقعی ایک بےوقوفانہ سوال ہے۔ 10 سال پہلے، جب میں امریکہ کی GE کمپنی کی فیکٹری میں کام سیکھ رہا تھا، تو میں نے بھی امریکیوں سے ایسے ہی بےوقوفانہ سوالات پوچھے تھے۔ میں نے دیکھا کہ بہت سے کاموں پر کوئی مخصوص نگران موجود نہیں ہے؛ ایک سپروائزر پورا دن فولڈر لے کر یہاں وہاں بھاگتا رہتا ہے۔ میں نے سپروائزر سے پوچھا: “اس کام کے علاقے کی کوالٹی کی ذمہ داری کس کی ہے؟” ”سپروائزر نے جواب دیا: “یہ ذمہ داری میری ہے!” ”اس نے فولڈر کھولا، اور مجھے پوری فیکٹری کے معیار کنٹرول کا چارٹ دکھایا۔ اس چارٹ میں ہر حصے، ہر مرحلے کے لئے ایک شخص کا نام درج تھا۔ اس نے کہا: “یہ لوگ معیار کے ذمہ دار ہیں، دیکھیں، یہ میرا نام ہے۔” ” پھر، میں نے ایک اور بےوقوفانہ سوال پوچھا: “جب ترقی کی رفتار اور معیار کے درمیان تضاد پیدا ہو جاتا ہے، تو آپ معیار کو برقرار رکھیں گے یا ترقی کی رفتار کو؟” کیا آپ وقت کی پابندی کے لئے معیار کو قربان کر دیں گے؟ ”وہ سپروائزر حیرانی سے میری طرف دیکھتا رہا، کافی دیر تک کچھ نہ بولا، پھر کہنے لگا: “یہ کیسے ممکن ہے؟ میں کیسے ناقص مصنوعات کو صارفین کے ہاتھوں میں دے سکتا ہوں؟” ”اس کا جواب میرے لئے قابلِ اطمینان نہیں تھا۔ چند ماہ بعد، جب میں وہاں سے رخصت ہونے والا تھا، تب مجھے پتہ چلا کہ GE کمپنی کے ملازمین بہت ذمہ دارانہ رویہ رکھتے ہیں۔ میرے سوالات تو بالکل ایسے ہی تھے، جیسے کوئی طالب علم اپنے استاد سے سب سے آسان حسابی سوالات پوچھتا ہے۔ شاخ کا منیجر، معیار کا بنیادی ذمہ دار بن جاتا ہے؛ پوری فیکٹری کے ہر ملازم کو بھی معیار سے متعلق اپنی ذمہ داریاں ادا کرنی ہوتی ہیں۔ یہ ذمہ داریاں لامحدود عرصے تک قابلِ تفتیش رہتی ہیں، چاہے صارف نے اس مصنوعات کو 10 سال تک استعمال کیا ہو۔ 02 “مصنوعات کا معیار، اس کی تیاری کے دوران ہی قائم ہوتا ہے، نہ کہ جانچ کے ذریعے“، یہ تصور فیکٹریوں میں آہستہ آہستہ راسخ ہوتا جارہا ہے۔ چند ماہ بعد، اس کے مثبت اثرات نمایاں ہونے لگے؛ دوبارہ کام کرنے اور مصنوعات کی مرمت کی ضرورت بہت کم ہو گئی، اور مصنوعات کا معیار بتدریج بہتر ہونے لگا۔ نتائج کو مضبوط بنانے، اور نئے معیارات کے تصورات کو ملازمین کے دلوں میں گہرائی سے بٹھانے کے لئے، پوری فیکٹری میں “صفر خامیاں” نامی ایک بڑا پروگرام شروع کیا گیا۔ فیکٹری کے اندرونی اخبار میں میرے لکھے گئے مضمون “‘صفر خامیوں’ کی پالیسی کو نافذ کرکے مصنوعات کے معیار کو بہتر بنانا” کو پوری طرح شائع کیا گیا۔ مضمون کے آغاز میں ہی “صفر خامیوں” کے تصور کی وضاحت کی گئی ہے: “صفر خامیوں” سے مراد وہ حد ہے جو صفر کی جانب بڑھتی رہتی ہے؛ یہ تصور کاروباروں کو اپنی انتظامی صلاحیتوں کو مسلسل بہتر بنانے کے لئے ایک مستقل ہدف فراہم کرتا ہے۔ ； ““صفر خامیاں“، کسی مخصوص عرصے کے لئے ایک متعین اور پیمائشی انتظامی ہدف بھی ہے؛ جب یہ ہدف حاصل کر لیا جاتا ہے، تو اس طرح “صفر خامیاں“ کا ہدف پورا ہو جاتا ہے۔” ； موجودہ مرحلے کے اہداف حاصل ہونے کے بعد، اگلا مرحلہ کے لئے اور بلند تر اہداف مقرر کئے جاتے ہیں؛ اس طرح یہ عمل مسلسل جاری رہتا ہے، اور آخر کار صفر کی حد کے قریب پہنچا جاتا ہے۔ “صفر خامیوں“ کی پالیسی کا مقصد، ملازمین میں بہترین اور کامل کام کرنے کی روش کو فروغ دینا، ان کی تخلیقی صلاحیتوں کو بیدار کرنا، اور ہر قسم کی غلطیوں کو ختم کرنا ہے۔ “صفر خامیوں والی پیداوار” کے موضوع پر بات کرتے ہوئے کہا گیا کہ، صفر خامیوں والی پیداوار میں پانچ بنیادی معیاری اصول شامل ہیں: “صارفین کو ترجیح دینا، مقابلے کو اہمیت دینا“، “بہترین کارکردگی کی کوشش کرنا، اور مسلسل بہتری کی جستجو کرنا“۔” ； “غلطیوں کی گنجائش نہیں، پہلے ہی احتیاط کرنی ضروری ہے۔” ； “تمام افراد کا خودکنٹرول” ； “تمام افراد کی جانب سے معیار کو برقرار رکھنے کی ذمہ داری” ； “کنٹرول اور فیڈ بیک۔ “صفر خامیوں والی فراہمی” کے موضوع میں “مستطیل شکل کا نظامِ کنٹرول”， “مربوط منصوبہ بندی اور انتظام”， اور “معیاری سپلائرز کا نظامِ انتظام” جیسے عناصر ذکر کئے گئے ہیں۔ مضمون کے آخر میں کہا گیا ہے کہ “بغیر کسی خامی کے کام کرنا“، ہماری فیکٹری کی اہم ترین اقدار میں سے ایک ہے۔ یہ اقدار ہماری کمپنی کے پرچم پر درج ہیں، اور یہی اقدار ملازمین کے خون میں بھی موجود ہیں۔ در حقیقت، یہی اقدار کمپنی کی منفرد تہذیب کی بنیاد ہیں۔ ایک وقت میں، فیکٹریوں کے اخبارات، رسائل، اور کارخانوں کے ہر حصے میں معیار کے بارے میں بات کی جاتی تھی؛ یہ سرکاری کمپنیوں کی تشہیر کا ایک فائدہ تھا۔ ایک خاتون مزدور نے غلطی سے بجلی کے تاروں کو صحیح طریقے سے جوڑنے میں غفلت برت دی۔ جب یہ لوکوموٹیو بیجنگ میں استعمال ہونے لگا، تو اس میں مسائل پیدا ہونے لگے۔ سروس سپلائی کرنے والے افراد نے کئی دنوں تک تفتیش کی، لیکن وجہ معلوم نہیں ہو سکی۔ آخر کار فیکٹری نے ماہرین کو بھیجا، تب جا کر وجہ معلوم ہو سکی۔ اس پورے عمل میں 10 دن سے زیادہ وقت لگا۔ متعلقہ حکام نے حساب لگایا کہ اس حادثے کی وجہ سے فیکٹری کو کئی ہزار ڈالر کا نقصان ہوا، جبکہ اس کی شہرت کو پہنچنے والا نقصان تو قابلِ اندازہ ہی نہیں ہے۔ خوش قسمتی سے، صارفین نے خدمات کے بند ہونے سے ہونے والے نقصانات کا مطالبہ نہیں کیا؛ اگر ایسا کیا جاتا، تو ہرجانہ لاکھوں میں ہوتا۔ اس واقعے کی وجہ سے پوری فیکٹری میں بہت ہلچل مچ گئی، اور ذیلی فیکٹری نے اس خاتون مزدور کو نصف سال کے لئے کام سے برخواست کرکے دوبارہ تربیت دینے کی سزا دی (نوٹ: یہ صرف برخواستگی یا جرمانہ نہیں تھا)۔ اگر یہ بات ماضی میں پیش آتی، تو زیادہ تر لوگوں کے خیال میں کسی ٹرین کے کسی تار میں غلطی ہونا کوئی بڑی بات نہیں ہوتی، اس پر زیادہ فکر کرنے کی ضرورت نہیں ہے۔ کسی بھی کمپنی میں 99٪ کام چھوٹے ہی ہوتے ہیں، اور منیجرز زیادہ تر وقت ان ہی چھوٹے کاموں میں مصروف رہتے ہیں۔ اگر یہ چھوٹے کام درست طریقے سے انجام نہ دئے جائیں، تو 1٪ بڑے کاموں کو درست طریقے سے انجام دینے کا کوئی فائدہ نہیں ہ فیکٹری میں ہر جگہ، لوگ اپنے ارد گرد کی چھوٹی چھوٹی باتوں پر توجہ دے رہے ہیں؛ یہ ایک اچھی شروعات ہے۔ 03 چین اب بھی ایک زرعی معاشرہ ہے؛ اس کے صنعتی دور میں داخل ہوئے ہوئے صرف چند دہائیاں ہی گزری ہیں۔ ہزاروں سالوں سے جاری رہنے والی زرعی تہذیب کو فوراً ہی ایک جدید صنعتی تہذیب میں تبدیل کرنا ممکن نہیں ہے۔ یہ کام ایک دن یا چند دنوں میں مکمل نہیں ہو سکتا۔ اس کے علاوہ، چین میں ہزاروں سالوں سے بادشاہ لوگوں کو حقیر سمجھتے رہے، اور دستکار لوگ معاشرے کے سب سے نچلے طبقے میں رہتے تھے۔ یورپی تہذیب میں ایسا نہیں ہے؛ یہاں عمدہ صنعتکاروں کا نام ہمیشہ یاد رکھا جاتا ہے۔ کچھ اشرافیہ کے لوگ بھی ہاتھ سے تیار کردہ مصنوعات بنانا بہت پسند کرتے ہیں۔ روسی زار پیٹر دی گریٹ نے بھی اپنا نام چھپا کر ہالینڈ کی جہاز سازی کی فیکٹریوں میں کام کیا، تاکہ وہاں سے ہنر سیکھ سکے۔ وطن واپس آکر اس نے اس ہنر کو دوسروں کو سکھایا؛ یہاں تک کہ اپنے جوتے بھی خود ہی سیے۔ اس نے سینٹ پیٹرزبرگ قلعے کی تعمیر میں بھی خود حصہ لیا، جس کی وجہ سے آنے والی نسلیں اس کی تعریف کرتی رہیں۔ چینی مصنوعات کی ناقص تیاری کی بدنامی کو دور کرنے کے لئے، واقعی خود سے ہی کوشش کرنی پڑے گی؛ ایک بہترین تیاری کی ثقافت قائم کرنے کے لئے، معاشرے کی حمایت حاصل کرنا ضروری ہے۔ ہیر برانڈ کے سی ای او، زانگ روئیمن نے فیکٹری کے دروازے پر فریج توڑ دئے۔ وہ صرف چند ناقص مصنوعات ہی نہیں، بلکہ لوگوں کی ان بری عادتوں کو بھی تباہ کرنا چاہتے تھے جنہیں وہ عام سمجھتے ہیں۔ فیکٹریوں کی بری عادت یہ ہے کہ دہائیوں سے بھاپی انجنوں کی مرمت کرتے ہوئے ایک خاص قسم کا رویہ پیدا ہو گیا ہے؛ لاپرواہی، سستی، بے دقتی، اور بے ترتیبی… یہ رویہ نسل در نسل منتقل ہوتا رہتا ہے۔ ان برے عادتوں سے چھٹکارہ حاصل کرنے کے لئے، اسی طرح کی جدوجہد کی روح کی ضرورت ہے، جیسی کہ سن 1911 کے انقلاب میں بال کاٹنے کے دوران دکھائی گئی۔ (بہترین استعارہ) میرا مقصد یہ تاثر دینا ہے کہ یہ نیا فیکٹری منیجر صرف “چھوٹی چھوٹی باتوں” پر توجہ دیتا ہے، اور ان باتوں کو نظرانداز نہیں کرتا؛ تاکہ تمام سطحوں کے منیجروں کو یہ احساس ہو کہ اگر وہ “چھوٹی باتوں” کو درست طریقے سے سنبھال نہیں سکتے، تو ان کی حیثیت خطرے میں پڑ جائے گی۔ میں کبھی کبھار وہاں جاتا ہوں، تاکہ ان “چھوٹی موٹی خرابیوں” کو تلاش کر سکوں، جن پر لوگوں کی نظر نہیں پڑتی۔ وہاں سات آٹھ مزدور، گاڑی کے جانبی حصوں کو ٹھیک کرنے میں مصروف ہیں؛ کچھ لوگ ڈنڈوں سے ٹھوکریں مارتے ہیں، کچھ لوگ گرمی سے ٹھیک کرتے ہیں، جبکہ کچھ لوگ پانی سے ٹھنڈا کرتے ہیں۔ ایک گھنٹے سے بھی کم وقت میں ہی ایک جانب کو ٹھیک کر دیا جاتا ہے۔ فیکٹری کا منیجر میرے ساتھ وہاں موجود تھا، میں نے پوچھا: “کیا پہلے بھی یہی طریقہ استعمال کیا جاتا تھا؟” ”فیکٹری کے منیجر نے جواب دیا: “جی ہاں۔” ”میں نے کہا، “میں نے جرمنی میں دیکھا، وہاں کی تکنیک ہماری تکنیک سے تقریباً یکساں ہے، لیکن وہاں کا کام ہمارے مقابلے میں بہت زیادہ بہتر ہے۔ جرمن کمپنیاں سطح کی ہمواری کی پیمائش کے لئے روشنی کے عمودی اور افقی سمتوں میں پیمائش کرتی ہیں، جبکہ ہم تو صرف آنکھوں سے دیکھ کر ہی فیصلہ کر لیتے ہیں۔” ” کئی سالوں بعد، میرے جانشین نے “تین خصوصیات اور ایک سنجیدگی” پر مبنی بہترین تیاری کی روایت کو فروغ دیا۔ اس کا کہنا تھا کہ جرمن ماہرین کے مطابق ہماری فیکٹری میں تیار کیے گئے آلات کا معیار جرمنی کے معیار سے بھی بہتر ہے؛ لگتا ہے کہ اگر سنجیدگی سے کام کیا جائے، تو چین میں کوئی ایسا کام نہیں ہے جو نہ کیا جاسکے۔ 04 معیار پر توجہ دینے والی ثقافت کو فروغ دینے کے علاوہ، ایک اور اہم بات یہ ہے کہ انجینئروں کو، جو مصنوعات کی تیاری میں دلچسپی رکھتے ہیں، ہر سطح کی انتظامی ٹیموں میں شامل کیا جائے۔ 1980 کی دہائی میں، جاپانی مصنوعات پوری دنیا میں پھیل گئیں، جبکہ امریکی مصنوعات کی مقبولیت کم ہوتی گئی۔ کچھ محققین نے جاپانی اور امریکی کمپنیوں کا موازنہ کیا، اور انہوں نے پایا کہ جاپانی کمپنیوں کے چیئرمینوں میں سے 90 فیصد لوگ انجینئروں کی حیثیت سے کام کرتے تھے؛ وہ اپنی کمپنیوں کی مصنوعات کے ساتھ بالکل اسی طرح سلوک کرتے تھے، جیسے وہ اپنے بچوں کے ساتھ سلوک کرتے ہیں۔ ； جبکہ امریکی کمپنیوں کے چیئرمینوں میں سے 90 فیصد لوگ اکاؤنٹنٹس یا وکلاء کے شعبے سے تعلق رکھتے ہیں، اور وہ ڈیٹا اور نتائج پر زیادہ توجہ دیتے ہیں۔ دونوں رویوں کے نتیجے مختلف ہوتے ہیں، جس سے امریکی کاروباری افراد کو غور و فکر کرنے پر مجبور ہونا پڑتا ہے۔ 10 سال بعد ایک عشائیہ کی تقریب میں، ڈوپونٹ کمپنی کی چیئرپرسن اور سی ای او، خاتون کیرولین، چائنا پیٹرولیم اینڈ کیمیکلز کمپنی کے چیئرمین فو چینگیو، چائنا گرین اگریکلچرل گروپ کے چیئرمین ننگ گاؤننگ، ڈاٹانگ پاور کمپنی کے چیئرمین لیو شوندا، اور “انسیلنٹ” میگزین کے ایڈیٹر ان چیف سونگ لیشین وغیرہ نے، اپنے اپنے خیالات میں کاروباری انتظام سے متعلق اپنے گہرے تجربات بیان کیے۔ ان میں سے جو بات میرے ذہن میں سب سے زیادہ نقش ہوئی، وہ مسز کوئلین کے الفاظ تھے: “ان سالوں میں، ڈوپونٹ کمپنی نے مسلسل نئی مصنوعات تیار کیں، اور کمپنی تیزی سے ترقی کرتی رہی؛ اس کا تعلق میرے خود کے انجینیر کے پیشے سے بھی ہے...” جلد ہی، ایسے انجینیر جو مصنوعات سے محبت کرتے تھے اور ٹیکنالوجی کے میدان میں ماہر تھے، وہ مختلف فیکٹریوں کے منیجر بن گئے؛ وہی لوگ اس دور کے فیکٹریوں کے درمیانی سطح کے منیجر تھے۔ ان کی تفصیلات پر توجہ دینے اور بہترین کارکردگی حاصل کرنے کی خواہش نے بہت سے عام ملازمین کو بھی متاثر کیا۔ - ختم -