معیار ہمیشہ سب سے اہم ہے!

Thread Content

معیار ہمیشہ سب سے اہم ہے! 2016-10-02 معیار اور سرٹیفکیشن: معیار کے خلاف کوئی اعتراض نہیں ہے۔ یہاں تک کہ اگر آپ دس لوگوں سے پوچھیں، تو وہ سب آپ کو بتائیں گے کہ معیار ہی سب سے اہم چیز ہے؛ معیار ہمیشہ سب سے اہم رہتا ہے، یہی ہماری زندگی کا بنیادی عنصر ہے۔ تاہم، حقیقی زندگی میں، ایک پہیلی موجود ہے جو اس کے پیچھے چھپے حقیقی راز کو ظاہر کرتی ہے۔ یہ اس طرح کہا گیا ہے: ایک بات ہے جو بات کرنے کے لحاظ سے سب سے اہم ہے، لیکن عملی طور پر اس کی اہمیت کم ہو جاتی ہے؛ ایسے اہم لمحات میں اس کی کوئی ضرورت نہیں ہے۔ براہ کرم ایک لفظ لکھیں۔ جواب کیا ہے؟ یہاں تک بات آنے کے بعد، یقیناً سب لوگ اندازہ لگا چکے ہوں گے۔ جی ہاں، جواب یہی ہے – کوالٹی! اس وقت، مسٹر کراؤسبی نے ان کمپنیوں کا بغور مطالعہ کیا، اور درجنوں سالوں کے مشورہ دینے اور تدریسی تجربات کے بعد انہوں نے یہ نتیجہ اخذ کیا کہ اگر کسی کمپنی کو درج ذیل پانچ مسائل کا سامنا ہے، تو یقیناً وہ کمپنی روایتی خیالات اور طریقوں کے شکنجے میں ہے۔ مسٹر کراؤسبی نے ایسی کمپنیوں کو “معیاری مسائل سے دوچار کمپنیاں” قرار دیا۔ اب آیئے دیکھتے ہیں کہ مسٹر کراؤسبی کے نزدیک، “معیاری مسائل سے دوچار تنظیموں” کو دراصل کن قسم کے مسائل کا سامنا ہے؟ مصنوعات اور خدمات اکثر اپنے وعدوں یا صارفین کی ضروریات سے مطابقت نہیں رکھتیں۔ ； بہت سی مرمت کی کارروائیاں اور “آگ بھجانے” کی کوششیں جاری ہیں۔ ； پالیسی واضح نہیں ہے، در حقیقت اس سے لوگوں کو غلطیاں کرنے کی اجازت دی گئی ہے۔ ； نہیں معلوم کہ تقاضوں پر عمل نہ کرنے سے حقیقی نقصانات کیوں ہوتے ہیں۔ ； مینیجرز اکثر مختلف بہانے تلاش کرتے رہتے ہیں، اور مسئلے کی اصل وجوہات کا سامنا کرنے سے گریز کرتے ہیں۔ بہت سی کمپنیوں میں، چاہے وہ سرکاری ہوں، غیر ملکی سرمایہ سے چلنے والی ہوں، یا نجی کمپنیاں ہوں، میں ان کے منیجروں، خصوصاً اعلیٰ عہدیداروں سے کہتا ہوں کہ وہ ان پانچ مسائل پر غور کریں، پہلے اپنی ذاتی رائے قائم کریں، اور پھر اسے پوری کمپنی کی جانب سے پیش کیا جائے۔ دراصل، اسکورنگ اور خود جائزہ لینا بہت آسان ہے۔ مذکورہ بالا پانچ مسائل کے حوالے سے، خود سے ایک ایک کرکے پوچھیں: اگر آپ کے خیال میں آپ کی تنظیم ایسی ہی ہے، تو 5 نمبر دیں۔ ； اگر ایسا نہیں ہے، تو 1 نمبر دیں؛ اگر جزوی طور پر ایسا ہے، تو 3 نمبر دیں۔ یقیناً، سب لوگ ان جوابات کا تصور کر سکتے ہیں۔ کیونکہ جب زیادہ تر منیجر ایک ساتھ جمع ہوتے ہیں، تو وہ عموماً درمیانی رائے ہی اختیار کرتے ہیں، یعنی 3 نمبر دینا ہی مناسب سمجھتے ہیں؛ لیکن جب وہ ذاتی طور پر بات کرتے ہیں، تو وہ تقریباً سبھی کو 5 نمبر دینا ہی چاہتے ہیں۔ بعض اوقات ایسا بھی ہوتا ہے کہ جب باس یا اعلیٰ عہدیدار موجود ہوتے ہیں، تو وہ 1 نمبر دیتے ہیں، اور سمجھتے ہیں کہ ہماری حالت بہت اچھی ہے، کوئی مسئلہ نہیں ہے۔ بے شک، اگر درمیانی سطح کے منیجروں اور اعلیٰ سطح کے منیجروں کے جوابات کا موازنہ کیا جائے، تو پتہ چلے گا کہ اعلیٰ سطح کے منیجر مسائل کو زیادہ حقیقت پسندانہ نظر سے دیکھتے ہیں۔ بہت سے مواقع پر، اعلیٰ عہدیداران یہ کہتے نظر آتے ہیں: “میں تم لوگوں کے نمبرات دیکھ کر بہت خوش بھی ہوں، اور دکھی بھی۔” خوشی کی بات یہ ہے کہ اگر ہماری تنظیم واقعی آپ کے بیان کردہ معیار پر پوری اترتی، تو یقیناً یہ ایک ایسی بات ہے جس پر ہمیں خوشی منانی چاہیے۔ لیکن حقیقت ایسی نہیں ہے۔ لہٰذا، میرا دکھ یہ ہے کہ اب تک ہم یانگ استاد کے سامنے بیٹھے ہوئے بھی اپنے مسائل پر سنجیدگی سے غور نہیں کر رہے ہیں۔ ہم نے پانچویں قاعدے کی خلاف ورزی کی ہے، اور اب بھی مختلف بہانے تلاش کر رہے ہیں۔ ” تو، آخر کون سی وجوہات ہیں جو ہمارے کاروباری منیجروں کو اس بات پر مجبور کرتی ہیں کہ وہ روایتی طریقوں سے ہی کاروبار کو چلاتے رہیں؟ واضح طور پر، ہمارے منتظمین اسی چیز کے مطابق فیصلے کرتے ہیں، جسے مسٹر کراؤسبی “روایتی معیاری دانش” کہتے ہیں۔ میں نے کمپنیوں کے اعلیٰ عہدیداروں کو بار بار ایک بات پر زور دیا ہے – کہ بغیر کسی خامی کے کام کو پہلی بار ہی درست طریقے سے انجام دینا ضروری ہے۔ دوسرے الفاظ میں، ہماری توجہ اس بات پر ہے کہ “صحیح کام کیا جائے“، نہ کہ صرف “کام کو درست طریقے سے انجام دیا جائے“، اور نہ ہی صرف “پہلی بار کام کیا جائے“۔ میں نے بھی اعلیٰ حکام سے بار بار التماس کی کہ اگر ہم کسی درست سوال کا غلط جواب دے بیٹھیں، تو اس میں کوئی بات نہیں، بس اسے درست کر لینا کافی ہے۔ لیکن، اگر ہم کسی غلط بیان کو درست جواب دینے کی کوشش کریں، تو پھر نتیجہ کیا ہوگا؟ بے شک، یہ کہنا بھی مبالغہ نہیں ہوگا کہ ہمیں تو یہ بھی معلوم نہیں کہ پاگلپن کس طرح حاصل ہوتا ہے۔ حقیقت یہی ہے کہ بہت سی ایسی کمپنیاں جو دکھائی میں تو بہترین لگتی تھیں، اچانک بند ہو گئیں۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ ان سب کو ایک غلط فیصلے کو درست کرنے کی کوشش کرنی پڑی۔ نتیجہ یہ ہوا کہ غلطیوں پر مزید غلطیاں ہوتی گئیں، یہاں تک کہ تباہی لہٰذا، “روایتی دانش” نقصان دہ ہے؛ یہ ہمیں صحیح کاموں پر توجہ مرکوز کرنے سے روکتی ہے، بلکہ ہماری توجہ اور وسائل کو غلط سمتوں کی جانب موڑ دیتی ہے۔ اس کی وجہ سے ہمیں یہ جاننے کی کوشش کرنی پڑتی ہے کہ ہماری کوششیں ہدف سے کتنی دور ہیں، پھر ہم کوئی “معقول” اور قابل قبول “معیاری سطح” (AQL) مقرر کرتے ہیں، مثلاً 3% یا 1%۔ جیسا کہ مسٹر کراؤسبی نے اپنی کتاب “کوالٹی فری” میں لکھا ہے: “روایتی طرزِ فکر غلط اور نقصان دہ ہے… اس کے مطابق کوالٹی کے معیارات AQL ہیں، اور کوالٹی کی پیمائش ‘انڈیکس’ کے ذریعے کی جاتی ہے؛ اس کے نتیجے میں کمپنیوں کو ہر سال اپنی آمدنی کا کم از کم 25 فیصد غلط کاموں اور دوبارہ کام کرنے پر خرچ کرنا پڑتا ہے… تبدیلی کے لئے، میری تجویز یہ ہے کہ AQL کا استعمال بند کر دیا جائے، اور ‘صفر خامیوں’ کے اصول پر عمل کیا جائے۔” اس کا مطلب یہ ہے کہ تمام شرائط کو پوری طرح پورا کیا جائے، نہ کہ وقت ضائع کرتے ہوئے یہ جاننے کی کوشش کی جائے کہ ہم کتنا پیچھے رہ گئے ہیں۔ کیونکہ مسئلہ ہماری اپنی غلطیوں سے پیدا ہوتا ہے، نہ کہ امکانات کی وجہ سے۔ ” دلچسپ بات یہ ہے کہ، جنہوں نے امریکہ میں “إدارتی انقلاب” لانے میں اہم کردار ادا کیا، اور جنہیں پورے مغربی دنیا میں “کاروباری پوپ” کہا جاتا ہے، ٹام پیٹرز نے بھی اپنی کتاب “تعمیرِ کمال” میں لکھا کہ: “امریکی اداروں میں طویل عرصے سے منطقی طریقوں اور کمیّتی تجزیوں کا غلبہ رہا ہے… ایک طرف، کمیّتی تجزیوں میں قدامت پسندانہ رجحانات موجود ہیں؛ یعنی لاگت کو کم کرنے کو ترجیح دی جاتی ہے، جبکہ منافع میں اضافے کو دوسرے درجے پر رکھا جاتا ہے۔” ； جس کی وجہ سے توجہ معیار اور قیمت کے بجائے لاگت پر مرکوز ہو جاتی ہے۔ ； اس کی وجہ یہ ہے کہ لوگ پرانی مصنوعات کی مرمت کرنے کو ترجیح دیتے ہیں، بجائے اس کے کہ نئی، لیکن ناقص مصنوعات کے ساتھ کام کریں۔ ； اس کے نتیجے میں، لوگوں کی محنت کی صلاحیتوں کو بہتر بنانے کے بجائے، سرمایہ کاری کے ذریعے ہی پیداواریت کو بہتر بنانے کی کوشش کی گئی… شاید تمام مسائل کا حل یہی ہے کہ پیداواری وسائل کے طور پر سرمایہ، مشینیں اور خیالات کے بجائے انسانوں کو استعمال کیا جائے۔ ”شاید، اس سے ہمیں اس “روایتی حکمت” کی اصلیت اور پس منظر کو جاننے میں مدد مل سکے۔ - ختم -