100 سالوں کے انتظامیہ سے متعلق بہترین نکات یہاں موجود ہیں (قیمتی معلومات)

Thread Content

سائنسی انتظامیہ کا نظریہ: اس کے بانی شخصیت: فریڈرک ٹیلر (1856–1915)۔ 1. مزدوروں کے لئے سائنسی طریقے پیش کرنا، تاکہ وقت کا بہتر استعمال کیا جاسکے اور کارکردگی میں اضافہ ہوسکے۔ مزدوروں کے کام کرتے وقت ان کی حرکات کی منطقیت کا جائزہ لینا، غیرضروری حرکات کو ختم کرنا، ضروری حرکات کو بہتر بنانا، اور ہر کام کو مکمل کرنے کے لئے مخصوص وقت کا تعین کرنا، تاکہ کام کے اوقات کا درست تعین کیا جاسکے۔ ۲- مزدوروں کا سائنسی طریقے سے انتخاب، تربیت اور ترقی دینا۔ مناسب مزدوروں کا انتخاب کرکے انہیں مناسب عہدوں پر تعینات کیا جائے، اور انہیں معیاری طریقوں سے کام کرنے کی تربیت دی جائے، تاکہ وہ اپنے کام میں بتدریج بہتر ہوتے رہیں۔ ۳- سائنسی طریقہ کار وضع کیا جائے، تاکہ آلات، مشینیں اور مواد کو معیاری بنایا جاسکے، نیز کام کرنے کے ماحول کو بھی معیاری شکل دی جائے؛ اور ان تمام چیزوں کو دستاویزات کی شکل میں محفوظ کیا جائے۔ ۴- حوصلہ افزا اجرتی نظام کو نافذ کیا جائے۔ ان مزدوروں کو، جو اپنے کام کی حدود کو پورا کرتے ہیں یا اس سے زیادہ کام کرتے ہیں، بلند تنخواہ کی شرح پر اجرت دی جاتی ہے۔ ； ان مزدوروں کو، جو مقرر کردہ ہدف پورا نہیں کر پاتے، کم تنخواہ دی جاتی ہے۔ 5۔ انتظامیہ اور مزدوروں کے درمیان جدائی۔ مینیجرز اور مزدور، کام کے دوران ایک دوسرے کے ساتھ قریبی تعاون کرتے ہیں، تاکہ کام معیاری طریقہ کار کے مطابق انجام پائے۔ تنظیمی نظریہ کے بانی شخصیات: میکس ویبر (1864–1920)۔ ویبر نے ایک مثالی بیوروکریٹک تنظیم کا نمونہ پیش کیا، جس کی خصوصیات درج ذیل ہیں: 1- تنظیم میں کام کرنے والے افراد کے پاس مخصوص اور باقاعدہ فرائض ہونے چاہئیں، اور وہ قانون کے مطابق ہی اپنے اختیارات استعمال کریں۔ تنظیم، قانونی طریقہ کار کے مطابق قائم کی جاتی ہے؛ اس کے واضح اہداف ہوتے ہیں، اور ایک مکمل قانونی نظام کے ذریعہ ہی تنظیم اپنے ارکان کے رویوں کو منظم کرتی ہے، تاکہ تنظیم کے اہداف کو مؤثر طریقے سے حاصل کیا جاسکے۔ 2۔ کسی تنظیم کی ساخت، در حقیقت، مختلف سطحوں پر کنٹرول کا نظام ہے۔ تنظیم کے اندر، عہدوں کی سطح کے مطابق ارکان کے درمیان حکم دینے اور فرمانبرداری کے تعلقات طے کیے جاتے ہیں۔ ۳- انسان اور کام کے درمیان تعلقات۔ ارکان کے درمیان تعلقات صرف کاموں سے متعلق ہوتے ہیں، انسانوں سے متعلق نہیں۔ ۴- ارکان کا انتخاب اور ان کی حفاظت۔ ہر عہدے کے لئے، اس کی تقاضوں (تجربہ یا تعلیمی قابلیت) کے مطابق، آزادانہ معاہدے کے اصول کے تحت، کھلے امتحانات کے ذریعے منتخب افراد کو ہی تعینات کیا جاتا ہے، تاکہ ہر شخص اپنی صلاحیتوں کے مطابق کام کر سکے۔ 5۔ پیشہ ورانہ تقسیم کام اور تکنیکی تربیت۔ ارکان کے درمیان مناسب تقسیمِ کام کی جائے، اور ہر شخص کے کام کے دائرہ کار اور ذمہ داریوں کو واضح کیا جائے؛ اس کے بعد تکنیکی تربیت کے ذریعے کام کی کارکردگی کو بہتر بنایا جائے۔ 6۔ ارکان کی تنخواہیں اور ترقیاں۔ تنخواہیں عہدوں کے مطابق دی جائیں، اور انعامات و سزاؤں کا نظام قائم کیا جائے تاکہ ملازمین پرسکون طور پر کام کر سکیں، اور ان میں کیریئر کے لئے جذبہ پیدا ہو۔ عمومی انتظامیہ کے نظریات کے بانی شخصیات: ہنری فائیول (1841-1925)۔ ٹیلر کی تحقیقات “لکڑی کاٹنے والے مزدوروں” سے شروع ہوئیں، اور اس کا مرکزی موضوع کاروباری اداروں میں انجام دیے جانے والے کاموں کی کارکردگی تھا۔ فایول کی تحقیقات “دفتر کی میز پر بیٹھے منیجر” سے شروع ہوتی ہیں، اور اس کا مطالعہ کمپنی کے مجموعی ڈھانچے کے طور پر کیا جاتا ہے۔ فیولر نے “کاروباری سرگرمیاں” اور “انتظام و انصرام” کے درمیان فرق کیا، اور اسے دو الگ الگ تصورات قرار دیا؛ اس کے مطابق انتظام و انصرام، کاروباری سرگرمیوں کا ہی حصہ ہے۔ کسی کمپنی کی تمام سرگرمیوں کے تجزیے کے ذریعہ، انتظامی سرگرمیوں کو کاروباری فرائض (جن میں ٹیکنالوجی، کاروباری امور، سیکیورٹی، اور اکاؤنٹنگ جیسے پانچ بڑے فرائض شامل ہیں) سے الگ کرکے، اسے کاروبار کا چھٹا فرض قرار دیا جاتا ہے۔ مزید برآں، انتظام کی عمومی تعریف یہ سامنے آئی کہ “انتظام، دراصل ایک الگ قسم کی سرگرمی ہے؛ اس کا اپنا الگ علمی نظام ہے، اور یہ مختلف فرائض پر مشتمل ہے۔ منتظم، مختلف فرائض کو انجام دے کر اپنے اہداف کو حاصل کرتا ہے۔” ” فایول نے مختلف انتظامی سطحوں پر کام کرنے والے منیجروں کی مختلف صلاحیتوں کی نسبتی اہمیت کا بھی تجزیہ کیا۔ جیسے جیسے کمپنیاں چھوٹی سے بڑی ہوتی جاتی ہیں، اور عہدے نچلے سے اعلیٰ ہوتے جاتے ہیں، منیجروں کی انتظامی صلاحیتوں کی اہمیت بڑھتی جاتی ہے، جبکہ ٹیکنالوجی، کاروباری مہارتیں، مالیات، سیکیورٹی، اکاؤنٹنگ وغیرہ جیسی دیگر صلاحیتوں کی اہمیت کم ہوتی جاتی ہے۔ فایول نے عمومی انتظام کے لئے 14 اصول پیش کئے: 1. کاموں کی تقسیم۔ ； 2. اختیارات اور ذمہ داریاں ； ۳۔ نظم و ضبط ； ۴۔ مرکزی کمانڈ ； 5. یکساں قیادت ； 6. فردی مفادات، مجموعی مفادات کے تابع ہیں۔ ； ۷۔ افراد کی تنخواہیں ； 8. توجہ مرکوز کرنا ； ۹۔ درجہ بندی کا نظام ； 10. نظم و ضبط ； ۱۱۔ انصاف ； ۱۲۔ عملے کی استحکام۔ ； ۱۳۔ تخلیقی روح ； ۱۴۔ ٹیم ورک کی روح۔ انسانی تعلقات کے نظریہ کے بانی شخصیات میں میو (1880-1949) شامل ہیں۔ کلاسیکی انتظامیہ کے نظریات کے عظیم ماہرین جیسے ٹیلر، فائیول وغیرہ نے انتظامیہ سے متعلق خیالات اور نظریات کی ترقی میں بہترین کردار ادا کیا، اور انتظامی عمل پر گہرے اثرات ڈالے۔ لیکن ان سب کی مشترکہ خصوصیت یہ تھی کہ انہوں نے انتظامیہ کی سائنسی، منطقی اور نظم و ضبط سے متعلق خصوصیات پر زیادہ توجہ دی، جبکہ انتظامیہ میں انسانی عناصر اور ان کے کردار کو مناسب اہمیت نہیں دی۔ میو کی جانب سے امریکہ کی کمپنی “ویسٹرن الیکٹرک” کے ہوتھورن فیکٹری میں نو سال تک جاری رہنے والی تحقیقات – یعنی ہوتھورن ٹیسٹ – نے دراصل تنظیموں میں کام کرنے والے افراد کے رویوں سے متعلق تحقیقات کا آغاز کیا۔ ہوتھورن کے تجربات کے نتائج سے روایتی انتظامی نظریات کے ان فرضیات کی تردید ہوئی، جن کے مطابق مزدور بےعمل، الگ تھلگ افراد ہیں۔ ان کے رویے صرف تنخواہ کے ذریعہ ہی متاثر نہیں ہوتے۔ پیداواری صلاحیت کو متاثر کرنے والے سب سے اہم عوامل تنخواہ اور کام کے حالات نہیں، بلکہ کام کی جگہ پر پائے جانے والے باہمی تعلقات ہیں۔ اسی بنیاد پر، میو نے اپنے خیالات پیش کیے: 1- مزدور “سماجی انسان” ہیں، نہ کہ “معاشی انسان”。 ۲- کارپوریشنوں میں غیر رسمی تنظیمیں بھی موجود ہوتی ہیں۔ ۳- نئی قیادت کی خصوصیت، مزدوروں کی اطمینان کی سطح کو بہتر بنانا ہے۔ ضروریات کی سطحوں کا نظریہ: اس نظریہ کے بانی: ماسلو (1908–1970)۔ اس نظریہ کی بنیاد تین بنیادی فرضیات پر ہے: 1. انسان کو زندہ رہنے کے لئے، اس کی ضروریات اس کے رویوں کو متاثر کرتی ہیں۔ صرف وہ ضروریات ہی رویوں کو متاثر کر سکتی ہیں جو پوری نہیں ہوئی ہیں؛ جبکہ پوری ہو چکی ضروریات، حوصلہ افزائی کا ذریعہ نہیں بن سکتیں۔ انسان کی ضروریات کو اہمیت اور درجہ بندی کے لحاظ سے ایک خاص ترتیب میں رکھا جاتا ہے؛ بنیادی ضروریات (جیسے کھانا اور رہائش) سے لے کر پیچیدہ ضروریات (جیسے خود کی تکمیل) تک۔ جب کسی شخص کی کسی خاص سطح کی ضروریات پوری ہو جاتی ہیں، تو وہ اگلی سطح کی ضروریات کی جانب رجوع کرتا ہے۔ اس طرح یہ عمل مسلسل جاری رہتا ہے، اور یہی چیز اس شخص کو مزید کوشش کرنے کی ترغیب دیتی ہے۔ ماسلو نے ضروریات کے پانچ درجات بیان کیے ہیں، وہ یہ ہیں: 1. جسمانی ضروریات، یہ انسان کی بقا کے لئے ضروری ہیں۔ جیسے کھانا، پینا، رہنے کی جگہ وغیرہ۔ 2. سلامتی کی ضروریات میں نفسیاتی اور مادی سطح پر تحفظ شامل ہے؛ جیسے چوری کے خطرات سے بچنا، خطرناک حادثات سے بچاؤ، روزگار کی يقین دہانی، سماجی بیمہ اور ریٹائرمنٹ فنڈ وغیرہ۔ ۳۔ سماجی ضروریات: انسان، سماج کا ایک حصہ ہے؛ اسے دوستی اور ایک گروہ کا حصہ ہونے کا احساس ضروری ہے۔ باہمی تعلقات میں ایک دوسرے کے لئے ہمدردی، باہمی مدد اور تعریف کرنا ضروری ہے۔ ۴- دوسروں کے احترام کی ضرورت کا احترام کرنا، بشمول اس بات کے کہ خود کو بھی دوسروں کے احترام کا مستحق سمجھا جائے، اور خود میں بھی عزت نفس کا احساس ہو۔ 5۔ خودِ تحقق کی ضرورت، سے مراد یہ ہے کہ انسان اپنی کوششوں کے ذریعے اپنی زندگی سے متعلق توقعات کو پورا کرے، تاکہ وہ اپنی زندگی اور کام کو حقیقت میں معنی خیز سمجھ سکے۔ ایکس-وائی نظریہ کے بانی: ڈگلس میک گریگور (1906–1964)
1. عام لوگ فطرتاً کام کرنا پسند نہیں کرتے؛ لیکن کام کے دوران جسمانی اور ذہنی توانائی کا صرف ہونا، کھیلنے اور آرام کرنے کی طرح ہی قدرتی عمل ہے۔ کام، ایک قسم کی تسکین فراہم کرسکتا ہے؛ اس لیے لوگ خود ہی اسے انجام دینے کے لیے تیار ہوتے ہیں ； یہ بھی ایک قسم کی سزا ہوسکتی ہے، اس لیے جہاں تک ممکن ہو، اس سے بچنے کی کوشش کی جاتی ہے۔ آخر کیا ہوگا، یہ حالات پر منحصر ہے۔ 2- بیرونی کنٹرول اور سزا دینا، لوگوں کو تنظیم کے اہداف حاصل کرنے کیلئے کوشش کرنے پر آمادہ کرنے کا واحد طریقہ نہیں ہے۔ یہ تو انسانوں کے لئے ایک خطرہ اور رکاوٹ بھی ہے، اور یہ انسانوں کی نشوونما کی رفتار کو سست کر دیتا ہے۔ لوگ، مقرر کردہ اہداف کو حاصل کرنے کے لئے خود پر قابو رکھنے اور خود کو منظم کرنے کے لئے تیار ہیں۔ ۳- انسان کی خودِ تحقق کی خواہشات اور تنظیم کے مطالبات کے درمیان کوئی تضاد نہیں ہے۔ اگر لوگوں کو مناسب مواقع فراہم کئے جائیں، تو ذاتی اہداف اور تنظیمی اہداف کو ایک ساتھ جوڑا جا سکتا ہے۔ ۴- عام لوگ، مناسب حالات میں، نہ صرف اپنی ذمہ داریاں قبول کرنا سیکھتے ہیں، بلکہ وہ اپنی ذمہ داریوں کو پورا کرنے کے طریقے بھی سیکھتے ہیں۔ ذمہ داریوں سے بچنا، عزائم کا فقدان، اور تحفظ کی خواہش، یہ سب عموماً تجربات کا نتیجہ ہوتے ہیں، نہ کہ انسان کی فطرت کا حصہ۔ 5- زیادہ تر لوگ، چند لوگوں کے بجائے، تنظیم کے مشکل مسائل کو حل کرنے میں اپنی تخیل، ذہانت اور تخلیقی صلاحیتوں کا بہترین استعمال کر سکتے ہیں۔ 6۔ جدید صنعتی زندگی کے حالات میں، عام لوگوں کی ذہانتی کی صلاحیتیں صرف جزوی طور پر ہی استعمال ہو پاتی ہیں۔ مینجمنٹ گرڈ تھیوری کے بانی: رابرٹ بلیک۔ اس نظریہ میں قیادت کے طریقوں کو دکھانے اور ان کا مطالعہ کرنے کے لئے گرڈ چارٹس کا استعمال تجویز کیا گیا ہے۔ عمودی محور اور افقی محور بالترتیب، کاروباری رہنماؤں کی لوگوں اور پیداوار کے تئیں توجہ کی سطح کو ظاہر کرتے ہیں۔ مینجمنٹ گرڈ میں، 1.1 کی سطح کا مطلب کمزور انتظامیہ ہے؛ یعنی پیداوار اور افراد کی دیکھ بھال کی سطح بہت کم ہے۔ ； 9.1 ڈائریکٹڈ انداز، کاموں کے انتظام پر توجہ مرکوز کرتا ہے؛ پیداواری کاموں پر زیادہ توجہ دی جاتی ہے، جبکہ انسانی عوامل پر کم توجہ دی جاتی ہے۔ ； 1.9 “ڈائریکٹڈ اندازِ انتظام” سے مراد وہ طریقہ ہے جس میں افراد کی دیکھ بھال پر توجہ دی جاتی ہے؛ کمپنی میں پرسکون اور دوستانہ فضا ہوتی ہے، اور پیداواری کاموں پر زیادہ توجہ نہیں دی جاتی۔ ； 5.5 “ڈائریکٹڈ انڈیکیشن”، درمیانی طرز کی قیادت کو ظاہر کرتا ہے؛ یعنی نہ تو پیداوار پر توجہ دی جاتی ہے، اور نہ ہی ملازمین پر۔ کاموں کو پورا کرنے پر بھی خصوصی توجہ نہیں دی جاتی۔ ； 9.9 “ڈائریکشنل مینجمنٹ“، ایک مثالی طرز کی منیجمنٹ ہے؛ یہ پیداوار اور افراد دونوں کا خیال رکھتی ہے، اور تنظیم کے اہداف اور افراد کی ضروریات کو بہترین اور مؤثر طریقے سے یکجا کرنے میں مدد کرتی ہے۔ مؤثر منیجروں کا مطالعہ: اس شعبے کے نمایاں ماہرین میں ڈرکر بھی شامل ہیں۔ ان کے خیال میں، ایک مؤثر منیجر بننے کے لئے پانچ خاص عادات اختیار کرنا ضروری ہے: 1- یہ جاننا کہ وقت کو کہاں صرف کیا جائے۔ مینیجرز کو یہ بات اچھی طرح سمجھنی چاہیے کہ ان کے پاس استعمال کرنے کے لئے محدود وقت ہے، لہذا انہیں اس محدود وقت کا استعمال منظم طریقے سے کرنا ہوگا۔ ۲- ایک مؤثر منیجر کو بیرونی عوامل پر توجہ دینی چاہیے، اور اپنی توانائیوں کو نتائج حاصل کرنے پر صرف کرنا چاہیے، نہ کہ خود کام پر۔ ۳- موثر منیجر وہ ہوتا ہے جو اپنے کام کو اپنی خوبیوں، اپنے اعلیٰ حکام، ساتھیوں اور ماتحتوں کی خوبیوں، نیز حالات کی بہتریوں پر استوار کرتا ہے؛ یعنی وہ اس بنیاد پر کام کرتا ہے کہ وہ کیا کر سکتا ہے۔ وہ اپنا کام کمزوریوں پر قائم نہیں کرتے۔ ۴- موثر منیجر، اپنی توجہ چند اہم شعبوں پر مرکوز کرتا ہے۔ ان شعبوں میں، بہترین کارکردگی سے شاندار نتائج حاصل ہوتے ہیں۔ وہ اپنے لئے ترجیحات مقرر کرتے ہیں، اور ترجیحات کے اصول پر عمل کرتے ہیں۔ انہیں معلوم ہے کہ ان کے پاس کوئی دوسرا راستہ نہیں، سوائے اس کے کہ وہ پہلے اہم کاموں کو پورا کریں، اور غیر اہم کاموں کو نظرانداز کریں۔ ورنہ کچھ بھی حاصل نہیں ہوگا۔ 5- آخر میں، ایک مؤثر منیجر وہ ہوتا ہے جو درست فیصلے کرتا ہے۔ وہ جانتے ہیں کہ مؤثر فیصلے اکثر “متضاد آراء” کی بنیاد پر ہی کیے جاتے ہیں، نہ کہ “متفقہ رائے” کی بنیاد پر۔ زی تھیوری کے بانی: ولیم ٹوموناگا۔ زی تھیوری کے مطالعے کے دوران، ٹوموناگا نے جاپان اور ریاست ہائے متحدہ کی کچھ نمایاں کمپنیوں کا انتخاب کرکے ان پر تحقیق کی۔ یہ کمپنیاں اپنے ملکوں اور دوسرے ممالک میں بیٹی کمپنیاں یا فیکٹریاں قائم کرتی ہیں، اور مختلف طریقوں سے ان کا انتظام کرتی ہیں۔ داخلی تحقیقات سے پتا چلتا ہے کہ جاپان میں کاروباری انتظام و انصرام کا طریقہ عموماً امریکہ کے مقابلے میں زیادہ موثر ہے؛ یہ بات 20ویں صدی کی 70 کی دہائی کے بعد جاپانی معیشت کی تیز رفتار ترقی سے مطابقت رکھتی ہے۔ لہذا، مصنف کا خیال ہے کہ امریکی کمپنیوں کو اپنے ملک کی خصوصیات کو مدِ نظر رکھتے ہوئے، جاپانی کمپنیوں کے انتظامی طریقوں سے سیکھ کر اپنے الگ انتظامی طریقے وضع کرنے چاہئیں۔ اس نے اس قسم کے انتظامی طریقہ کو “Z-شکل کا انتظامی طریقہ” قرار دیا، اور اس طریقہ کو نظریاتی سطح پر مزید ترقی دیتے ہوئے اسے “Z-تھیوری” کا نام دیا۔ زی تھیوری کے مطابق، ہر کاروبار کی کامیابی کے لئے اعتماد، حساسیت اور قربت ضروری ہیں۔ اس لئے اس نظریے کے مطابق “**إدارت**” کے لئے دیانتداری، کھلے پن اور بہترین رابطے کو بنیادی اصولوں کے طور پر اختیار کرنا ضروری ہے۔ میکنزی کا 7-ایس ماڈل: اس ماڈل میں، حکمت عملی، ڈھانچہ اور نظام کو کسی کمپنی کی کامیابی کے “ہارڈ ویئر” کے طور پر سمجھا جاتا ہے، جبکہ اندازِ کار، عملہ، مہارتیں اور مشترکہ اقدار کو کمپنی کی کامیاب کارکردگی کے “سافٹ ویئر” کے طور پر سمجھا جاتا ہے۔ میکنزی کا 7-ایس ماڈل، دنیا بھر کے منیجروں کو یاد دلاتا ہے کہ سافٹ ویئر اور ہارڈ ویئر دونوں ہی اہم ہیں۔ دونوں محققین کے مطابق، کمپنیوں نے طویل عرصے سے انسانی خصلتوں کو نظرانداز کیا ہے؛ جیسے غیرمعقول فیصلے کرنا، ہٹ دھرمی، بدیہی، غیررسمی تنظیمی ڈھانچے کو پسند کرنا وغیرہ۔ در حقیقت، ان خصلتوں پر قابو پایا جاسکتا ہے، اور یہ کمپنیوں کی کامیابی یا ناکامی سے براہِ راست متعلق ہیں؛ لہذا انہیں ہرگز نظرانداز نہیں کیا جاسکتا۔ لچیلے کام کے اوقات: لچیلے کام کے اوقات کا تصور 1960 کی دہائی میں جرمنی کے ماہرین معاشیات نے پیش کیا، اس کا مقصد بالخصوص ملازمین کو دفتر جانے اور واپس آنے کے دوران پیش آنے والی بھیڑ و گھمسان سے نجات دلانا تھا۔ 70 کی دہائی سے، یہ نظام یورپ اور امریکہ میں مستحکم طور پر ترقی کرتا رہا۔ یورپ میں، سن 1975 میں برطانیہ میں تقریباً 7 لاکھ مزدور تھے۔ سن 1977 میں سوئزرلینڈ میں تقریباً 40 فیصد صنعتی مزدور اس نظام کے تحت کام کرتے تھے۔ جرمنی میں بھی تقریباً ایک چوتھائی مزدور اس نظام کے تحت کام کرتے تھے۔ امریکہ میں، ان صنعتوں میں بھی لچیلے کام کے اوقات کا نظام نافذ کیا گیا ہے، جہاں ذہنی محنت کا کردار اہم ہے۔ 90 کی دہائی تک، تقریباً 40 فیصد بڑی کمپنیوں نے لچیلے اوقاتِ کار کا نظام اختیار کیا، جن میں ڈوپونٹ، ہپ اور دیگر مشہور بڑی کمپنیاں شامل تھیں۔ جاپان میں، ہیتاچی مینوفیکچرنگ نے سال 1988 میں یہ نظام متعارف کرایا۔ اس نظام کے تحت، پروڈکشن لائنوں پر کام کرنے والے مزدوروں کے علاوہ، چالیس ہزار لوگوں کو اپنے کام کے اوقات خود طے کرنے کی آزادی دی گئی۔ فوجی تیکنالوجیز اور مٹسوبیشی الیکٹرک جیسی بڑی کمپنیوں نے بھی اسی مقصد کے لیے اسی طرح کے اصلاحاتی اقدامات کیے۔ تبدیلی کا انتظام: کسی تنظیم میں تبدیلی لانے کا بنیادی عنصر، تبدیلی کا انتظام ہے؛ اور تبدیلی کے کامیاب انتظام کا راز بھی تبدیلی کے انتظام میں ہی پوشیدہ ہے۔ تبدیلی کے کامیاب ہونے کا امکان 100 فیصد نہیں ہے، بلکہ یہ امکان اس سے بھی کم ہے۔ اسی وجہ سے لوگوں میں یہ خوف پیدا ہو جاتا ہے کہ “تبدیلی تو موت ہے، اور بغیر تبدیلی کے بھی موت ہی ہے”。 لیکن مارکیٹ کے مقابلے کا دباؤ، ٹیکنالوجی میں مسلسل تبدیلیاں، اور خود کی ترقی کی ضرورت کی وجہ سے، “تبدیلی ناکام بھی ہوسکتی ہے، لیکن بدستور ایک ہی حالت میں رہنا یقیناً ناکامی کا باعث بنے گا”۔ لہٰذا، یہ جاننا کہ تبدیلی کیسے لائی جائے، اس بات کو جاننے سے زیادہ اہم ہے کہ تبدیلی کیوں لائی جاتی ہے اور کیا چیزوں میں تبدیلی لائی جاتی ہے تبدیلی کا انتظام (Change Management) سے مراد یہ ہے کہ جب کسی تنظیم کی ترقی سست ہو جاتی ہے، اور اندرونی مشکلات پیدا ہو جاتی ہیں، اور وہ کاروباری ماحول میں آنے والی تبدیلیوں کا مقابلہ نہیں کر پاتی، تو کمپنی کو تنظیمی تبدیلیوں کی حکمت عملیاں اختیار کرنی پڑتی ہیں۔ اس کے ذریعے تنظیم کے اندرونی ڈھانچے، کام کرنے کے طریقوں، اور کارپوریٹ ثقافت میں ضروری تبدیلیاں کی جاتی ہیں، تاکہ کمپنی بغیر کسی رکاوٹ کے ترقی کر سکے۔ تبدیلی کے انتظام کے تین بنیادی طریقے یہ ہیں: پہلا، برف کو پگھلانا: موجودہ حالات کو قبول کرنا، اور تنظیم سے متعلق ان منفی پہلوؤں کو سامنے لانا جو پہلے چھپائے گئے تھے۔ دوم، تبدیلی: بات چیت کے ذریعے اور جدید نظامِ تنظیم کو متعارف کرانے سے، تنظیم کے افراد کو آہستہ آہستہ تبدیلی کو قبول کرنے پر آمادہ کیا جاسکتا ہے؛ یہ ایک مثبت رویہ ہے۔ تین، منصوبہ بندی کے بعد ہی عمل شروع کریں: پہلے تبدیلی کی حکمت عملی طے کریں، واضح اہداف مقرر کریں، ماحولیاتی صورتحال کا جائزہ لیں، عملی منصوبے تیار کریں، اور دیگر ضروری اقدامات بھی کریں۔ ہپ کا طریقہ یہ ہے کہ منافع حاصل کرنا سب سے اہم مقصد ہے۔ مصنوعات کی فروخت فوری ادائیگی کے بدلے ہوتی ہے، کریڈٹ پر فروخت نہیں کی جاتی۔ مارکیٹ حصہ بڑھانے کے لئے صارفین کو معیاری مصنوعات اور خدمات فراہم کی جاتی ہیں، نہ کہ قیمتوں میں کمی کی جاتی ہے۔ بنیادی منافع کو دوبارہ سرمایہ کاری میں استعمال کیا جاتا ہے، اس کے علاوہ ملازمین کی جانب سے حصص خریدنے کے لئے استعمال کیے گئے فنڈز اور دیگر نقد آمدنی بھی ترقی کے لئے درکار فنڈز کے طور پر استعمال ہوتی ہے؛ اس طرح طویل مدتی قرضوں پر انحصار نہیں کرنا پڑتا۔ ہپل نے 1959 سے اپنے ملازمین کے لئے حصص خریدنے کا پروگرام شروع کیا ہے؛ اس کے تحت ملازمین اپنی تنخواہ کے ایک مخصوص فیصد کے برابر حصص، کم قیمت پر خرید سکتے ہیں (یہ فرق کمپنی ہی پورا کرتی ہے)۔ اس طریقے سے ہپل کو ترقی کے لئے کافی رقم حاصل ہوتی ہے۔ اس قسم کی خودفنڈنگ پالیسی کے لئے نسبتاً زیادہ منافع کی ضرورت ہوتی ہے، اور انوینٹری اور وصولیوں کا مناسب طریقے سے انتظام بھی ضروری ہے۔ یہ صنعتی شعبے میں رائج، حصص کے ذریعے فنڈز جمع کرنے یا طویل مدتی قرض لینے کے طریقوں سے مختلف ہے۔ پاناسونیک کا “باندھ بنانے والا طرزِ کار“: پاناسونیک کے نزدیک، کسی کمپنی کی مستحکم ترقی کو برقرار رکھنا ایک لازمی امر ہے۔ کمپنی کی مستحکم ترقی کے لئے “باندھ بنانے والا طرزِ کار“ ایک اہم تصور ہے۔ باندھوں کا مقصد دریاؤں کے پانی کو روکنا اور اسے ذخیرہ کرنا ہے، تاکہ موسم یا آب و ہوا میں تبدیلی کے باوجود، ضروری پانی کی مقدار ہمیشہ برقرار رہ سکے۔ کاروباروں کو بھی استحکام سے ترقی کرنے کے لئے ایسے ہی ضابطہ کار اور نظام کی ضرورت ہوتی ہے۔ اگر کسی کمپنی کے تمام شعبے باندھوں کی طرح کام کریں، یعنی جب بیرونی حالات میں تبدیلی آئے تو بھی وہ زیادہ متاثر نہ ہوں، اور پھر بھی مستحکم طریقے سے اپنا کام جاری رکھ سکیں، تو یہی “باندھوں جیسا انتظام” کا تصور ہے۔ کسی بھی کاروبار میں، چاہے وہ آلات، سرمایہ، عملہ، انوینٹری، ٹیکنالوجی، منصوبہ بندی، یا نئی مصنوعات کی تخلیق جیسے معاملات ہوں، ہر شعبے میں مناسب نظام موجود ہونا ضروری ہے، تاکہ وہ اپنا کام درست طریقے سے انجام دے سکے۔ دوسرے الفاظ میں، کاروباری سرگرمیوں کے تمام پہلوؤں میں لچکدار رویہ اختیار کرنا ضروری ہے۔ بوسٹن میٹرکس طریقہ: زیادہ تر کمپنیاں ایک ساتھ متعدد کاروبار چلاتی ہیں۔ لہذا، کمپنی کی ترقی کو مسلسل بدلتے ہوئے بازاری مواقع کے ساتھ ہم آہنگ رکھنے کے لئے، مختلف کاروباروں میں وسائل کی مناسب تقسیم ضروری ہے۔ اس عمل میں، صرف اپنے تاثرات کی بنیاد پر یہ فیصلہ نہیں کیا جاسکتا کہ کون سا کاروبار مستقبل میں کامیاب ہوسکتا ہے، بلکہ ہر کاروبار کی کمپنی کے اندر حیثیت کا تجزیہ کرکے ہی فیصلہ کیا جانا چاہیے۔ “بوسٹن میٹرکس”، کمپنیوں کے سرمایہ کاری پورٹ فولیو کی ارزیابی کے لئے استعمال ہونے والا ایک مشہور طریقہ ہے۔ سی آئی حکمت عملی: سی آئی، انگریزی لفظ “Corporate Identity” کا مخفف ہے؛ بعض دستاویزات میں اسے “CIS” بھی کہا جاتا ہے، جو انگریزی لفظ “Corporate Identity System” کا مخفف ہے۔ اس کا براہِ راست مطلب “کارپوریٹ شناخت کا نظام” ہے، جبکہ بالواسطہ مطلب “کارپوریٹ شناخت کی تخلیق” ہے۔ سی آئی سے مراد یہ ہے کہ کوئی کمپنی، باشعور اور منصوبہ بند طریقے سے، اپنی کمپنی کی مختلف خصوصیات کو عوام تک پہنچانے کی کوشش کرتی ہے۔ اس طرح عوام کے ذہن میں کسی خاص کمپنی کے بارے میں ایک معیاری اور واضح تصور قائم ہو جاتا ہے، جس سے اس کمپنی کو بہتر طریقے سے پہچانا جا سکتا ہے اور اس کے بارے میں اچھا تاثر قائم کیا جا سکتا ہے۔ سی آئی کو عموماً تین حصوں میں تقسیم کیا جاتا ہے، یعنی کاروباری تصور کی شناخت – مائنڈ آئیڈینٹٹی (Mind Identity)، رویے کی شناخت – بیہیوریئر آئیڈینٹٹی (Behavior Identity)، اور بصری شناخت – ویژول آئیڈینٹٹی (Visual Identity)۔ ERP، یعنی انٹرپرائز ریسورس پلاننگ، دراصل ایک جدید کاروباری انتظامی نظریہ ہے۔ اس کے ذریعہ کسی کمپنی کے تمام وسائل کو بہتر طریقے سے استعمال کیا جاتا ہے، اور کمپنی کو مختلف حل فراہم کئے جاتے ہیں، تاکہ وہ شدید مقابلے کے ماحول میں برتری حاصل کر سکے۔ دنیا کی 500 بہترین کمپنیوں میں سے 80 فیصد کمپنیاں، اپنے فیصلے کرنے اور روزمرہ کے کاموں کو سنبھالنے کے لئے ERP سافٹ ویئر کا استعمال کرتی ہیں؛ اس کی افادیت واضح ہے۔ EPR پروجیکٹ ایک بہت بڑا سسٹم انجینئرنگ کا منصوبہ ہے؛ اسے صرف پیسوں دے کر سافٹ ویئر خرید کر حاصل نہیں کیا جاسکتا۔ ERP دراصل ایک جدید قسم کا انتظامی نظریہ ہے؛ اس کا دائرہ کار وسیع ہے، اس پر بہت زیادہ سرمایہ خرچ ہوتا ہے، اس کے نفاذ میں طویل وقت لگتا ہے، اور اس میں کافی چیلنجات بھی ہیں۔ اس کے علاوہ، اس میں کچھ خطرات بھی موجود ہیں۔ لہذا، منصوبے کی کامیاب تکمیل کے لئے سائنسی طریقوں کا استعمال ضروری ہے۔ چھوٹے کاروباروں کا “آخری دنوں کا انتظام“: “آخری دنوں کا انتظام“ سے مراد یہ ہے کہ کاروباری افراد اور تمام ملازمین کو بازار اور مقابلے کے پیش نظر ہمیشہ خطرے کا احساس رکھنا چاہیے۔ انہیں یہ بھی سمجھنا چاہیے کہ کاروبار کا بھی ایک آخری دن ہوتا ہے، اور مصنوعات کا بھی۔ انہیں نہ تو معاشی بدحالی کو اپنی ناکامی کا جواز سمجھنا چاہیے، اور نہ ہی عارضی کامیابیوں پر فخر کرنا چاہیے۔ چونکہ ہماری کمپنیاں عموماً منصوبہ بند معیشت کے ماحول میں ہی کام کرنے کی عادی ہیں، لہذا انہیں تیز رفتار ترقی پذیر معیشت کے ماحول میں بھی زیادہ دشواری نہیں ہوتی، جبکہ استحکام کے ساتھ ترقی کرنے میں انہیں بہت مشکلات کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ در حقیقت، بازار محدود بھی ہے اور لامحدود بھی۔ کسی خاص مدت کے دوران، کسی مخصوص مصنوعات کا بازار محدود ہوتا ہے، لیکن کسی کمپنی کا بازار تو لامحدود طور پر وسیع کیا جاسکتا ہے۔ اگرچہ گزشتہ چند سالوں میں “چھوٹا بطخ” ترقی کرتا رہا، لیکن پھر بھی اسے خطرات کا سامنا رہا۔ آج کی کامیابی کا مطلب یہ نہیں کہ کل بھی کامیابی ہی حاصل ہوگی۔ کسی کمپنی کے بہترین دور، دراصل اس کے بدترین آغاز کی علامت ہوتے ہیں۔ ہیر کی بین الاقوامی سطح پر فراہم کی جانے والی ہر قسم کی خدمات، ہیر کی اعلیٰ معیار کی مصنوعات کا راز اس کی گہری ساخت میں پوشیدہ ہے۔ یہ صرف فیکٹریوں یا مقرر کردہ معیارات پر پورا اترنے تک محدود نہیں، بلکہ یہ بازار کی ضروریات کے مطابق ہے، اور جدید ٹیکنالوجی کے استعمال سے ہی اعلیٰ معیار کی مصنوعات تیار کی جاتی ہیں۔ ہیر برانڈ نے سال 1996 میں معاشرے کے لئے “بین الاقوامی سطح کی ہر قسم کی خدمات” فراہم کرنا شروع کیا۔ اس کا بنیادی مقصد، مصنوعات کی ڈیزائننگ، تیاری سے لے کر اس کی خریداری تک، ڈیزائن سروسز سے لے کر اس کی تنصیب تک، مصنوعات کے استعمال سے لے کر بعد از فروخت خدمات تک، صارفین کی نئی ضروریات کو پورا کرنا ہے۔ اس کے علاوہ، ڈیزائننگ، تیاری، فروخت سے قبل کی خدمات، فروخت کے دوران کی خدمات، بعد از فروخت خدمات، اور صارفین سے رابطے جیسے چھ مراحل کی خدمات کو باقاعدہ اور منظم شکل دینا بھی اس کا مقصد ہے۔ ہان گانگ کا “لاگت کی الٹی حساب کتاب کا طریقہ“، کمپنی کے اندر ایک ایسا نظام قائم کرتا ہے جس میں بازار کے حالات کو نقل کرکے لاگت کا تعین کیا جاتا ہے۔ یعنی، بازار کے نظام کو کمپنی کے اندرونی انتظام میں شامل کیا جاتا ہے۔ جدید صنعتی کمپنیوں کی پیشہ ورانہ، سائنسی تقسیمِ کام، اور اعلیٰ سطح کے مرکزی انتظام کو برقرار رکھتے ہوئے، لاگت کو ایک اہم عنصر کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے۔ موضوعی قیمتوں کے اصولوں کی بنیاد پر، “الٹی حساب کتاب“ کے ذریعے، یعنی مصنوعات کی منڈی میں فروخت ہونے والی قیمت سے شروع کرکے، پیچھے کی جانب جاتے ہوئے، جدید ترین طریقوں سے ممکنات کا اندازہ لیا جاتا ہے، اور ہر مرحلے کی لاگت کا تعین کیا جاتا ہے۔ پھر یہ لاگتیں ہر ملازم تک پہنچائی جاتی ہیں۔ “حکمت عملی سے متعلق اتحاد” کا تصور سب سے پہلے امریکی کمپنی DEC کے صدر جے. ہوپلینڈ اور مینجمنٹ ماہر روجر نائجل نے پیش کیا۔ ان کے خیال میں، حکمت عملی سے متعلق اتحاد سے مراد وہ تعلقات ہیں جو دو یا زیادہ ایسی کمپنیوں کے درمیان قائم ہوتے ہیں، جن کے مشترکہ حکمت عملی سے متعلق مفادات ہوتے ہیں، اور جن کی کاروباری صلاحیتیں برابر ہوتی ہیں۔ ایسی کمپنیاں مشترکہ منڈیوں کا استعمال، وسائل کا مشترکہ استعمال جیسے حکمت عملی سے متعلق اہداف کو حاصل کرنے کے لئے مختلف معاہدوں اور شرائط کے ذریعے ایک دوسرے کے ساتھ تعاون کرتی ہیں۔ یہ ایک ایسا غیر رسمی تعاونی نظام ہے، جس میں فوائد کا تبادلہ ہوتا ہے، خطرات بھی مشترکہ طور پر برداشت کئے جاتے ہیں، اور پیداواری عناصر بھی دوطرفہ یا کثیرالجہتی طور پر منتقل ہوتے ہیں۔ یہ اس طرح ہے: 1. مشترکہ سرمایہ کاری ； یہ ایسی کمپنیاں ہیں جو دو یا زیادہ کمپنیوں کے مشترکہ سرمایہ کاری، خطرات کے بانٹنے، اور منافع کی تقسیم کے ذریعے وجود میں آتی ہیں۔ ； یہ فی الحال ترقی یافتہ ممالک میں، خاص طور پر ایشیا اور افریقہ جیسے علاقوں میں، عام رواج ہے۔ تعاون کرنے والے تمام فریق، اپنے اپنے مضبوط وسائل کو مشترکہ کاروبار میں استعمال کرتے ہیں، تاکہ اس کاروبار سے وہ فوائد حاصل کئے جاسکیں جو کسی ایک الگ کمپنی کے ذریعہ حاصل نہیں کئے جاسکتے۔ 2۔ تحقیق و ترقی سے متعلق معاہدے ； کسی نئی مصنوعات یا نئی ٹیکنالوجی کے لئے، تعاون کرنے والے فریقین ایک مشترکہ معاہدہ طے کرتے ہیں۔ ； مختلف فریقوں کے مثبت پہلوؤں کو یکجا کرنے سے، **کامیابی کے امکانات بڑھ جاتے ہیں، ترقیاتی عمل تیز ہو جاتا ہے، تمام فریق مل کر ترقیاتی اخراجات برداشت کرتے ہیں، جس سے ہر فریق کے اخراجات اور خطرات کم ہو جاتے ہیں۔** 3۔ مخصوص برانڈ کے مطابق پروڈکشن۔ ； اگر کسی فریق کے پاس مشہور برانڈ ہو، لیکن اس کی پیداواری صلاحیت کم ہو۔ ； دوسری جانب، وہاں اضافی پیداواری صلاحیت موجود ہے۔ ； تو دوسرا فریق، پہلے فریق کے لئے مصنوعات تیار کر سکتا ہے۔ ایک فریق، بے استعمال پیداواری صلاحیتوں سے بھرپور طریقے سے فائدہ اٹھا کر مناسب منافع حاصل کر سکتا ہے۔ ； جن لوگوں کے پاس برانڈ ہے، وہ سرمایہ کاری یا خرید و فروخت سے متعلق خطرات کو کم کر سکتے ہیں۔ ۴۔ لائسنسڈ کاروبار ； استثنائی طریقوں سے حکمت عملیاتی اتحاد قائم کیے جاسکتے ہیں؛ جس میں سے کوئی ایک فریق اہم غیرمادی اثاثے رکھتا ہے، اور وہ دیگر فریقوں کے ساتھ معاہدے کرکے اپنے برانڈ، پیٹنٹ یا خصوصی ٹیکنالوجیوں کا استعمال کرنے کی اجازت دے سکتا ہے، اس طرح ایک حکمت عملیاتی اتحاد قائم ہو جاتا ہے۔ مالک نہ صرف منافع حاصل کر سکتا ہے، بلکہ بڑے پیمانے کے فوائد کا استعمال کرکے غیرمادی اثاثوں کی دیکھ بھال بھی بہتر طریقے سے کر سکتا ہے۔ جبکہ لائسنس یافتہ شخص کو فروخت میں اضافہ کرکے منافع حاصل کرنے کا موقع ملتا ہے۔ 5۔ ایک دوسرے کے حصص رکھنا۔ ； تعاون کرنے والے فریق، ایک دوسرے سے تعلقات کو مضبوط بنانے کے لئے، ایک دوسرے کے کچھ حصص رکھتے ہیں۔ ； اس قسم کے اتحاد میں، فریقین کے درمیان تعلقات نسبتاً زیادہ مضبوط ہوتے ہیں، جبکہ دونوں فریقوں کے افراد اور اثاثے کو مکمل طور پر ضم کرنے کی ضرورت نہیں ہوتی۔ پانچ طاقتوں کا تجزیاتی ماڈل، یہ ماڈل مائیکل پورٹر نے 80 کی دہائی کے آغاز میں پیش کیا، اور اس نے کاروباری حکمت عملیوں کی تشکیل پر عالمی سطح پر گہرے اثرات ڈالے۔ مقابلہ بازی کی حکمت عملیوں کے تجزیہ کے لئے، اس کا استعمال صارفین کے مقابلہ بازانہ ماحول کا مؤثر طریقے سے تجزیہ کرنے کے لئے کیا جا سکتا ہے۔ پانچ قوتیں یہ ہیں: سپلائرز کی بات چیت کرنے کی صلاحیت، خریداروں کی بات چیت کرنے کی صلاحیت، ممکنہ حریفوں کے بازار میں داخل ہونے کی صلاحیت، متبادل مصنوعات کی جگہ لینے کی صلاحیت، اور صنعت کے موجودہ حریفوں کی مقابلہ کرنے کی صلاحیت۔ پانچ قوتوں کے مختلف امتزاجات، بالآخر صنعت کے منافع کی صلاحیتوں پر اثر ڈالتے ہیں۔ ڈیلفی طریقہ، جسے ماہرین کی رائے لینے کا طریقہ بھی کہا جاتا ہے، ایک ایسا طریقہ ہے جس میں حل کرنے کے لئے درکار مسائل کو الگ الگ ماہرین تک بھیجا جاتا ہے تاکہ ان سے رائے حاصل کی جاسکے۔ پھر تمام ماہرین کی رائےوں کو جمع کرکے ایک مجموعی رائے تیار کی جاتی ہے۔ اس کے بعد، اس مجموعی رائے اور پیشن گوئیوں کو دوبارہ ماہرین کے پاس بھیجا جاتا ہے، تاکہ ان سے دوبارہ رائے لی جاسکے۔ ماہرین، اس مجموعی رائے کی بنیاد پر اپنی اصل رائےوں میں ترمیم کرتے ہیں، اور پھر ان رائےوں کو دوبارہ جمع کیا جاتا ہے۔ یہ ایک ایسا فیصلہ سازی کا طریقہ ہے، جس میں بار بار ایسا عمل دہرایا جاتا ہے، تاکہ آہستہ آہستہ قابل اعتماد پیشن گوئیاں حاصل کی جاسکیں۔ سن 1946 میں، رینڈ کمپنی نے پہلی بار اس طریقہ کو پیشن گوئیوں کے لئے استعمال کیا، اور بعد میں یہ طریقہ تیزی سے وسیع پیمانے پر استعمال ہونے لگا۔ ماخذ: انٹرنیٹ