میں نے اپنی کمپنی کو اسی طرح تباہ کر دیا۔

Thread Content

پچھلے سال دسمبر میں، میرے دوست نے ایک ایسی کمپنی میں ملازمت شروع کی، جس نے پہلے ہی سرمایہ کاری حاصل کر لی تھی۔ نظام بھی کافی مضبوط ہے، ثقافتی تصورات بھی جدید ہیں، بہت سے ساتھی بیرونِ ملک سے تعلیم حاصل کرکے واپس آئے، لیکن سال کے بعد کمپنی بند ہوگئی۔ کیوں؟ ہفتہ کے آخر میں پڑھنے کے لئے تجاویز، آپ کے ساتھ ش دراصل، مجھے حیرت نہیں ہوئی۔ ایک مثال دیکھیں: ان کی کمپنی میں، سرکاری رقم سے کھانے پینے کے اخراجات کو چھپانا ایک عام بات بن گیا ہے؛ حتیٰ کہ منتظمین کو بھی اس کا علم ہے۔ لیکن اس مسئلے کا حل صرف مسلسل میٹنگیں کرکے لوگوں کو یاد دلانا ہی ہے۔ لہٰذا، بہت سی کمپنیاں اپنی مصنوعات یا خدمات کی وجہ سے نہیں، بلکہ انتظامی مسائل کی وجہ سے تباہ ہو جاتی ہیں۔ براہِ کرم، اچھی طرح سوچیں کہ کیا آپ کی کمپنی میں بھی ایسی صورتحال موجود ہے؟ یعنی، کیا وہاں 5% سے 10% ملازمین ایسے ہیں جو کام شروع کرتے ہی شکایات کرنے لگتے ہیں، اور آپ کے فیصلوں کی مخالفت کرتے رہتے ہیں۔ انہیں تو تمام قوانین پسند نہیں ہوتے، اور ہر فیصلے پر ان کی الگ رائے ہوتی ہے۔ وہ یہ نہیں سوچتے کہ خود ان کا کام کتنا اچھا ہے۔ ； 15% سے 20% ملازمین ایسے ہیں، جن کی طرف سے تیار کیے گئے کام ناقص ہوتے ہیں۔ ； 20 فیصد ملازمین ایسے ہیں جو بغیر کسی وضاحت کے کام کرتے ہیں؛ انہیں یہ بھی معلوم نہیں کہ وہ جو کام کر رہے ہیں، وہ درست ہے یا غلط۔ ； صرف 20% ملازمین ہی ایسے ہیں جن کا کام بہترین معیار کا ہے۔ یعنی، کمپنی میں 60 فیصد ملازمین کا کام مناسب طریقے سے انجام نہیں دیا جارہا ہے، یہ کتنا بڑا ضیاع ہے؟ اگرچہ منیجروں نے بہت کوششیں کیں، ہم نے بھی بہت سی انتظامی معلومات حاصل کیں، اور مختلف انتظامی نظاموں کو آزمایا، لیکن پھر بھی مطلوبہ نتائج حاصل نہیں ہو سکے۔ آخر مسئلہ کہاں ہے؟ یہ میری 10 سالہ تحقیق کے دوران 200 کمپنیوں پر کیے گئے مطالعے کے نتائج ہیں۔ دس سالوں سے، یہی مسائل مجھے مسلسل اپنی طرف متوجہ کرتے رہے ہیں؛ میں انتظامیہ کے میدان میں دلچسپی لیتا رہا ہوں۔ سوال یہ ہے کہ جب ایک ہی وسائل اور افراد کو مختلف منیجروں کے حوالے کیا جاتا ہے، تو نتائج کیوں اتنے مختلف ہوتے ہیں؟ آخر اتنے لوگ کیوں بےفائدہ، یا بالکل بےمعنی کاموں میں الجھے رہتے ہیں؟ لوگوں کے کام پر اثر ڈالنے والے اہم عوامل کون سے ہیں؟ لوگ کیوں منتقل ہوتے ہیں؟ کیوں بہت سے لوگوں کو لگتا ہے کہ تنظیم انہیں اپنی صلاحیتوں کو استعمال کرنے کا موقع نہیں دے رہی؟ دراصل، ان مسائل کی وجہ بھی منیجمنٹ کا نظریہ ہی ہے۔ ◆ ◆ ◆کارکردگی کی بنیاد پر فیصلے کیے جائیں: منیجر صرف کارکردگی کے لحاظ سے ہی ذمہ دار ہے۔
مثال اول: کوششیں اور نتائج – آج ہر کوئی جانتا ہے کہ “کوششیں” کارکردگی میں کوئی مدد نہیں کرتیں۔ لیکن حقیقت میں، بہت سے لوگ جب مشقت کرتے ہیں، تو ان کو لگتا ہے کہ انہوں نے کمپنی کے لئے کافی کچھ کردیا ہے۔ دراصل، ہم بھی ان نظریات کو قبول کرتے ہیں؛ بہت سی کمپنیاں آج بھی محنت کو ہی اہم معیار سمجھتی ہیں۔ یہ بات ظاہر کرتی ہے کہ انتظام و انصرام سے متعلق تصورات اب بھی واضح نہیں ہیں۔ مشقت کی بات کرنا، انتظامیہ کے لحاظ سے پہلا ضیاع ہے۔ مظہر دوم: صلاحیتیں اور رویے۔ منیجمنٹ صرف کارکردگی کے لئے ذمہ دار ہے، اور کارکردگی کا براہِ راست سبب صلاحیتیں ہیں، نہ کہ رویے۔ جو شخص کارکردگی دکھاتا ہے، وہی سب سے اہم ہے۔ جب رویہ صلاحیت میں بدل جاتا ہے، تب ہی وہ کارآمد ثابت ہوتا ہے۔ آپ اپنی کمپنی کے بارے میں غور کریں، آپ کی کمپنی میں وہ کون سے ملازمین ہیں جو بہترین کارکردگی دکھاتے ہیں؟ کیا یہ سچ ہے کہ محنتی لوگ تھک کر مر جاتے ہیں، جبکہ وہ لوگ جو کام نہیں کرتے، اچھی زندگی گزارتے ہیں؟ اور عموماً، قابل لوگوں کا رویہ اتنا اچھا نہیں ہوتا، جبکہ غیرقابل لوگ ہمیشہ خوشامد کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ تو پھر آپ کی انتظامیہ میں یقیناً کوئی مسئلہ ہے؛ آپ کس چیز کی بنیاد پر اندازہ لگاتے ہیں، رویے کی بنیاد پر، یا صلاحیتوں کی بنیاد پر؟ اگر آپ کے پاس موجود 50% کام دراصل رویے کی جانچ سے متعلق ہے، تو آپ کی کمپنی میں قابل لوگ بہت تناؤ میں رہیں گے – اور اس کا مطلب یہ ہے کہ اگر انہیں موقع ملے، تو وہ وہاں سے چلے جائیں گے۔ یہ، انتظام و انصرام کے لحاظ سے دوسرا بڑا ضیاع ہے۔ مظہر سوم: صلاحیتیں اور اخلاقیات۔ اخلاقیات کا جائزہ تب ہی لیا جاسکتا ہے جب کوئی بڑا چیلنج سامنے آئے؛ عام حالات میں، کسی شخص کی اخلاقیات کا جائزہ لینا بہت مشکل ہوتا ہے۔ منیجمنٹ کو اس پر اعتماد نہیں کرنا چاہیے، بلکہ اس مسئلے کو حل کرنے کی کوشش کرنی چاہیے۔ منیجمنٹ کی ذمہ داری یہ ہے کہ وہ لوگوں کو غلطیاں کرنے کا موقع نہ دے، اور اخلاقیات کو صلاحیتوں میں بدل کر بہتر نتائج حاصل کرے۔ لہٰذا، مینجمنٹ سیکھنے کے لئے معاشیات اور تنظیمی رویوں سے متعلق علوم کو ضرور جاننا ہوگا۔ کب “فضیلت”، “صلاحیت” سے زیادہ اہم ہوتی ہے؟ یہ بات واضح کرنا ضروری ہے کہ صرف دو مخصوص اوقات پر ہی ڈربی اہم ہوتا ہے۔ پہلی بات یہ کہ ملازمین کی بھرتی کے وقت۔ ； ایک تو ترقی دینے کے وقت۔ ◆ ◆ ◆برابر تقسیم کا اصول: انتظام، در حقیقت ایک قسم کی تقسیم ہی ہے۔ منیجر کو ضرور یہ جاننا چاہیے کہ تین چیزوں کو برابر حصوں میں کیسے تقسیم کیا جائے؛ یعنی اختیارات، ذمہ داریاں، اور فوائد کو برابر حصوں میں تقسیم کیا جانا چاہیے۔ تقریباً تمام انتظامی مسائل، ان تینوں عناصر کے درمیان عدم توازن کی وجہ سے پیدا ہوتے ہیں۔ مینجمنٹ دراصل ایک تقسیم کا عمل ہے؛ لہذا یہ بات خاص طور پر ذہن میں رکھنی ضروری ہے کہ یہاں جو چیز تقسیم کی جارہی ہے، وہ اختیارات نہیں، بلکہ ذمہ داریاں ہیں۔ انتظامیہ کے میدان میں ہماری سب سے بڑی غلطی، اختیارات کی تقسیم کرنا ہے۔ یہ واضح ہونا ضروری ہے کہ اختیارات کی تقسیم کا معیار عہدہ نہیں، بلکہ ذمہ داریاں ہیں۔ مثلاً: اگر کارکردگی سے متعلق ذمہ داریاں پوری کرنے میں شاخوں کا کردار سب سے زیادہ ہے، تو پھر سب سے زیادہ اختیارات بھی شاخوں کے منیجروں کے پاس ہی ہونے چاہئیں۔ لیکن حقیقت میں اکثر ایسا نہیں ہوتا۔ میں تمام لوگوں سے دو اہم باتوں پر توجہ دینے کا مشورہ دیتا ہوں: ① کمپنی کا منیجنگ ڈائریکٹر عموماً کس کے ساتھ میٹنگیں کرتا ہے؟ جو لوگ اس اجلاس میں شرکت کرتے ہیں، وہی سب سے زیادہ اختیارات رکھنے والے لوگ ہیں۔ کیا وہ اکثر ہیڈکوارٹر کے مختلف شعبوں کے افراد، جیسے ہیومن ریسورسز منیجر، فنانس منیجر وغیرہ سے ملاقات کرتا ہے؟ کیا آپ اب بھی باقاعدگی سے شاخوں کے منیجروں اور فرنٹ لائن منیجروں کے ساتھ میٹنگیں کرتے ہیں؟ وہ لوگ جو منیجنگ ڈائریکٹر کے ساتھ باقاعدگی سے میٹنگیں کرتے ہیں، انہیں فیصلے کرنے کا زیادہ حق حاصل ہوتا ہے؛ البتہ یہ فیصلے منیجنگ ڈائریکٹر کی ہدایات کے مطابق ہی کیے جاتے ہیں۔ ② کمپنی کے عہدوں کی ترتیب میں، آیا عام ملازمین کے عہدے اعلیٰ ہونے چاہئیں، یا پھر کمپنی کے مختلف شعبوں سے وابستہ افراد کے عہدے اعلیٰ ہونے چاہئیں؟ عہدوں کے ناموں میں علامتی معنی پائے جاتے ہیں، اور اختیارات اکثر انہی عہدوں کے ناموں کے ذریعے ہی تقسیم کیے جاتے ہیں۔ آپ دیکھیں گے کہ جنرل مینیجر کے کمرے میں زیادہ تر وہ لوگ ہوتے ہیں جو مختلف شعبوں کے سربراہ ہیں، جبکہ دوسرے درجہ کے شعبوں کے سربراہوں کے عہدے، برانچوں یا پہلے درجہ کے عہدوں کے مقابلے میں زیادہ اعلیٰ ہوتے ہیں۔ آپ کس طرح ایک ہیومن ریسورسز ڈائریکٹر کو ایک چھوٹے سے لینڈ لیول مینیجر کی خدمت کرنے پر مجبور کر سکتے ہیں؟ جب ایک دوسرے سے مل کر سلام کیا جاتا ہے، تو فوراً ہی دونوں کے رویوں میں فرق پیدا ہو جاتا ہے۔ ایسی تقسیم، ذمہ داریوں کی بنیاد پر نہیں ہوتی، اس لیے انتظامی کارکردگی میں واضح کمی واقع ہو جاتی ہے۔ ◆ ◆ ◆میرا یہی خیال رہا ہے، اور یہی وہ موضوع ہے جس پر میں سب سے زیادہ بات کرتا ہوں: انتظام و انصرام ہمیشہ کاروبار کی خدمت میں ہونا چاہیے۔ اس میں دو اہم باتیں شامل ہیں: 1- منیجمنٹ کو کیا کرنا چاہیے، اس کا فیصلہ تو آپریشنز ڈپارٹمنٹ ہی کرتا ہے۔ ； 2- انتظامی سطح، کاروباری سطح سے بالاتر نہیں ہوسکتی۔ تصور نمبر ایک: کیوں انتظام و انصرام سے متعلق فیصلے، کاروباری قیادت ہی کو کرنے چاہئیں؟ کسی کمپنی میں، “کاروبار چلانے“ کا مطلب یہ ہے کہ صحیح فیصلے کیے جائیں۔ ； مینجمنٹ کا مطلب یہ ہے کہ کاموں کو درست طریقے سے انجام دی منطقی تعلقات بہت واضح ہیں۔ مثلاً، عام حالات میں، کم منافع پر زیادہ فروخت کرنے کی پالیسی، اسکیلنگ اور لاگت کے انتظام سے متعلق ہوتی ہے۔ ； قیمت کے مطابق معیار، یعنی مصنوعات کا معیار اور برانڈ کا انتظام۔ ； خدماتی طرزِ کار، عملیاتی انتظام سے متعلق ہے۔ ； براہِ راست منصوبہ بندی، لچیلے انتظام وغیرہ سے متعلق ہے۔ دوسرا نقطہ: کیوں انتظام و انصرام، کاروبار سے زیادہ اہم نہیں ہوسکتا؟ کیونکہ اگر کسی کمپنی کی انتظامی صلاحیت، اس کی کاروباری صلاحیت سے زیادہ ہو تو، اس کا مطلب عموماً نقصان ہی ہوتا ہے۔ یہی وجہ ہے کہ بعض کمپنیوں میں نظام بہت مضبوط، ثقافتی تصورات بہت جدید، اور افرادی قوت بھی بہترین ہوتی ہے، لیکن پھر بھی ان کا کاروبار خراب رہتا ہے۔ اگرچہ آپ انتظامیہ کے معاملات سے بخوبی واقف ہیں، لیکن آپ کے انتظامی نظریات میں خامیاں ہیں۔ آپ یہ دیکھ سکتے ہیں کہ آپ کی کمپنی میں سب سے بہترین افراد کاروبار چلانے میں مصروف ہیں، یا پھر انتظام و انصرام کے کاموں میں؟ آپ زیادہ تر اندرونی میٹنگز کرتے ہیں، یا بیرونی میٹنگز؟ اگر آپ کی اعلیٰ قیادت ہر بار صرف داخلی میٹنگیں کرتی رہے، اور روزانہ صرف اپنے ماتحتوں سے ہی ملاقات کرتی رہے، تو ایسی صورت میں آپ کی قیادتی صلاحیتیں، کاروباری صلاحیتوں سے زیادہ ہو جاتی ہیں۔ یہی وجہ ہے کہ جیک ویلچ کہتے ہیں کہ بدمعاش منیجر، اپنا سب سے اہم وقت داخلی میٹنگوں میں صرف کرتے ہیں، جبکہ دوپہر کے غیراہم وقت میں ہی وہ کسٹمرز سے ملاقات کرتے ہیں۔ ； ایک اچھا منیجر، صبح کا سب سے اہم وقت گاہکوں سے ملاقات کرنے میں ہی گزرتا ہے۔ ； دوپہر کے وقت، ممکن ہو تو کم سے کم وقت میں ہی داخلی اجلاس منعقد کئے جائیں۔ وقت کی تقسیم سے یہ معلوم ہو جاتا ہے کہ آپ بڑے پیمانے پر کاروبار چلاتے ہیں، یا بڑے پیمانے پر انتظام و انصرام کرتے ہیں۔ - ختم -