Tại sao nhân viên bận rộn nhưng hiệu suất của doanh nghiệp lại thấp? (Tác phẩm kinh điển hay)

Thread Content

Nhiều doanh nghiệp thường gặp phải tình trạng kỳ lạ này: hầu như mọi người trong doanh nghiệp đều bận rộn, gần như mọi bộ phận đều quá tải công việc, nhưng tổng thể hiệu suất vẫn thấp. Hơn nữa, cũng rất khó tìm ra nguyên nhân và không biết phải cải thiện như thế nào. Bài viết này sẽ giải thích lý do cho bạn từ tám khía cạnh khác nhau I. Quy trình cần được hoàn thiện. Quy trình là nền tảng cơ bản cho hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp có hiệu suất kém, điều đầu tiên cần kiểm tra là xem quy trình hoạt động của doanh nghiệp có hợp lý hay không, có đơn giản và hiệu quả hay không. Đồng thời cũng cần xem liệu có thể cải thiện gì được hay không, và mức độ khả thi của việc cải thiện đó ra sao. Quy trình kiểm tra nên bắt đầu bằng việc kiểm tra chính hệ thống quy trình đó. Hệ thống quy trình tạo nên một doanh nghiệp hoàn toàn không phải là một chuỗi hoạt động đơn giản, mà là một hệ thống tuần hoàn phức tạp và khép kín, giống như hệ tuần hoàn máu trong cơ thể con người. Hệ thống này bao gồm: hệ thống tổng thể, các hệ thống phụ, các hệ thống nhỏ hơn, và các hệ thống ở cấp độ cuối cùng. Do đó, để kiểm tra xem quy trình kinh doanh có vấn đề gì hay không, trước hết cần kiểm tra hệ thống các mắt xích trong quy trình đó: hệ thống tổng thể, các hệ thống phụ trợ, các hệ thống nhỏ hơn, và các mắt xích cuối cùng trong chuỗi quy trình – xem chúng có hoạt động thông suốt hay không ； Liệu tất cả các hệ thống kết nối với nhau có tạo thành một mạch khép kín hay không? ； Có chỗ nào bị gãy, tắc nghẽn, hay thuyên tắc không? Có phần nào thừa hoặc chưa đủ không? Có cần thêm hệ thống mới không? Thứ hai, kiểm tra xem hệ thống tuần hoàn dòng chảy có được định dạng và sử dụng các mẫu thiết kế phù hợp hay không; xem dòng chảy có ổn định hay không, tức là hướng dòng chảy có chính xác và ổn định hay không. Ngoài ra, cũng cần kiểm tra xem có hiện tượng dòng chảy ngược lại hay không, liệu dòng chảy có ổn định hay không, và lưu lượng dòng chảy trên từng đường ống có hợp lý hay không. Cuối cùng, cần xác định xem trong quá trình vận hành thực tế, dòng chảy có đạt tiêu chuẩn hay không, có vượt quá tiêu chuẩn hay không, hoặc không đạt tiêu chuẩn. Kiểm tra quy trình cũng cần bao gồm việc kiểm tra nội dung di chuyển trong quy trình đó. Vậy thì, thứ di chuyển trong quy trình là gì? Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp đều đang thiết kế lại quy trình hoạt động của mình, tối ưu hóa các quy trình đó. Vậy thì, trong các quy trình này, thực chất có chứa những gì? Thực ra, nội dung của quy trình này khá đơn giản. Nói chung, có bốn khía cạnh chính: Thứ nhất là vận chuyển hàng hóa: Tất cả những yếu tố vật lý liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp, cũng như tất cả các công việc quản lý liên quan đến các yếu tố vật lý đó, đều phải được xử lý trong quy trình này ； Thứ hai là dòng thông tin: Tất cả các thông tin phát sinh từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cả những thông tin từ bên trong lẫn bên ngoài, đều cần được truyền đi thông qua các quy trình nhất định. Đồng thời, việc truyền tải các thông tin quản lý trong doanh nghiệp cũng diễn ra thông qua các quy trình này. Những thông tin được truyền lên là những thông tin liên quan đến mọi khía cạnh của doanh nghiệp; còn những mệnh lệnh được truyền xuống thì là những mệnh lệnh dành cho các cấp quản lý khác nhau ； Thứ ba là dòng tiền: Mục đích cơ bản nhất của doanh nghiệp chính là kiếm lợi nhuận. Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm mục đích này. Mỗi hoạt động đều đi kèm với sự luân chuyển của vốn; vì vậy, yếu tố cơ bản nhất trong các quy trình kinh doanh chính là tiền. Biểu tượng đơn giản nhất thể hiện sự luân chuyển của tiền trong các quy trình kinh doanh chính là tiền ； Thứ tư là dòng chảy văn hóa: Những yếu tố nằm trong dòng chảy này chính là bản sắc và đặc trưng của doanh nghiệp, cũng chính là văn hóa của doanh nghiệp. Lý do khiến doanh nghiệp có thể được khách hàng nhận diện trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt chính là nhờ vào những yếu tố độc đáo này. Đó là cách thức hành xử của các nhân viên – những người đại diện cho hình ảnh của doanh nghiệp; đồng thời cũng là những giá trị và triết lý cơ bản của doanh nghiệp. Đã hiểu rõ nội dung ở phần đầu của quy trình, vì vậy khi kiểm tra quy trình thì cũng cần bao gồm những nội dung cần được kiểm tra. II. Sự hỗ trợ về mặt hệ thống còn yếu kém. Sau khi kiểm tra quy trình, hãy kiểm tra hệ thống nữa. Nếu quy trình không có vấn đề gì, thì cần kiểm tra xem hệ thống quản lý có giúp thúc đẩy việc thực hiện quy trình hay không; liệu hệ thống đó có thực sự hỗ trợ quy trình, hỗ trợ các nội dung di chuyển trong quy trình hay không; và liệu hệ thống đó có đầy đủ và hoàn chỉnh hay không. Có lẽ có những hệ thống quy trình tốt, nhưng hệ thống quản lý dịch vụ và hệ thống quản lý kinh doanh lại không hỗ trợ các quy trình đó; hoặc các hệ thống này cản trở lẫn nhau, gây ra mâu thuẫn; hoặc chúng chứa đầy những khiếm khuyết. Liệu tất cả các quy trình có được đảm bảo bởi những quy định rõ ràng hay không? Hay việc xây dựng các quy định đó có tôn trọng đến yếu tố nhân văn hay không? Nếu các quy định quá nghiêm ngặt, việc áp đặt hình phạt nặng sẽ chẳng khác gì không trừng phạt gì cả; mọi người sẽ tìm mọi cách để lách luật. Ngược lại, nếu các quy định quá lỏng lẻo, chúng sẽ không có tính ràng buộc. Hệ thống được dùng để ràng buộc con người; cả những hệ thống quá nghiêm ngặt lẫn những hệ thống quá lỏng lẻo đều không có lợi cho việc vận hành bình thường của các quy trình. Nếu coi quy trình là dòng nước, thì hệ thống quy định chính là những ống dẫn dòng nước đó. Nếu các ống không được lắp đặt chặt chẽ, kích thước của chúng không phù hợp, hoặc các ống không được nối với nhau, thì điều đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến dòng chảy của nước trong hệ thống. Ngoài ra, cũng cần chú ý xem nội dung ở phần đầu chu trình có chính xác hay không, liệu nội dung có bị lộn xộn hay không? III. Việc giám sát chưa hiệu quả: Mặc dù các doanh nghiệp có những quy trình làm việc tốt và hệ thống quản lý toàn diện, nhưng lại không có ai đảm nhận vai trò giám sát; hoặc việc giám sát không được thực hiện một cách hiệu quả; hoặc có sự can thiệp quá mức vào công việc giám sát; hoặc các phương tiện giám sát lạc hậu; hoặc chất lượng của những người đảm nhận công việc giám sát chưa đạt yêu cầu; hoặc cấu trúc tổ chức bên trong quá phức tạp. Tất cả những yếu tố này đều **làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống tổ chức**. Quy trình và hệ thống đều mang tính cố định, trong khi việc giám sát lại có tính linh hoạt. Việc giám sát phải được thực hiện dựa trên các nguyên tắc nhất định. Nếu những người giám sát không tuân thủ các nguyên tắc này, làm việc một cách thiếu công bằng, thì điều đó sẽ làm giảm đáng kể mức độ tin tưởng của mọi người vào các quy trình và hệ thống đó. Nếu những người giám sát kém năng lực, không biết cách giám sát, không hiểu mình cần giám sát cái gì và phải giám sát như thế nào, thì chắc chắn việc giám sát sẽ trở nên vô hiệu. Sự yếu kém trong việc giám sát sẽ khiến người ta không biết mọi người đang làm gì, liệu họ có đang làm việc một cách hiệu quả hay không, liệu công việc đó có thực sự cần thiết hay không, và liệu họ có đang tập trung vào những việc quan trọng hay không ； Hoặc nếu việc giám sát quá nghiêm ngặt và cứng nhắc, không biết cách kết hợp giữa các nguyên tắc với sự linh hoạt, mà cứ bám chặt vào những quy định lỗi thời, thì điều đó sẽ hạn chế rất nhiều tính chủ động và sáng tạo của mọi người. Thậm chí, để tuân thủ các quy định đó, họ phải làm những việc không cần thiết, dẫn đến việc vất vả mà không đạt được kết quả gì. Những người ở vị trí cao nếu không có ý thức tuân thủ các quy định, họ sẽ vượt qua giới hạn được đặt ra. Khi đó, khả năng kiểm soát sẽ bị suy yếu; mọi người sẽ bận rộn với những việc khác thay vì tuân thủ các quy định. Thậm chí, ngay cả những người lãnh đạo cũng có thể vượt qua các quy trình và quy định đã đề ra. Điều này sẽ khiến mọi người càng bận rộn hơn và tình hình càng trở nên hỗn loạn. IV. Các phương tiện kỹ thuật không phù hợp. Mọi người đều bận rộn và cảm thấy mệt mỏi, nhưng lý do thứ tư khiến hiệu suất tổng thể không cao chính là vấn đề liên quan đến các phương pháp quản lý. Trong điều kiện bình thường, các phương pháp quản lý sẽ lạc hậu; việc này sẽ gây cản trở nghiêm trọng đến hiệu suất quản lý của doanh nghiệp. Điều này thể hiện qua hiệu suất kém của các thiết bị sản xuất; ngược lại, những thiết bị sản xuất tiên tiến sẽ giúp nâng cao hiệu suất công việc. Điều này thể hiện rõ nhất trong ngành công nghiệp chế tạo. Các thiết bị tiên tiến không chỉ giúp tăng hiệu suất công việc mà còn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Với máy tính cũng vậy, tốc độ xử lý và chất lượng hoạt động của máy 286 và 486 khác biệt rất lớn ； Quan trọng hơn nữa, khi thiết bị quá lạc hậu thì nó sẽ ảnh hưởng đến tâm trạng của con người. Tâm trạng của con người lại có thể lây lan cho nhau, từ đó ảnh hưởng đến tính chủ động trong công việc của họ. Cũng là việc truyền tải thông tin, loài người đã trải qua quá trình tiến hóa từ việc truyền tin bằng phương pháp thủ công, sử dụng động vật, tín hiệu lửa, máy móc, cho đến phương pháp truyền tin điện tử. Ngày nay, tốc độ truyền tin qua mạng Internet còn cực kỳ nhanh chóng và hiệu quả. Trong môi trường doanh nghiệp, dù đều là việc truyền tải thông tin, thì tốc độ của kết nối băng thông rộng và kết nối qua mạng dial-up vẫn khác nhau rất nhiều. Ngay cả khi sử dụng kết nối băng thông rộng, thì băng thông khác nhau cũng sẽ ảnh hưởng đến tốc độ truyền tải thông tin. Hơn nữa, việc sử dụng hiệu quả mạng nội bộ trong doanh nghiệp cũng sẽ giúp nâng cao hiệu suất công việc một cách đáng kể. Ngoài ra, khi các công nghệ quá tiên tiến, chúng cũng có thể làm giảm hiệu suất công việc trong doanh nghiệp. Điều này xảy ra vì môi trường hoạt động của doanh nghiệp không phù hợp để các thiết bị hoạt động hiệu quả; do đó, những thiết bị tốt vẫn không thể được sử dụng một cách tối ưu. Hơn nữa, việc kết nối các thiết bị này với các quy trình khác còn làm tăng chi phí hoạt động và giảm hiệu suất công việc. Bởi lẽ, bất kỳ thiết bị sản xuất nào cũng cần phải hoạt động trong một môi trường vật lý phù hợp, và cần có sự hỗ trợ từ môi trường đó thì mới có thể phát huy được hiệu quả của chúng. Tất nhiên, các phương pháp quản lý không chỉ cần phù hợp với môi trường thực tế của doanh nghiệp, mà còn phải phù hợp với môi trường bên ngoài nữa. Dù hiệu suất làm việc trong nội bộ doanh nghiệp có cao, nhưng nếu môi trường bên ngoài kém hiệu quả, thì mọi người sẽ phải chờ đợi một cách vô tận. Ví dụ, nếu khách hàng mà bạn phục vụ là một doanh nghiệp nhà nước có hiệu suất làm việc rất thấp, dù nhân viên trong doanh nghiệp đó cố gắng hết sức, nhưng bạn vẫn không thể kiểm soát được môi trường bên ngoài mà mình phải làm việc cùng. Do đó, hiệu suất làm việc của bạn cũng sẽ bị ảnh hưởng. Trước đây, việc thanh toán đều được thực hiện bằng phương pháp thủ công, còn ngày nay hầu hết đều được thực hiện thông qua hệ thống máy tính, giúp nâng cao hiệu quả công việc. V. Chất lượng nghề nghiệp của nhân viên chưa cao. Chất lượng nghề nghiệp của nhân viên cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất công việc. Chất lượng nghề nghiệp chính là tổng thể các phẩm chất nghề nghiệp của toàn bộ nhân viên. Thế nào là đức tính? Đức tính chính là những phẩm chất xã hội liên quan đến công việc của người lao động, chủ yếu là đạo đức nghề nghiệp. Tiêu chuẩn để đào tạo con người ở Trung Quốc là kết hợp giữa đức, trí, thể, mỹ và lao; tiêu chuẩn để tuyển dụng người lao động là người phải vừa có đức vừa có tài; còn tiêu chuẩn để đánh giá người lao động thì là dựa vào đức, năng lực, sự chăm chỉ và thành tích công việc. Dù là việc đào tạo, tuyển dụng hay đánh giá người lao động, tất cả đều liên quan đến đức tính. Hơn nữa, đức tính lại là yếu tố quan trọng nhất. Vì vậy, người ta thường nói rằng đức tính là điều vô cùng quan trọng. Chất là gì? Chất lượng là những đặc tính tự nhiên liên quan đến vị trí công việc, bao gồm ý thức nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, trí tuệ, nguồn lực… có liên quan đến vị trí công việc đó. Chất lượng của nhân viên là yếu tố vô cùng quan trọng, trong đó ý thức nghề nghiệp lại là yếu tố quan trọng nhất. Vậy ý thức nghề nghiệp là gì? Điều đó có nghĩa là những người đang làm việc trong một vị trí nào đó cần phải biết mình nên làm gì và làm thế nào. Đó chính là lý do tại sao những sinh viên vừa tốt nghiệp lại không biết mình nên làm gì và làm thế nào; bởi vì họ chưa từng làm việc bao giờ, nên họ không thể có được ý thức nghề nghiệp rõ ràng. Một số doanh nghiệp có hiệu suất kém chính là do chất lượng của nhân viên trong doanh nghiệp đó. Đặc biệt, chất lượng công việc của mỗi nhân viên rất quan trọng. Một nhân viên có chất lượng tốt thì hiệu suất làm việc của họ có thể gấp hai, ba, thậm chí 10 lần so với những nhân viên bình thường. Điều quan trọng hơn nữa là chất lượng công việc khác nhau; những nhân viên có chất lượng trung bình dù cố gắng đến đâu trong thời gian ngắn cũng không thể bắt kịp hay vượt qua được những nhân viên có chất lượng tốt. Với cùng một nhiệm vụ, những nhân viên có chất lượng cao có thể hoàn thành công việc trong vòng một ngày, trong khi những nhân viên kém chất lượng dù cố gắng hết sức thì cũng phải mất một tuần mới xong. Hơn nữa, chất lượng công việc của họ cũng không thể sánh được với những nhân viên có chất lượng tốt. Chỉ xét về thời gian bỏ ra thôi cũng đã có sự chênh lệch gấp bảy lần rồi; vì vậy, những nhân viên giỏi ở cùng một vị trí chắc chắn không thể nhận mức lương gấp bảy lần so với nhân viên bình thường. Chưa kể đến sự khác biệt về chất lượng nữa. Tất nhiên, dưới sự chi phối của tư duy trung bình lâu dài, mức đãi ngộ của các nhân viên đều khá giống nhau. Do đó, những nhân viên có chất lượng cao sẽ dần rời bỏ công ty, chỉ còn lại những nhân viên có chất lượng trung bình. Mặc dù những nhân viên này có đạo đức nghề nghiệp tốt và rất chăm chỉ, nhưng hiệu suất làm việc tổng thể của doanh nghiệp vẫn kém. Giải pháp: Vừa đào tạo và thu hút nhân viên có chất lượng cao, vừa điều chỉnh mức lương sao cho có sự chênh lệch hợp lý. VI. Năng lực quản lý của người đứng đầu doanh nghiệp còn hạn chế. Có câu nói: “Nếu binh sĩ kém cỏi, thì cả đội quân cũng kém cỏi.” ”Mỗi nhân viên đều nỗ lực hết sức. Nguyên nhân thứ sáu khiến hiệu quả hoạt động tổng thể của doanh nghiệp kém chính là khả năng quản lý của các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp còn yếu kém. Mặc dù mọi người đều rất bận rộn, nhưng do năng lực của các nhà quản lý cấp cao còn hạn chế, họ không thể lập kế hoạch chiến lược một cách hiệu quả, cũng không thể chỉ huy và điều phối các hoạt động một cách khéo léo. Hơn nữa, họ cũng không biết cách lựa chọn và sử dụng nhân tài một cách tốt nhất, cũng không thể tận dụng triệt để các nguồn lực có sẵn. Vì vậy, họ thường phải tiến hành các trận chiến ở thời điểm và địa điểm sai lầm, với những binh sĩ xuất sắc, và kết quả thất bại là điều không thể tránh khỏi. Điều này thể hiện rất rõ trên chiến trường: tại sao có những vị tướng lại có thể liên tục giành chiến thắng, trong khi những vị tướng khác lại lãng phí những cơ hội tốt để chiến thắng và hy sinh mạng sống của binh sĩ một cách vô ích. Những ví dụ như vậy có thể kể không xiết. Vì vậy, với tư cách là người lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao, hãy chú ý không để nhân viên phải làm việc một cách vô ích. Hãy nhớ rằng mọi mệnh lệnh của bạn đều sẽ được truyền xuống các cấp bộ phận khác nhau; tất cả nhân viên đều sẽ bận rộn thực hiện các mệnh lệnh đó. Nhưng nếu công sức đó không mang lại kết quả gì, thì đó chính là việc làm vô ích, thậm chí là việc làm sai lầm và gây hại. Còn người lãnh đạo thì lại không dám chịu trách nhiệm. Hãy tưởng tượng xem kết quả sẽ tồi tệ đến mức nào ！ Nếu điều này xảy ra quá thường xuyên, nhân viên sẽ mệt mỏi, và trí tuệ của người quản lý cũng sẽ trở nên vô ích. Tuy nhiên, mọi người cũng không thể chống lại mệnh lệnh của cấp trên, phải làm sao đây? Nhân viên sẽ đối phó theo cách của mình; dù có hàng ngàn mệnh lệnh, tôi cũng không chịu làm. Tôi chỉ bận rộn dọn dẹp những việc liên quan đến công việc của mình thôi. Mọi người đều bận rộn, nhưng thực ra ai cũng chỉ lo việc của riêng mình thôi. Họ giả vờ bận rộn để cho cấp trên thấy, tức là lừa dối lẫn nhau. Một tình huống khác là việc thay đổi quyết định liên tục, từ sáng sang chiều. Là người lãnh đạo doanh nghiệp, họ không suy xét kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định; hoặc thiếu khả năng ra quyết định, hoặc dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến người khác. Sau khi đưa ra quyết định và ban hành chỉ thị, họ lại cảm thấy rằng quyết định đó không tốt, và muốn thay đổi nó. Như vậy, trong quá trình thực hiện các quyết định, các chỉ thị liên tục bị thay đổi một cách tùy tiện. Điều này tạo nên một văn hóa làm việc thiếu ổn định trong doanh nghiệp. Ban đầu, các nhân viên cảm thấy không thoải mái với điều này. Nhưng theo thời gian, họ hiểu rõ tính cách và phong cách làm việc của người lãnh đạo. Dù người lãnh đạo đã ban hành mệnh lệnh, nhưng các nhân viên vẫn lo sợ rằng người lãnh đạo sẽ thay đổi mệnh lệnh đó, vì vậy họ chỉ làm việc một cách qua loa. Người lãnh đạo thấy các nhân viên làm việc thì cũng hài lòng, nhưng kết quả vẫn không được đạt được, dẫn đến sự kém hiệu quả trong công việc. VII. Vai trò định hướng của văn hóa “bận rộn”
Văn hóa doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tổng thể của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp khuyến khích tinh thần anh hùng cá nhân, mà không chú trọng đến việc xây dựng tinh thần làm việc nhóm và khả năng phối hợp với nhau, thì dù mọi người đều muốn trở thành “anh hùng” và đều bận rộn, nhưng họ vẫn không hình thành được ý thức và kỹ năng phối hợp với nhau. Giữa các cá nhân tồn tại những ranh giới trong công việc, còn giữa các bộ phận thì có những giới hạn riêng trong công việc. Tệ hơn nữa, một số người lo sợ rằng người khác có thể trở thành anh hùng, điều đó sẽ cản trở việc họ trở thành anh hùng. Vì vậy, họ cố tình cản trở người khác, thậm chí gây khó dễ cho công việc của họ và các bộ phận khác. Tất cả những điều này đều ảnh hưởng đến hiệu quả công việc tổng thể. Nếu doanh nghiệp theo đuổi văn hóa làm việc hối hả, thì doanh nghiệp ấy chắc chắn sẽ luôn bận rộn không ngừng. Điều này đặc biệt rõ rệt ở những doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển. Điều mà các nhà lãnh đạo ghét nhất chính là việc mọi người rảnh rỗi. Khi nhân viên rảnh rỗi, các nhà lãnh đạo cảm thấy khó chịu, và điều đó được thể hiện qua lời nói và hành động của họ; họ không quan tâm liệu nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ hay không. Mặc dù có những ông chủ không nói thẳng rằng nhân viên nào lười biếng, mà thay vào đó họ dùng cách khéo léo để khen ngợi những nhân viên chăm chỉ. Đặc biệt, họ thường khen ngợi những nhân viên làm việc ngoài giờ. Lý do một số nhân viên phải làm việc ngoài giờ là vì họ thiếu năng lực, không thể hoàn thành công việc trong giờ làm việc bình thường; họ chỉ làm việc một cách vô tổ chức mà thôi ； Còn có người thì quen với công việc này rồi, thích làm việc sau giờ làm việc ； Tệ hơn nữa là những vấn đề về chất lượng công việc. Mọi người cố tình làm thêm giờ để cho sếp thấy, trong khi sếp thì không thường xuyên có mặt tại công ty. Khi phát hiện ra những người làm thêm giờ, sếp sẽ khen ngợi họ. Dưới sự khích lệ này, mọi người càng làm việc chăm chỉ hơn, nhưng lại không tập trung vào kết quả công việc. Kết quả là càng làm việc chăm chỉ thì càng được sếp khen ngợi; càng được khen ngợi thì mọi người lại càng làm việc chăm chỉ hơn nữa. Điều này dẫn đến tình trạng “càng làm việc chăm chỉ thì càng thất bại”. Không nên khuyến khích tinh thần anh hùng cá nhân thuần túy; thay vào đó, cần khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và sự phối hợp giữa các thành viên trong nhóm ； Đừng chỉ chú trọng đến việc bận rộn về mặt hình thức hay làm thêm giờ. Cần thay đổi văn hóa “bận rộn” này; nên chú trọng đến hiệu quả công việc. Mỗi người cần có kế hoạch làm việc cụ thể, và hoàn thành các nhiệm vụ được giao trong khoảng thời gian quy định. Chuyển sự chú ý từ hình thức sang sự kết hợp giữa kết quả và quá trình. Cần lưu ý không được đi đến khuynh hướng cực đoan khác – chỉ chú trọng vào kết quả. Việc chỉ quan tâm đến kết quả sẽ dẫn đến tình trạng coi trọng kết quả hơn mọi thứ khác, và điều đó sẽ gây ra một văn hóa doanh nghiệp tồi tệ hơn. VIII. Vị trí chiến lược và hướng phát triển của doanh nghiệp có vấn đề. Một lý do khác khiến mọi người đều bận rộn, trong khi hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp lại kém, chính là do vị trí chiến lược và hướng phát triển của doanh nghiệp không phù hợp. Người ta thường nói rằng, “Đàn ông sợ chọn nhầm nghề, còn phụ nữ thì sợ lấy nhầm chồng”. Đối với một doanh nghiệp mà nói, điều đáng sợ nhất cũng chính là chọn nhầm lĩnh vực kinh doanh. Khi các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp không đủ để hỗ trợ việc phát triển trong một lĩnh vực cụ thể, nhưng những người đưa ra chiến lược lại cho rằng mình có thể làm được, thì kết quả sẽ là doanh nghiệp hoạt động sai hướng. Trong trường hợp này, dù nhân viên có bận rộn đến đâu, cũng không thể tạo ra được kết quả tích cực nào; dù cố gắng đến mấy cũng vô ích thôi. Tất nhiên, trong chiến lược kinh doanh, ngoài việc xác định vị thế ngành một cách sai lầm, các doanh nghiệp còn gặp vấn đề trong việc xác định đối tượng khách hàng mục tiêu, phạm vi hoạt động kinh doanh, mô hình kinh doanh, v.v. Dù là vấn đề nào xảy ra trong quá trình xác định các yếu tố này, thì nó đều ảnh hưởng đến hiệu quả và lợi ích tổng thể của doanh nghiệp. Mọi người đều bận rộn, nhưng lại không thấy được kết quả gì; dĩ nhiên, hiệu quả kinh doanh cũng sẽ không cao. Những vấn đề thường gặp trong việc xác định hướng chiến lược của doanh nghiệp là hướng chiến lược sai lầm và hướng chiến lược chưa được xác định rõ ràng. Nếu hướng chiến lược sai lầm, toàn bộ mọi thứ sẽ đi ngược lại mục tiêu đề ra. Dù nhân viên có cố gắng đến đâu, kết quả vẫn là hiệu quả và năng suất tiêu cực ； Nếu hướng chiến lược liên tục thay đổi, lúc này lúc khác, dù nhân viên rất bận rộn nhưng vẫn phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại và vô ích, làm sao có thể nói đến hiệu quả và lợi ích được. Nguồn: Tạp chí Quản lý Trung – Ngoại, Tác giả: Cảnh Tố Kỳ