Chia sẻ｜“Cải thiện” là một triết lý kinh doanh

Thread Content

01. Việc cải tiến là một triết lý kinh doanh. Trong các sách giáo khoa MBA ở Mỹ có ghi rằng: Người Nhật sử dụng từ “cải tiến” để mô tả quá trình nâng cao không ngừng – đó là việc liên tục đặt ra và đạt được những mục tiêu cao hơn. Ở Hoa Kỳ, những nỗ lực tương tự được mô tả bằng các khái niệm như TQM, không lỗi và 6σ. Trong phiên bản từ điển tiếng Anh Oxford năm 1993, định nghĩa của “KAIZEN” là: một triết lý kinh doanh. Dùng để liên tục cải thiện các phương pháp làm việc và năng suất của nhân viên, v.v. Nhiều doanh nghiệp và nhà quản lý trong nước rất mong muốn tận dụng những đột phá về công nghệ, những ý tưởng quản lý mới nhất hoặc những kỹ thuật sản xuất tiên tiến nhất, để thực hiện những thay đổi mang tính cách mạng. Mặc dù những cải cách mang tính sáng tạo này có thể mang lại những kết quả ấn tượng, đáng chú ý và có tính thực chất, nhưng việc đổi mới luôn tiềm ẩn rủi ro, và kết quả của nó thường gây ra nhiều tranh cãi. Hơn nữa, dù sao thì những bước đột phá về công nghệ, những quan điểm quản lý mới nhất hay những kỹ thuật sản xuất tiên tiến cũng không phải lúc nào cũng xuất hiện. Một số quan điểm quản lý cũng không phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp trong nước. Ví dụ như 6SIGMA, đối với phần lớn các doanh nghiệp trong nước hiện nay, việc áp dụng toàn diện 6SIGMA là điều không thể thực hiện được. Nhất định phải thực hiện, kết quả sẽ là công sức bỏ ra không xứng với kết quả đạt được, thậm chí dự án còn bị gián đoạn giữa chừng. So với những ý tưởng sáng tạo mang tính bất ngờ, những hiệu quả mà việc cải tiến mang lại dường như chỉ là những tác động nhỏ, không đáng kể. Nhưng mặc dù tốc độ cải thiện chỉ diễn ra từng bước nhỏ, theo thời gian, nó sẽ mang lại những kết quả vô cùng to lớn. Để cải thiện tư duy, mỗi nhân viên quản lý và người làm việc đều cần tìm cách cải tiến phương thức làm việc với chi phí tối thiểu. Và phương pháp sử dụng lý thường thức cùng những biện pháp cải thiện có chi phí thấp này, chính là yếu tố giúp đảm bảo sự tiến bộ từng bước một. Về lâu dài, những thành tựu lớn được tích lũy sẽ đủ để mang lại phần thưởng. ““Cải thiện” cũng là một phương pháp có rủi ro thấp, bởi vì trong quá trình cải thiện, nếu phát hiện ra những điểm chưa phù hợp, các nhà quản lý có thể ngay lập tức quay trở lại phương pháp làm việc ban đầu mà không cần tốn nhiều chi phí. Thực tế, nhiều phương thức quản lý “đặc trưng của Nhật Bản” như TQC, QCC, v.v., đều có thể được gói gọn thành một từ duy nhất – “cải tiến”. Phần cốt lõi của phương thức quản lý TPM theo kiểu Nhật Bản và phương thức quản lý 6SIGMA theo kiểu Mỹ chính là các vấn đề cần được giải quyết. Thực chất, các vấn đề này chính là những điểm cần được cải thiện, và thông qua việc cải thiện đó, người ta có thể đạt được những kết quả tốt đẹp. 02 Đạt tiêu chuẩn – Tư duy quản lý thụ động. Những yêu cầu phải đạt tiêu chuẩn quá nhiều sẽ làm tổn hại đến tinh thần tự giác cải thiện của doanh nghiệp, đồng thời làm giảm ý thức nỗ lực cải thiện công việc của các nhà quản lý trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp trong nước hiện nay rất coi trọng việc đạt các tiêu chuẩn đó. Cái gọi là “tiêu chuẩn” chẳng qua chỉ là những tiêu chuẩn, yêu cầu do các tổ chức quốc tế, **hoặc các cơ quan quản lý cấp trên, hiệp hội ngành nghề đặt ra; việc đáp ứng được những tiêu chuẩn hoặc yêu cầu này chính là đã đạt chuẩn. Khi đạt được tiêu chuẩn, họ sẽ chờ đợi tiêu chuẩn tiếp theo được đưa ra. Nếu không có tiêu chuẩn mới nào xuất hiện, các doanh nghiệp sẽ mất đi động lực để nâng cao mức quản lý của mình. Có lần tôi đến hướng dẫn một doanh nghiệp, trưởng xưởng của họ nói rằng ông đã từng tham quan vài doanh nghiệp xuất sắc, nơi mà công tác quản lý tại chỗ được thực hiện rất tốt. Nhìn thấy tình trạng hỗn loạn tại xưởng sản xuất do vị giám đốc này quản lý, tôi hỏi rằng: Với việc đã được tận mắt chứng kiến cách quản lý hiệu quả của các doanh nghiệp xuất sắc, tại sao ông không áp dụng những phương pháp quản lý tốt đó vào xưởng của mình? Câu trả lời của vị giám đốc này là: Bộ phận quản lý doanh nghiệp không yêu cầu điều đó. Dù biết rõ tại hiện trường có vấn đề, nhưng vì không có yêu cầu từ cấp trên nên họ không chịu cải thiện. Đó chính là tư duy “đạt tiêu chuẩn” mà nhiều doanh nghiệp trong nước đã hình thành từ thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, do các cơ quan hành chính dần giảm sự can thiệp vào hoạt động của các doanh nghiệp, nên các tiêu chuẩn và quy định từ phía các cơ quan quản lý cấp trên cũng sẽ ngày càng ít đi. Nếu các doanh nghiệp vẫn giữ tư duy “phải đáp ứng các tiêu chuẩn đó”, chắc chắn họ sẽ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Các tiêu chuẩn và quy định do cấp trên đặt ra không nhắm vào một doanh nghiệp hay một xưởng sản xuất cụ thể nào, mà là những yêu cầu chung dành cho nhiều doanh nghiệp. Ví dụ, có yêu cầu về việc đảm bảo an toàn và tính nguyên vẹn của thiết bị. Nhưng đối với một thiết bị cụ thể trong doanh nghiệp mình, thì thế nào mới được coi là an toàn? Điều gì mới là sự nguyên vẹn thực sự? Một bộ thiết bị có vài chục thậm chí hàng trăm van, làm thế nào để vận hành một cách an toàn? Chỉ dựa vào trí nhớ của công nhân để vận hành có thể đảm bảo an toàn không? Nhiều doanh nghiệp nước ngoài xuất sắc không hề quan tâm đến việc các thiết bị của mình có đạt tiêu chuẩn hay không; họ chỉ chú trọng vào việc xây dựng những phương pháp quản lý hiệu quả cho từng thiết bị (tất nhiên, cần dựa vào kinh nghiệm từ trước). So với nhiều doanh nghiệp trong nước yêu cầu các thiết bị phải đạt tiêu chuẩn quản lý, thì mức độ quản lý thực tế các thiết bị tại các doanh nghiệp nước ngoài này còn kém xa, điều này khiến chúng ta cảm thấy xấu hổ. "Tư duy “đạt tiêu chuẩn” khiến việc quản lý doanh nghiệp mất đi tính độc đáo; các doanh nghiệp đều phải tuân theo những tiêu chuẩn do cấp trên đặt ra để thực hiện công việc. Tuy nhiên, do sự khác biệt về con người, môi trường và văn hóa, ngay cả những doanh nghiệp cùng loại thì cách quản lý của chúng cũng không hoàn toàn giống nhau. Ở nhiều doanh nghiệp trong nước, tư duy tuân thủ tiêu chuẩn không chỉ tồn tại trong các quyết định quản lý quan trọng mà còn xuất hiện trong công tác quản lý hàng ngày nữa. Nhiều doanh nghiệp có nhiều chỉ số khác nhau để đánh giá hiệu suất của các nhân viên làm việc tại hiện trường. Ví dụ, có chỉ số về lượng vật liệu hoặc năng lượng được sử dụng để sản xuất một tấn sản phẩm. Nếu lượng vật liệu/năng lượng thực tế được sử dụng nằm trong giới hạn quy định trong vòng nửa năm hoặc một năm, thì đó được coi là kết quả tốt; ngược lại, nếu vượt quá giới hạn này thì được coi là kết quả kém. Điều được nhấn mạnh là chỉ số tiêu thụ trên mỗi tấn – một đường biểu diễn tương đối cố định; nếu giá trị thấp hơn đường này thì được coi là đạt tiêu chuẩn. Không cần quan tâm đến xu hướng thay đổi của toàn bộ quá trình: liệu nó có ngày càng tốt lên theo từng tháng hay không? Vẫn ngày càng tệ hơn sao? Vẫn chưa có sự thay đổi thực sự à? Đây thực chất là một tư duy quản lý tĩnh. Haier đề xuất nên tiến bộ một chút mỗi ngày; đó là một tư duy quản lý linh hoạt. Không chỉ so sánh với các chỉ số liên quan đến mức tiêu thụ năng lượng, mà quan trọng hơn là phải so sánh với các con số trong quá khứ: so sánh với năm ngoái, so sánh với tháng trước, so sánh với ngày hôm qua! Trong việc quản lý linh hoạt, hầu như tất cả các doanh nghiệp sản xuất xuất sắc đều làm như vậy. Ngoài ra, khi việc tập trung vào chỉ số tiêu hao theo tấn được đặt lên hàng đầu, các nhà quản lý ở mọi cấp độ sẽ cố gắng thương lượng để giảm giá trị của chỉ số này. Và nếu trọng tâm là tư duy quản lý linh hoạt nhằm cải thiện tình hình, thì các nhà quản lý ở mọi cấp độ sẽ nỗ lực không ngừng để cải tiến và nâng cao chất lượng công việc. Lúc đó, việc đạt được các chỉ số liên quan đến mức tiêu thụ năng lượng sẽ trở thành điều dễ dàng thôi. 03 Cải tiến – Tư duy quản lý chủ động
Cải tiến là một phương thức quản lý mở, nhằm đạt được những kết quả tốt hơn so với hiện trạng: chi phí thấp hơn, hiệu suất cao hơn, chất lượng tốt hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn. Không có quy định cụ thể về cách thức để đạt được điều đó; mỗi người cần đóng góp trí tuệ của mình. Khác với khái niệm “tiêu chuẩn”, tư duy cải tiến nhấn mạnh vào việc liên tục cải thiện chất lượng. Dĩ nhiên, các tiêu chuẩn vẫn rất quan trọng, và chúng cần được đạt được. Nhưng quan trọng hơn cả là ý thức về việc không ngừng cải thiện, khát vọng đạt được một tầm nhận thức tốt hơn! Khi các nhà quản lý doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của việc cải tiến, và chủ động xây dựng văn hóa cải tiến, thì các nhà quản lý ở mọi cấp bậc chắc chắn sẽ thay đổi thái độ “làm việc qua loa”, mà sẽ nỗ lực tìm ra những vấn đề, giải quyết chúng, đồng thời rút kinh nghiệm để phát triển hơn nữa. Hầu hết các tiêu chuẩn đều yêu cầu phải áp dụng mô hình quản lý khép kín; chỉ cần tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn đã đặt ra là được. Điều này dễ khiến tư duy của con người bị hạn chế ； Cải thiện chính là một phương thức quản lý mở, nhằm đạt được những kết quả tốt hơn so với hiện trạng: chi phí thấp hơn, hiệu suất cao hơn, chất lượng tốt hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn. Không có quy định cụ thể nào về cách thức để đạt được điều đó; mỗi người cần đóng góp trí tuệ của mình. Tác động từ việc cải thiện nhận thức là vô cùng lớn. Tại bộ phận sản xuất sản phẩm – bộ phận lớn nhất của một công ty thuộc danh sách 500 công ty hàng đầu thế giới tại nước này, trung bình mỗi tháng, mỗi nhân viên trong số hơn 1000 người chỉ đề xuất được 0 giải pháp cải tiến nào. 07 món. Một năm sau, mức trung bình hàng tháng là 3 đề xuất cải tiến. Số lượng đề xuất cải tiến tăng hơn 40 lần so với trước. Giá trị mang lại từ những cuộc cải tiến này lên tới hàng triệu nhân dân tệ mỗi năm. Toàn bộ bộ phận đã tạo ra một bầu không khí tích cực, nơi mọi người tự hào về việc cải tiến; họ cạnh tranh nhau về số lượng đề xuất cải tiến, giá trị của những cuộc cải tiến, cũng như việc chia sẻ và công bố các ví dụ về những cuộc cải tiến đó. Với nền văn hóa cải tiến như vậy, các sản phẩm có chi phí thấp và chất lượng cao sẽ được sản xuất ra một cách liên tục. Dưới đây là một ví dụ về việc đạt tiêu chuẩn và cải thiện công tác quản lý thiết bị ở một doanh nghiệp nhà nước: Một công ty đã tuân thủ các văn bản và tiêu chuẩn do các bộ, ngành liên quan ban hành về việc đảm bảo các thiết bị trong doanh nghiệp phải đạt tiêu chuẩn, đồng thời đảm bảo an toàn trong hoạt động sản xuất. Công ty đã huy động nhiều nguồn lực để thực hiện các yêu cầu này (soạn thảo nhiều văn bản tiêu chuẩn, tổ chức các cuộc kiểm tra…). Sau một năm nỗ lực, cuối cùng công ty cũng đạt được các tiêu chuẩn yêu cầu. Một năm sau, khi các chuyên gia tư vấn của công ty 3A đến hướng dẫn, họ chọn ra bốn vị trí làm việc khác nhau; mỗi vị trí có hai người làm việc (yêu cầu công việc giống nhau, chỉ khác ở ca làm việc vào ban ngày hay ban đêm). Mỗi người được yêu cầu viết ra các yêu cầu liên quan đến việc kiểm tra thiết bị mà mình phụ trách. Kết quả cho thấy, trong tổng số tám người, chỉ có 20% số người viết ra nội dung giống nhau ở cùng một vị trí; 80% còn lại thì có nội dung khác nhau (về nhiệm vụ, thứ tự, phương pháp, tần suất kiểm tra, v.v.). Dưới đây là cuộc trò chuyện giữa chuyên gia tư vấn 3A và công nhân tại hiện trường. Câu hỏi: Chẳng phải mọi người đều đã học thuộc và đạt tiêu chuẩn rồi sao? Sao lại không nhất quán chứ? Đáp: Khi đạt tiêu chuẩn, chỉ có những yêu cầu chung như thiết bị phải sạch sẽ, không thiếu linh kiện, không có tiếng ồn bất thường; các vấn đề bất thường cần được ghi chép lại; cần thường xuyên bổ sung nhiên liệu, v.v. Còn về việc mỗi thiết bị cụ thể cần được lau chùi ở những vị trí nào, kiểm tra những bộ phận nào, tiêu chuẩn và phương pháp kiểm tra ra sao, tần suất kiểm tra như thế nào thì chưa được quy định rõ ràng. Hơn nữa, những tài liệu liên quan đến việc tuân thủ tiêu chuẩn đó đều do nhân viên của công ty soạn thảo; chúng tôi chỉ cần ghi nhớ những yêu cầu “chung chung” này mà thôi. Hỏi: Tại sao những người làm cùng một vị trí lại có cách làm khác nhau? Đáp: Đó là bởi vì mỗi người trong chúng ta đều đã làm việc nhiều năm, đều có những kinh nghiệm và bài học riêng; mỗi người đều hành động dựa trên kinh nghiệm và suy nghĩ của bản thân. Hỏi: Vậy mọi người có thể hiểu theo những cách khác nhau; liệu các bản ghi về trạng thái bất thường có thể so sánh được không? Đáp: Do sự hiểu biết và phương pháp không hoàn toàn giống nhau, các bản ghi về tình trạng bất thường của những người khác nhau có thể không thể so sánh được. Tuy nhiên, các bản ghi chép chỉ là những thông tin được ghi lại mà thôi; không có việc phân tích kỹ lưỡng các bản ghi bất thường một cách định kỳ, cũng như không có biện pháp nào nhằm cải thiện những điểm yếu của thiết bị. Cách mà các chuyên gia tư vấn 3A hướng dẫn doanh nghiệp trong việc cải tiến: Dựa trên yêu cầu quản lý toàn bộ thiết bị trong công ty, họ hướng dẫn các nhân viên quản lý và công nhân ở từng xưởng bắt đầu từ những thiết bị mà họ vận hành. Họ cùng nhau phát hiện các vấn đề liên quan đến từng thiết bị, phân tích nguyên nhân, đưa ra các biện pháp khắc phục, trao đổi ý kiến với nhau. Từ đó, họ xây dựng các phương pháp kiểm tra chi tiết cho từng thiết bị (xác định rõ vị trí, nội dung kiểm tra, phương pháp kiểm tra, tiêu chuẩn, tần suất kiểm tra, công cụ cần thiết, vật tư tiêu hao, v.v.), thậm chí còn lập ra sơ đồ lộ trình kiểm tra. Thống nhất các công cụ và loại vật tư, làm giảm số lượng chúng; từ đó giảm kho hàng và lượng mua vào khoảng 31%. Ví dụ này cho thấy rằng, bên cạnh những yêu cầu mang tính tổng thể từ phía công ty, cần phải khuyến khích các nhân viên và công nhân tại hiện trường tham gia vào quá trình cải tiến. Cần đặt ra những yêu cầu cụ thể, khả thi cho từng thiết bị, đồng thời chuẩn hóa các phương pháp thực hiện. Mọi người đều phải tuân thủ các tiêu chuẩn này để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc kiểm tra thiết bị. Hơn nữa, khi việc cải thiện ngày càng được thực hiện sâu rộng hơn, nhiều phương pháp tốt hơn sẽ góp phần làm phong phú và hoàn thiện các tiêu chuẩn công việc. Nuôi dưỡng tư duy “chỉ có tốt hơn, không có kết thúc khi đạt chuẩn”. Ngoài ra, trong lĩnh vực quản lý tại chỗ, điều quan trọng không phải là áp dụng mô hình 6SIGMA kiểu Mỹ hay mô hình TQC, TPM kiểu Nhật, mà việc xây dựng tinh thần cải tiến liên tục và hình thành văn hóa cải tiến mới là yếu tố then chốt. ““Cải thiện” hoàn toàn không phải là những hoạt động bổ sung trong công tác quản lý tại hiện trường, như một số nhà quản lý doanh nghiệp trong nước vẫn nghĩ. Đó cũng không phải là những biện pháp tạm thời, không quan trọng lắm. Thực chất, “cải thiện” chính là một triết lý kinh doanh, một nền văn hóa doanh nghiệp. Nguồn: Mạng internet