Chất lượng được tạo ra bằng công sức, chứ không phải từ việc kiểm tra!

Thread Content

“Chủ đề “Chất lượng được tạo ra hay được kiểm tra?” luôn là điểm tranh cãi sôi nổi trong giới doanh nghiệp: Những người sản xuất cho rằng chất lượng được quyết định thông qua việc kiểm tra; còn những sản phẩm kém chất lượng xuất hiện trên thị trường là do các nhân viên kiểm tra không làm tốt công việc của mình； Người kiểm tra nói rằng chất lượng được quyết định ngay từ khâu sản xuất. Nếu nhà sản xuất không tạo ra những sản phẩm kém chất lượng, thì trên thị trường sẽ không có sản phẩm tồi tệ nào cả! Chẳng lẽ đây là một mệnh đề giả mạo không có kết luận sao? 01 Tôi nói: “Phá bỏ mọi rào cản sẽ giúp mọi người hoàn thành công việc một cách triệt để.” ” Bộ phận kiểm tra chất lượng thống kê số lượng sản phẩm cần sửa chữa từ các đơn vị, dữ liệu được công bố hàng tháng một cách chính xác, và ban quản lý nhà máy sẽ kiểm tra một cách nghiêm ngặt. Nếu có vấn đề ở khâu sản xuất trước mà khâu sản xuất sau không phát hiện kịp thời, và chỉ phát hiện ra khi giao hàng, thì không chỉ khâu sản xuất trước bị xem xét mà khâu sản xuất sau cũng sẽ bị xem xét. Nếu vấn đề về chất lượng được phát hiện bởi người dùng, thì sẽ bị xử phạt gấp đôi. Chức năng của bộ phận kiểm tra chất lượng cũng đã được điều chỉnh; bộ phận này chỉ chịu trách nhiệm về việc kiểm tra cuối cùng các đầu máy, cũng như thiết kế và giám sát hệ thống quản lý chất lượng toàn nhà máy. Các nhân viên phụ trách kiểm tra chất lượng sản phẩm tại các xí nghiệp con thuộc quyền quản lý của bộ phận này; công việc của họ do các xí nghiệp con đó đảm nhận. Một số người phản đối, trong khi một số khác lại khuyên nhủ một cách lịch sự: “Điều này chẳng phải là cách khích lệ các chi nhánh gian lận sao? Bản thân họ không nên tự giám sát chính mình chứ!” ” Đó đúng là một câu hỏi ngu ngốc. Hơn 10 năm trước, khi tôi học việc tại nhà máy của công ty GE ở Mỹ, tôi cũng đã đặt ra những câu hỏi ngớ ngẩn tương tự cho người Mỹ. Tôi nhận thấy rằng ở nhiều công đoạn, không có người kiểm tra chuyên trách; một trưởng nhóm phải mang theo cặp hồ sơ và di chuyển từ nơi này sang nơi khác suốt cả ngày. Tôi hỏi người quản lý công trường: “Ai sẽ chịu trách nhiệm về chất lượng công việc ở khu vực này?” ”Trưởng nhóm trả lời: “Tôi sẽ chịu trách nhiệm mà!” ”Anh ấy mở thư mục ra và cho tôi xem biểu đồ kiểm soát chất lượng của toàn bộ nhà máy. Trên biểu đồ, mỗi bộ phận, mỗi khâu trong quy trình sản xuất đều được ghi rõ tên người phụ trách. Anh ấy nói: “Những người này chịu trách nhiệm về chất lượng. Nhìn kìa, đây là tên của tôi.” ” Tiếp theo, tôi lại đặt ra một câu hỏi ngớ ngẩn hơn: “Khi tiến độ và chất lượng xảy ra mâu thuẫn, bạn sẽ ưu tiên chất lượng hay tiến độ?” Bạn có sẵn sàng hy sinh chất lượng chỉ để đẩy nhanh tiến độ không? ”Người quản lý này nhìn tôi với vẻ mặt hoang mang, không nói gì trong một lúc lâu. Sau đó, anh ấy nói: “Làm sao có chuyện đó được chứ? Làm sao tôi có thể giao những sản phẩm kém chất lượng cho khách hàng được?” ”Câu trả lời của anh ấy không làm tôi hài lòng chút nào. Mãi vài tháng sau, khi tôi sắp rời đi, tôi mới nhận ra rằng các nhân viên của công ty GE thực sự rất có trách nhiệm. Những câu hỏi mà tôi đặt ra chẳng khác gì những bài toán đơn giản mà sinh viên đại học thường hỏi giáo viên vậy. Giám đốc nhà máy trở thành người chịu trách nhiệm hàng đầu về chất lượng. Mọi nhân viên trong nhà máy đều phải gánh vác trách nhiệm tương ứng về chất lượng; trách nhiệm này có thể được xác định trong bất kỳ thời điểm nào, ngay cả khi sản phẩm đã được người dùng sử dụng trong 10 năm. 02 Quan điểm “Chất lượng sản phẩm được tạo ra thông qua quá trình sản xuất, chứ không phải từ việc kiểm tra” đang dần được áp dụng rộng rãi trong các nhà máy. Vài tháng sau, hiệu quả bắt đầu hiện rõ: số lượng sản phẩm cần sửa chữa giảm đáng kể, và chất lượng sản phẩm dần được cải thiện. Để củng cố những thành quả đã đạt được và giúp các nhân viên nắm vững tư duy về chất lượng, toàn bộ nhà máy đã triển khai chiến dịch “Không khiếm khuyết” quy mô lớn. Tạp chí nội bộ của nhà máy đã đăng toàn văn bài viết do tôi viết có tựa đề “Triển khai chiến dịch ‘Không lỗi’, nâng cao chất lượng sản phẩm”. Ngay từ đầu bài viết, khái niệm “không có khiếm khuyết” đã được giải thích: “Không có khiếm khuyết” có thể được hiểu là một khái niệm biểu thị mức độ gần bằng không. Điều này giúp các doanh nghiệp luôn có mục tiêu cụ thể để nâng cao mức độ quản lý của mình ； “Không có khiếm khuyết” cũng là một mục tiêu quản lý cụ thể và có thể được đo lường trong một khoảng thời gian nhất định. Khi đạt được mục tiêu này, tức là đã thực hiện được nguyên tắc “không có khiếm khuyết” ； Sau khi đạt được mục tiêu ở giai đoạn hiện tại, sẽ đặt ra những mục tiêu cao hơn cho giai đoạn tiếp theo. Như vậy, quá trình này diễn ra một cách liên tục, giúp chúng ta tiến gần dần đến giá trị bằng không. Mục đích của việc triển khai chương trình “Không lỗi sai” là nhằm nuôi dưỡng tinh thần cầu toàn và nỗ lực hết mình trong công việc ở các nhân viên, khơi dậy tính chủ động của họ, đồng thời loại bỏ mọi sai sót có thể xảy ra. Trong chủ đề sản xuất “không lỗi”, người ta nói rằng 5 nguyên tắc chất lượng cơ bản của mô hình sản xuất “không lỗi” là: “Tư duy thị trường coi trọng khách hàng và cạnh tranh”, “Tư duy luôn hướng tới sự xuất sắc, không ngừng cải tiến”” ； “Không cho phép có sai sót, ngăn chặn từ trước” ； “Toàn thể tự kiểm soát” ； “Trách nhiệm về chất lượng của toàn thể nhân viên” ； “Kiểm soát và phản hồi”. Trong chủ đề cung ứng “không lỗi”, đã đề cập đến “hệ thống kiểm soát hình chữ nhật”, “quản lý kế hoạch thống nhất”, và “hệ thống quản lý các nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn”. Bài viết kết thúc bằng nhận định rằng “không có khiếm khuyết” là một trong những giá trị quan trọng nhất của nhà máy chúng tôi. Giá trị này được ghi rõ trên lá cờ của doanh nghiệp, và thấm sâu vào dòng máu của các nhân viên (xin lưu ý, từ nay tôi sẽ dùng từ “nhân viên” thay vì “công nhân”, vì tôi cho rằng cách dùng này mang tính chất của nền kinh tế thị trường hơn). Cuối cùng, điều này tạo nên nền văn hóa đặc biệt cho doanh nghiệp chúng tôi. Trong một thời gian ngắn, các tờ báo, tạp chí của nhà máy, cùng mọi người trong các xưởng sản xuất đều bàn về chất lượng – đó chính là ưu điểm của việc quảng bá của các doanh nghiệp nhà nước. Một nữ công nhân vô tình khiến đầu dây điện bị kết nối không chặt. Khi đoàn tàu được đưa vào hoạt động ở Bắc Kinh, nó gặp sự cố. Các nhân viên bảo hành đã kiểm tra trong vài ngày nhưng vẫn không tìm ra nguyên nhân. Chỉ sau khi nhà máy cử chuyên gia đến, nguyên nhân mới được xác định. Toàn bộ quá trình này mất hơn 10 ngày. Các cơ quan liên quan ước tính rằng vụ tai nạn này đã khiến nhà máy phải chịu thiệt hại hàng chục nghìn đô la, còn tổn thất về uy tín thì khó có thể ước lượng được. May mắn thay, người dùng không yêu cầu bồi thường cho những thiệt hại do việc ngừng hoạt động gây ra; nếu họ yêu cầu bồi thường, số tiền phải trả sẽ không chỉ vài chục nghìn đồng thôi. Sự việc này, sau khi được công bố, đã gây ra làn sóng phẫn nộ khắp toàn nhà máy. Chi nhánh nhà máy đã quyết định trừng phạt người phụ nữ này bằng cách buộc cô ấy nghỉ việc trong nửa năm để tham gia các khóa đào tạo lại (lưu ý, đây không phải là hình thức sa thải hay phạt tiền đơn giản). Nếu chuyện này xảy ra vào thời trước, hầu hết mọi người sẽ cho rằng việc một chiếc đầu máy bị lỗi ở một sợi dây thôi thì chẳng cần phải hoảng loạn hay coi đó là chuyện quan trọng gì cả. 99% các công việc trong doanh nghiệp đều là những việc nhỏ. Các nhà quản lý thường xuyên phải giải quyết những việc nhỏ này. Nếu không làm tốt những việc nhỏ ấy, thì dù có hoàn thành 1% số công việc quan trọng đi nữa cũng chẳng có ích gì. Mọi người trong nhà máy đều cố gắng tìm ra những điều nhỏ nhặt xung quanh mình; đó là một khởi đầu rất tốt. 03 Trung Quốc vẫn là một xã hội nông nghiệp; mới chỉ bước vào giai đoạn đầu của quá trình công nghiệp hóa trong vài chục năm gần đây thôi. Việc chuyển từ nền văn hóa canh tác thô sơ, kéo dài hàng nghìn năm, sang nền văn minh công nghiệp hiện đại không phải là điều có thể thực hiện được trong chốc lát. Hơn nữa, trong hàng ngàn năm qua, các vị hoàng đế phong kiến ở Trung Quốc coi thường những người thợ thủ công; họ thuộc tầng lớp thấp kém nhất trong xã hội. Văn hóa châu Âu thì khác, những người thợ giỏi có thể để lại danh tiếng qua nhiều thế hệ. Một số quý tộc cũng rất thích tự tay chế tạo các sản phẩm thủ công. Sa hoàng Nga Pyotr Đại đế từng ẩn danh đến các xưởng đóng tàu ở Hà Lan để học nghề. Khi trở về nước, ông truyền đạt kiến thức và kỹ năng mình học được. Ngay cả đôi ủng dài của mình, ông cũng tự tay may. Ông còn trực tiếp tham gia thiết kế Lâu đài Thánh Peter, khiến người đời sau phải ngưỡng mộ. Để loại bỏ danh tiếng xấu về việc sản xuất hàng hóa kém chất lượng của Trung Quốc, cần phải bắt đầu từ chính mình. Cần phải xây dựng một nền văn hóa sản xuất chất lượng cao, và điều này đòi hỏi sự đồng thuận từ toàn xã hội. Giám đốc điều hành tập đoàn Haier, ông Zhang Ruimin, đã phá hủy những chiếc tủ lạnh ngay tại cổng nhà máy. Những gì bị phá hủy không chỉ là vài sản phẩm không đạt tiêu chuẩn mà còn là những thói quen xấu mà mọi người vẫn coi là điều bình thường. Thói xấu của nhà máy chính là tinh thần sửa chữa hình thành từ việc bảo dưỡng các đầu máy hơi nước trong nhiều thập kỷ: qua loa, vội vàng, thiếu tỉ mỉ, thô sơ; tinh thần này được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Để loại bỏ những thói quen xấu này, thì cần phải có tinh thần cách mạng như trong cuộc Cách mạng Tân Hợi năm xưa – tức là tinh thần sẵn sàng từ bỏ những thói quen xấu ấy. (Một phép so sánh rất hay.) Tôi muốn tạo ra ấn tượng rằng vị giám đốc mới này chỉ chú ý đến những “chuyện vụn vặt”, những việc nhỏ nhặt, và cứ bám vào chúng không buông. Nhờ đó, các nhà quản lý ở mọi cấp độ sẽ cảm thấy rằng nếu không xử lý tốt những “chuyện nhỏ” này thì sẽ mất vị trí của mình. Thỉnh thoảng tôi cũng ghé qua xưởng để tìm những “vấn đề nhỏ” mà mọi người thường bỏ qua. Tại xưởng chế tạo thân xe, có khoảng bảy, tám công nhân đang nỗ lực hết sức để điều chỉnh độ phẳng của các mặt bên trên thân xe. Họ vừa gõ, vừa sử dụng phương pháp làm nóng, vừa phun nước để làm mát. Chỉ trong chưa đầy 1 giờ, họ đã có thể điều chỉnh xong một mặt của thân xe. Giám đốc nhà máy phụ trách khu vực đó cùng tôi xem. Tôi hỏi: “Trước đây cũng làm theo cách này sao?” ”Giám đốc nhà máy phụ trách trả lời: “Vâng.” ”Tôi nói: “Tôi đã từng thấy ở Đức rồi. Kỹ thuật của họ cũng tương tự như của chúng ta thôi, chỉ là họ làm việc một cách tỉ mỉ hơn nhiều. Các doanh nghiệp ở Đức sử dụng thước để đo mức độ phẳng của bề mặt, dựa trên các chiều vuông góc và ngang với ánh sáng; còn chúng ta thì chỉ cần nhìn qua là biết ngay thôi.” ” Nhiều năm sau đó, người kế nhiệm tôi đã chú trọng phát triển văn hóa sản xuất tiết kiệm và hiệu quả, với nguyên tắc “ba điều cần chú trọng và một thái độ nghiêm túc”. Ông ấy nói rằng các chuyên gia Đức cho rằng chất lượng thân xe do nhà máy chúng tôi sản xuất đã vượt qua mức của Đức. Có vẻ như, miễn là chúng ta nỗ lực hết sức, thì không có việc gì mà người Trung Quốc không thể làm được. 04 Ngoài việc xây dựng một văn hóa coi trọng chất lượng, một điều nữa cần làm là tạo điều kiện để nhiều kỹ sư yêu thích công việc sản xuất và đam mê các sản phẩm có thể tham gia vào các nhóm quản lý ở mọi cấp độ. Vào những năm 1980, các sản phẩm của Nhật Bản có mặt khắp thế giới, trong khi các sản phẩm của Mỹ dần mất đi vị thế của mình. Các nhà nghiên cứu đã so sánh các doanh nghiệp Nhật Bản và Mỹ và phát hiện ra rằng 90% các chủ tịch công ty ở Nhật Bản đều xuất thân từ ngành kỹ thuật. Họ coi các sản phẩm của công ty như những đứa con của mình vậy ； Trong khi đó, 90% các chủ tịch công ty ở Mỹ có nền tảng là kế toán hoặc luật sư; họ quan tâm nhiều hơn đến dữ liệu và kết quả. Hai thái độ này dẫn đến những kết quả khác nhau, khiến các doanh nhân Mỹ phải suy ngẫm. Hơn 10 năm sau, tại một bữa tiệc tối, bà Karen Kuehne, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của công ty DuPont; ông Fu Chengyu, Chủ tịch của Sinopec; ông Ning Gaoning, Chủ tịch của tập đoàn COFCO; ông Liu Shunda, Chủ tịch của công ty Điện lực Datang; và ông Song Lixin, Tổng biên tập tạp chí “Tài năng”, mỗi người đều chia sẻ một vài suy ngẫm sâu sắc của mình về việc quản lý doanh nghiệp. Điều khiến tôi ấn tượng nhất chính là lời của bà Karen Ko: “Trong những năm qua, công ty DuPont liên tục cho ra đời nhiều sản phẩm mới, và doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ. Điều này có mối liên hệ không nhỏ với việc tôi từng làm kỹ sư trong thời gian dài...” Chẳng mấy chốc, một nhóm kỹ sư yêu thích sản phẩm và say mê công nghệ đã trở thành các giám đốc của các nhà máy khác nhau. Họ chính là những nhân viên quản lý cấp trung xuất sắc của các nhà máy vào thời kỳ đó. Phong cách chú trọng đến từng chi tiết và theo đuổi sự xuất sắc của họ đã ảnh hưởng đến rất nhiều nhân viên cấp cơ sở. - Kết thúc -