Tại sao tỷ lệ “tử vong” của các giám đốc chất lượng lại cao?

Thread Content

Có người đùa rằng, những người làm công việc liên quan đến chất lượng thì chỉ được trả lương như khi bán cải bắp, nhưng lại phải làm việc với tâm thế của kẻ bán ma túy. Điều này phần nào phản ánh tình trạng hiện tại của những người làm việc trong lĩnh vực chất lượng ở nước ta. Gần đây, Certified Jun đã đọc một bài viết về giám đốc chất lượng. Bạn hãy xem phân tích trong bài đó có hợp lý không. Năm 2010 là năm thứ 10 tôi làm việc tại công ty X. Vào đầu năm đó, tôi có ý định nghỉ việc. Tôi liền gọi cho một đồng nghiệp đã nghỉ việc trước đó để nhờ anh ấy giúp tôi tìm hiểu về một số công ty khác. Anh ấy là chủ một công ty tuyển dụng. Khi biết tôi muốn nghỉ việc, anh ấy hỏi tôi: “Tôi nhớ trước đây anh từng là quản lý nhà máy; bây giờ anh phụ trách bộ phận nào vậy?” ”Tôi trả lời rằng hiện tại tôi đang giữ chức vụ giám đốc chất lượng trong chuỗi cung ứng. Nghe xong, anh ấy nói: “Vậy thì cũng dễ hiểu thôi. Vị trí giám đốc chất lượng thường có tỷ lệ người bị sa thải khá cao trong công ty.” ” Quả thật, trong ngành công nghiệp sản xuất của Trung Quốc, bất kỳ công ty nào có quy mô tương đối lớn đều thành lập một bộ phận chuyên trách về chất lượng. Ở những doanh nghiệp mà tôi từng làm việc, tỷ lệ nhân viên đứng đầu bộ phận này nghỉ việc khá cao so với các bộ phận khác. Theo tôi, có hai lý do cho điều này. Hầu hết các công ty đều có xu hướng coi những vấn đề như khiếu nại từ khách hàng, những lỗi xảy ra trong quá trình nhận nguyên vật liệu, hoặc việc phải sửa chữa lại sản phẩm thành những vấn đề về chất lượng. Và một khi vấn đề được xác định là vấn đề về chất lượng, thì hầu hết mọi người, kể cả giám đốc công ty, đều cho rằng bộ phận chất lượng phải chịu trách nhiệm về điều đó. Hoặc ít nhất, họ cũng nói rằng tất cả mọi người đều phải chịu trách nhiệm về chất lượng. Nhưng khi đối mặt với thực tế, suy nghĩ của họ lại thay đổi. Thành tích công việc của bộ phận kiểm soát chất lượng khó có thể đánh giá được, không giống như các bộ phận như bộ phận tiếp thị, bộ phận phát triển – nơi mà thành tích hoạt động rất dễ được thể hiện ra. Mặc dù một số công ty đã tiến hành việc thống kê chi phí liên quan đến chất lượng, nhưng phần lớn các công ty vẫn chưa làm điều này. Điều này khiến hiệu suất công việc của người phụ trách chất lượng không được đánh giá đúng mức. Khi công tác quản lý chất lượng diễn ra tốt, ông chủ thường cho rằng thành tích đó là nhờ vào sự nỗ lực của các bộ phận như nghiên cứu và phát triển, sản xuất, kỹ thuật… Ngược lại, khi chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu, ông chủ lại cho rằng đó là do bộ phận chất lượng làm việc kém. Làm thế nào để vượt qua tình trạng khó khăn này? Tác giả cho rằng, trước hết chúng ta cần trả lời rõ một số câu hỏi: Câu hỏi thứ nhất: Chất lượng là gì? Theo quan điểm của chuyên gia về tiêu chuẩn không lỗi, Parnas, chất lượng chính là việc đáp ứng các yêu cầu đã đề ra. Khi định nghĩa này được làm rõ, nhiều vấn đề sẽ được giải quyết một cách dễ dàng. Ở nhiều doanh nghiệp Trung Quốc, mỗi khi một vấn đề nào đó được coi là “vấn đề về chất lượng”, thì người phải chịu trách nhiệm duy nhất chính là giám đốc phụ trách chất lượng. Thực ra, bản chất của chất lượng chính là quản lý; vì vậy, các vấn đề về chất lượng thực chất chính là biểu hiện của các vấn đề trong công tác quản lý. Tôi từng, trong các cuộc họp kiểm tra chất lượng của công ty, nói to với sếp và tổng giám đốc rằng: “Ở công ty chúng ta, chỉ có vấn đề về quản lý thôi, chứ không có vấn đề gì về chất lượng cả. Vấn đề duy nhất mà công ty chúng ta gặp phải chính là tình trạng quản lý lộn xộn.” Ai phải chịu trách nhiệm về chất lượng? Quyền lực càng lớn thì trách nhiệm càng nặng! ” Câu hỏi thứ hai: Dùng phương pháp nào để đạt được chất lượng? Chúng ta thường nói rằng: “Chất lượng được tạo ra trong quá trình sản xuất, chứ không phải thông qua việc kiểm tra.” ”Nhưng khi đối mặt với tình hình thực tế, mọi chuyện không còn như vậy nữa. Khi xảy ra vấn đề về chất lượng, bộ phận bị trách móc vẫn là bộ phận kiểm soát chất lượng, bởi vì “họ đã không giám sát kỹ lưỡng!” ”Vì vậy, để đạt được chất lượng, cách duy nhất là xác định rõ các yêu cầu của từng quy trình kinh doanh, quản lý tốt từng quy trình đó; như vậy mới có thể ngăn chặn được các vấn đề phát sinh. Câu hỏi thứ ba: Thái độ làm việc nào có thể mang lại chất lượng? Tôi rất đồng ý với quan điểm của Crosby: cần áp dụng tiêu chuẩn “không có khiếm khuyết” trong công việc; miễn là còn chút khiếm khuyết nào, thì phải liên tục cải thiện. Câu hỏi thứ tư: Làm thế nào để đánh giá một cách khoa học chất lượng của một công ty? Dùng giá phải trả cho việc làm sai, tức là tiền, để đo lường! Bốn vấn đề trên chính là bốn nguyên tắc cơ bản của quản lý không khiếm khuyết. Nói chung, đó chính là: xác định rõ yêu cầu, phòng ngừa từ sớm, thực hiện một cách chính xác ngay từ lần đầu, và đánh giá một cách khoa học. Nhưng ở các doanh nghiệp Trung Quốc hiện nay, những nơi cố gắng áp dụng quản lý không lỗi thường đều thất bại. Nguyên nhân dẫn đến thất bại thường chỉ có ba: 1. Nhà lãnh đạo cấp cao của công ty không đồng tình với những quan điểm này; hoặc nói cách khác, họ chỉ tỏ vẻ đồng ý trên bề mặt nhưng thực chất thì không đồng tình. Quan điểm về việc loại bỏ mọi khiếm khuyết không được áp dụng vào thực tế, và họ cũng không chủ động trao đổi với các nhân viên để thúc đẩy việc này. 2. Văn hóa của công ty khá lạc hậu; để có thể áp dụng thành công mô hình quản lý không lỗi, cần phải thay đổi văn hóa trong công ty. Hiện nay, ở nhiều công ty, việc nói “Đó không phải là chuyện của tôi”, “Đó không phải lỗi của tôi” là hiện tượng phổ biến. Nếu thiếu đi văn hóa trách nhiệm, sự hợp tác và tập trung vào khách hàng, thì mọi thứ sẽ giống như việc gieo trồng trong sa mạc vậy. 3. Cơ chế hiện tại còn nhiều vấn đề; không có cơ chế đánh giá hiệu quả, cơ chế công bằng, cơ chế phân phối, hay cơ chế quản lý nhân tài. Do đó, việc thực hiện mục tiêu “không có lỗi nào xảy ra” là điều không thể thực hiện được. Vì vậy tôi nói rằng, yếu tố quyết định chất lượng nằm ngoài chính chất lượng sản phẩm. Bi kịch của người đứng đầu bộ phận kiểm soát chất lượng chủ yếu nằm ở việc ông ta không thể thay đổi được tư duy quản lý của ban lãnh đạo cấp cao, cũng như hệ thống quản lý và văn hóa của công ty. - Kết thúc -