Phản ứng của một ông chủ (nhà đầu tư) đối với thư từ chức của giám đốc điều hành (nhà quản lý chuyên nghiệp)

Thread Content

Phản ứng của một ông chủ (nhà đầu tư) đối với thư từ chức của giám đốc điều hành (nhà quản lý chuyên nghiệp) [Kèm phân tích] Phần một: Bản gốc của bức thư. Phần hai: Phân tích của tôi về bức thư này (dựa trên quan điểm cá nhân của tôi). Phần một: Đây là một doanh nghiệp có lịch sử 19 năm, nhưng khi sự phát triển của doanh nghiệp xung đột với những quan niệm mới, cách mà các nhà quản lý chuyên nghiệp và ông chủ nhìn nhận cùng một doanh nghiệp thật đáng suy ngẫm. 　　ÔNG SONG: Chào bạn! 　　Tôi đã suy nghĩ rất kỹ, nhưng cuối cùng vẫn quyết định viết thư trả lời bạn. Có lẽ bức thư này sẽ ngắn hơn nhiều so với bức thư từ chức dài dòng mà bạn gửi đến. 　　Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn bạn vì đã gia nhập công ty chúng tôi trong thời gian vừa qua. Tôi cũng xin thay mặt toàn thể nhân viên và gia đình trong công ty để gửi lời cảm ơn đến bạn vì những đóng góp của bạn trong khoảng thời gian này. Khi bạn kiên quyết rời bỏ mảnh “đất” không phù hợp để phát triển bản thân, tôi cảm thấy rất tiếc và đau lòng. Tôi không phủ nhận những vấn đề mà công ty đó gặp phải như đã được bạn nêu trong thư. Đó chính là lý do tại sao tôi cố gắng mời bạn gia nhập công ty này. 　　Dưới đây tôi sẽ trả lời từng câu hỏi mà bạn đặt ra:
Một, về quyết định của bạn khi gia nhập doanh nghiệp này.
Vấn đề liên quan đến vị thế của cả hai bên chính là nguyên nhân gây ra sự bất đồng giữa chúng ta. Điều này có vẻ như là việc xác định vai trò quản lý, nhưng thực chất là sự đối đầu giữa hai hệ giá trị khác nhau. 　　Bạn biết đấy, doanh nghiệp này đã vượt qua bao khó khăn trong suốt 19 năm trời, mới có thể đến được vị trí như ngày hôm nay. Các doanh nghiệp xung quanh lần lượt sụp đổ trước mắt tôi. Chính chúng tôi cũng trải qua vài lần suýt chết rồi may mắn sống sót. Nếu không có những trải nghiệm gian khó ấy, thì sẽ không thể hiểu được hương vị của cuộc sống. Điều này buộc tôi phải hành động một cách thận trọng, như thể đang bước trên lớp băng mỏng vậy. Cũng giống như người lái xe: càng lái lâu, họ càng hiểu rõ hơn về sự cần thiết phải cẩn trọng. Đôi khi, không phải mọi trải nghiệm đều là gánh nặng. 　　Thực ra, những vấn đề mà bạn nói đến không chỉ liên quan đến chúng ta, mà cả các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp cũng hầu hết đều hiểu rõ điều đó. Vài năm trước, các doanh nghiệp cũng từng tích cực học hỏi những kinh nghiệm quản lý tiên tiến của các doanh nghiệp khác; vì thế, bộ phận liên quan còn lấy chúng tôi làm hình mẫu để noi theo. Tuy nhiên, công ty đã phải trả giá đắt cho những biện pháp cấp tiến này. Một doanh nghiệp có thể chịu đựng được bao nhiêu lần như vậy? Vì vậy tôi buộc phải làm chậm nhịp độ của sự thay đổi, trong khi bạn lại coi đó là trở ngại. 　　Trong lòng tôi cũng mong muốn doanh nghiệp phát triển càng nhanh càng tốt, nhưng tôi biết rằng nếu đi quá nhanh thì dễ vấp ngã, còn nếu siết ốc quá chặt thì ốc sẽ bị gãy. Đó chính là điểm mâu thuẫn trong vấn đề ủy quyền giữa chúng ta. Kinh nghiệm cho tôi biết rằng, bên cạnh việc chú trọng đến sự phát triển, doanh nghiệp cũng cần coi trọng an toàn. Việc phát triển một cách ổn định thì khôn ngoan hơn nhiều so với việc phát triển thất thường. Hôm nay tôi không dám mơ ước về sự tái sinh kỳ diệu của doanh nghiệp. Xét về tình hình hiện tại của doanh nghiệp, tốc độ phát triển khá chậm; ít nhất thì nguy cơ phá sản cũng giảm đi đáng kể. 　　Nói thật lòng, tôi không phải là người không tin tưởng bạn đâu. Tôi rất ngưỡng mộ nhân cách của bạn, và cũng đánh giá cao kết quả công việc của bạn trong việc kiểm tra hồ sơ cá nhân. Việc chọn bạn từ hơn hai mươi ứng viên khác cũng chứng tỏ rằng tôi tin tưởng bạn rất nhiều. Nhưng đối với phương pháp mà bạn áp dụng, tôi luôn cần phải cân nhắc kỹ lưỡng, bởi vì những kinh nghiệm thành công chắc chắn phải dựa trên bối cảnh của từng doanh nghiệp khác nhau. Nếu không, thì những doanh nghiệp gia đình vốn bị chỉ trích nhiều kia sẽ không thể có được nhiều ví dụ về sự thành công ở cả trong nước lẫn quốc tế được. 　　Về bản chất, điểm bất đồng giữa chúng ta nằm ở sự khác biệt trong cách nhìn nhận và quan điểm về mối quan hệ giữa “an toàn doanh nghiệp” và “sự đổi mới của doanh nghiệp”. Tôi quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển an toàn của doanh nghiệp, trong khi bạn lại chú trọng vào việc thúc đẩy tốc độ tăng trưởng kinh doanh một cách nhanh chóng; mọi thứ khác đều có thể bị bỏ qua. Nếu việc thúc đẩy “cải cách và đổi mới” gây ra nguy hiểm và sự bất ổn cho doanh nghiệp, thì tôi thà chọn con đường hoàn thiện một cách từ từ. Dù sao thì doanh nghiệp vẫn chưa hỗn loạn đến mức cần phải tiến hành cải tổ lớn. 　　Bạn có thể coi tôi là người có tư duy bảo thủ hoặc chưa sẵn sàng về mặt tâm lý, nhưng khi một người từ môi trường ồn ào xung quanh chuyển sang trạng thái yên tĩnh đến kinh ngạc, khi từ việc nắm rõ từng diễn biến trở thành việc chỉ biết được những điều tổng quát về doanh nghiệp, cảm giác lơ lửng này khiến tôi phải thức dậy từ những cơn ác mộng hết lần này đến lần khác. Để tôi có thể buông bỏ hoàn toàn, thật không dễ chút nào. Dù sao thì tôi cũng chỉ là con người mà thôi, chứ không phải thần thánh. Đặc biệt là khi tôi không thể cảm nhận rõ ràng kết quả của sự thay đổi này. 　　Nói thẳng ra, bạn có thể coi doanh nghiệp như một nền tảng để phát triển bản thân ở một giai đoạn nào đó, nhưng tôi thì không thể làm vậy. Doanh nghiệp này không phải là “đứa con của mình” như bạn nói, mà chính là tất cả cuộc đời tôi! Khi doanh nghiệp thất bại, bạn chỉ cần rời đi và tìm một nơi khác để làm việc. Còn tôi thì sao? Người nhảy xuống từ tòa nhà là tôi, chứ không phải bạn! 　　Trong xã hội này, các ông chủ sẽ không bao giờ có nhiều cơ hội để rời khỏi vị trí hiện tại và trở thành ông chủ ở nơi khác; dù có bị đau mông đến mức nào thì cũng vô ích thôi! Dù sao thì ở Trung Quốc cũng chẳng có mấy người như Shi Yuzhu, có thể tìm nơi khác để phục hồi sự nghiệp. Khi nào bạn trở thành ông chủ, có lẽ bạn sẽ hiểu thôi. Điều này không liên quan đến việc bạn có gia nhập doanh nghiệp hay không. 　　Bạn bước vào doanh nghiệp là kết quả của việc cả hai bên đều đạt được những gì mình mong muốn. 　　II. Về sự phối hợp trong tư duy chiến lược: Vấn đề là, tôi cần bạn làm gì? 　　Tôi thừa nhận rằng, trong việc phối hợp các chiến lược, do mức độ giao tiếp chưa đủ sâu, nên đã xảy ra một số hiểu lầm. 　　Khi một người sở hữu 100 nghìn đồng, số tiền đó vẫn thuộc về họ. Khi họ sở hữu 1 triệu đồng, số tiền đó vẫn là của họ. Nhưng khi họ sở hữu 10 triệu đồng, số tiền đó không còn thuộc về họ nữa, mà trở thành tài sản của xã hội. 　　Tôi không phủ nhận tính đúng đắn của cách suy nghĩ tiên phong của bạn, nhưng khi mọi người đều nói rằng bạn đúng, thì ngay cả sai lầm cũng trở thành điều đúng ； Khi mọi người đều nói rằng bạn sai, thì dù đúng cũng trở thành sai. 　　Bạn đặt các chỉ số kết quả kinh doanh hoặc lợi nhuận của công ty lên hàng đầu, nhưng tôi không nghĩ vậy. Thứ tự ưu tiên của tôi là: trước hết, giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động càng lâu càng tốt; sau đó mới là sự phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù tôi có những yêu cầu về các chỉ số hiệu suất, nhưng thực ra chúng chỉ ở mức độ thứ yếu mà thôi. 　　Có lẽ bạn sẽ hỏi, nếu không phải vì thành tích kinh doanh thì tại sao họ vẫn muốn trả mức lương cao để thuê bạn? Bởi vì tôi hiểu rõ rằng, nếu cứ để bọn người này tiếp tục gây rối nữa, doanh nghiệp sẽ sớm phá sản. Điều này cũng được chứng minh qua báo cáo chẩn đoán dài hơn 100 trang mà bạn đã soạn thảo; việc kết quả kinh doanh vẫn ở mức ổn định trong suốt ba năm qua cũng là minh chứng cho điều đó. Tôi dành cho họ cả tình yêu lẫn sự căm ghét, nhưng tình yêu vẫn nhiều hơn sự căm ghét. 　　Dưới đây tôi sẽ giải thích tại sao lại sắp xếp như vậy. Tôi cũng thường tự hỏi, mục đích của một ông chủ khi kiếm tiền rốt cuộc là gì. Tiền thì dù sống hay chết cũng không thể mang theo được. Dù giàu có đến mấy cũng chỉ cần ăn ba bữa một ngày, mặc quần áo để che thân thôi. Dù mọi người đều mong muốn trở thành một doanh nghiệp tồn tại hàng trăm năm, nhưng việc một doanh nghiệp có thể tồn tại được 30 hay 50 năm đã là điều rất khó rồi! Doanh nghiệp của chúng ta có thể đi xa đến mức nào? 　　Mỗi khi tôi bước vào mọi góc khuất của doanh nghiệp này, tôi đều thấy rằng mọi thứ ở đây đều mang dấu ấn của mồ hôi lao động của những người công nhân giàu kinh nghiệm. Từ các xưởng sản xuất cho đến phòng gác cổng, tất cả đều được họ xây dựng từng viên gạch một trong cái lạnh khắc nghiệt. Trên những bức tường ấy còn in dấu máu từ những vết thương trên tay và mặt của họ… Trong số hàng nghìn nhân viên, gần 1/4 là vợ chồng với nhau; điều này cho thấy rằng cuộc sống của họ đã gắn bó chặt chẽ với doanh nghiệp này. Khi doanh nghiệp phá sản, họ sẽ mất nhà cửa. Vì vậy, tôi phải giữ vững công việc này, không còn con đường nào để rút lui nữa. Tôi không có mục đích cao cả nào cả; đó vừa là ý định ban đầu của tôi, vừa là mục đích của tôi. Nói một cách khác, ngay cả khi con trai sau này tiếp quản sự nghiệp kinh doanh này, thì cậu ấy vẫn cần những nền tảng cơ bản này. 　　Đến đây, có lẽ bạn đã hiểu phần nào về nhiều hành động của tôi rồi. 　　Nhưng làm sao tôi có thể nói cho bạn biết những điều đó chứ? Không phải vì thành tích, bạn sẽ bỏ đi. Bởi vì việc tạo ra lợi nhuận chính là minh chứng cho năng lực quản lý của các bạn, cũng chính là mục đích tồn tại của họ; còn việc nuôi dưỡng những nhân viên này lại là suy nghĩ giản dị của tôi. Dù bạn gọi đó là tư duy của người nông dân hay là thói ích kỷ cá nhân, thì cũng không sao cả. 　　III. Về việc thúc đẩy công việc ở cấp dưới: Bạn cho rằng mức độ hỗ trợ mà tôi dành cho bạn chưa đủ, và coi cơ quan giám sát mà tôi thành lập sau khi bạn vào làm việc trong công ty như một trở ngại. Nhưng thực ra, đó lại là kênh quan trọng để tôi nắm bắt được thông tin chính xác. 　　Bạn cứ liên tục yêu cầu sếp thay đổi, phải hành động theo hướng và chính sách mới, đồng thời mong muốn những người khác cũng phải thích nghi với ban lãnh đạo mới. Nhưng liệu điều đó có khả thi không? Bạn nghĩ sao, chỉ bằng cách thay đổi người quản lý công trình thôi thì gần như không thể khiến nhóm thợ xây cũ kia xây dựng được những tòa nhà cao tầng được. 　　Thực ra, bất kỳ phương pháp quản lý nào cũng có thể giúp đạt được mục tiêu, miễn là có thể kết hợp một cách hài hòa những quan điểm quản lý tiên tiến của những người được tuyển dụng từ bên ngoài với những kinh nghiệm phong phú mà chúng tôi, những người làm việc lâu năm, đã tích lũy được. Nhưng cả hai bên đều quá cố chấp theo quan điểm của mình, khiến tôi rơi vào tình thế khó xử, không biết nên chọn ai. 　　Có lẽ chúng ta xuất phát từ những điểm khác nhau, nên hành vi của chúng ta cũng sẽ khác biệt. Từ góc độ của một nhà quản lý chuyên nghiệp, người ta sẽ không ngần ngại loại bỏ hết những nhân viên cũ không còn phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp. Xét về mặt kết quả kinh doanh thì điều này cũng dễ hiểu. Nhưng vì chúng ta sống trong những môi trường khác nhau, nên ở khía cạnh này, tôi cần nhiều yếu tố cảm xúc hơn là lý trí. Cũng giống như việc phải chăm sóc đứa con mà mình tự tay nuôi dưỡng từ nhỏ, thì bỗng nhiên phát hiện ra rằng đứa trẻ mắc phải căn bệnh nan y, phải làm sao đây? Từ góc độ phát triển của loài người và sự quan tâm đến bản chất con người, người ta sẽ rút ra những kết luận hoàn toàn trái ngược. Không cần phải tranh luận nữa; những biện pháp của bạn đã được chứng minh bởi quy luật tự nhiên của sự chọn lọc tự nhiên. 　　Nhưng con người có khuôn mặt, còn cây cối thì có vỏ. 　　Khi một ngày nào đó họ bị loại, làm sao tôi có thể đối mặt với những người dân trong làng này đây? Một số người đã có tóc bạc ở hai bên thái dương; họ đã dành những năm tháng quý giá nhất trong cuộc đời mình cho doanh nghiệp. Dù tôi có phải chịu sự chỉ trích, làm sao tôi có thể mỗi ngày đối mặt với ánh mắt của mọi người trong nhà được? Chẳng lẽ chỉ là khoản bồi thường nhỏ bé đó thôi sao? 　　Hơn nữa, nếu giết từng người có công một, vậy sau này còn ai sẵn lòng tin tưởng tôi nữa? 　　Có lẽ một ngày nào đó, khi bạn cảm thấy không vui, bạn sẽ bỏ đi ngay lập tức, giống như việc bạn nghỉ việc hôm nay vậy. Nhưng họ sẽ không bao giờ rời bỏ tôi. Họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp này suốt đời, cho đến khi về già. Vì vậy, trong mắt ông chủ, sự trung thành quan trọng hơn năng lực. 　　Dưới đây, tôi sẽ dùng “câu chuyện về chiếc xe đạp” mà ông thường kể cho mọi người trong các buổi đào tạo để giải thích những khó khăn trong việc thúc đẩy công việc: “Người được cho là người đầu tiên mang xe đạp về Trung Quốc là một sinh viên giàu có. Anh ta thấy rằng xe đạp rất phổ biến ở nước ngoài, nên đã sẵn sàng trả một mức giá cao để mua một chiếc. Tuy nhiên, gia đình anh ta lại phản đối việc sử dụng thứ ‘đồ lạ’ này. Suốt hàng nghìn năm nay, chúng ta vẫn di chuyển bằng chân mà, phải không?” Muốn nhanh thì nhanh, muốn chậm thì chậm, và chẳng cần gì đến sự cân bằng cả! 　　“Sinh viên quốc tế giải thích đi giải thích lại rằng, kể cả bản thân anh ấy nữa, mọi người đều đã thử đi xe đạp đó vài lần; cách đi xe của họ thật sự không thể so sánh được với cách đi quen thuộc của anh ấy. Vì vậy, chiếc xe đạp đó cuối cùng cũng bị bỏ đi. Nửa năm sau, có một người họ hàng là trẻ vị thành niên đến thăm. Cậu ta rất tò mò, nên đã lôi chiếc xe đạp bám đầy bụi ấy ra khỏi góc nhà, rồi chơi đùa với nó suốt cả buổi sáng. Cậu ta quên cả việc ăn uống; gia đình cũng chẳng để tâm đến chuyện đó. Vào buổi chiều, mọi người bất ngờ phát hiện ra một nhóm trẻ con đang chạy theo đứa trẻ đang đi xe đạp, nhưng không thể đuổi kịp nó. Mọi người rất ngạc nhiên. Sau đó, xe đạp dần trở nên phổ biến. ” 　　Câu chuyện này không có gì sai cả, nhưng tôi luôn tự hỏi, nếu đặt chiếc xe đạp ở một viện dưỡng lão nơi không ai sử dụng xe đạp thì sẽ ra sao nhỉ? Những lực lượng thúc đẩy sự thay đổi nhanh chóng thường là những “lực lượng mới”, trong khi chúng ta vẫn phải đối mặt với những “kẻ cũ”. Nói chung, kể từ khi Trung Quốc bắt đầu chính sách cải cách và mở cửa cho đến ngày nay, chúng ta vẫn luôn tích cực hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài và nhập khẩu công nghệ từ họ. Nhưng tại sao khoảng cách giữa chúng ta và các doanh nghiệp nước ngoài tiên tiến lại lớn đến thế nhỉ? Bởi vì đây là do yếu tố văn hóa quyết định, nên cần có một quá trình hòa nhập. 　　Anh nói rằng tôi quá tự ý trong việc tuân thủ các nguyên tắc đạo đức của tổ chức, can thiệp vào mọi chuyện dù lớn hay nhỏ. Nhưng thực ra, đó là do có những vấn đề xảy ra mà thôi. Các nhà quản lý chuyên nghiệp của các bạn tập trung vào những việc quan trọng mà bỏ qua những chi tiết nhỏ, vì vậy công việc thường chỉ được xử lý một cách hời hợt. Tất nhiên tôi cũng thừa nhận rằng việc hòa nhập cần có một quá trình nhất định, và việc chọn được người phù hợp mới là yếu tố then chốt. Nhưng việc lãng phí đang diễn ra ngay trước mắt khiến tôi không thể sống thờ ơ được. Có lẽ phương pháp của tôi cần được xem xét lại. 　　IV. Về việc đánh giá các nhà quản lý chuyên nghiệp
Việc đánh giá mối quan hệ giữa các nhà quản lý chuyên nghiệp và ông chủ là một chủ đề rất phức tạp. Tôi không dám đưa ra kết luận gì cả. Nhưng có lẽ, do ảnh hưởng của các quan niệm trong suốt hàng nghìn năm qua, sự tích lũy văn hóa, cùng tinh thần tin tưởng lẫn nhau, thì mối quan hệ này sẽ vẫn còn tồn tại trong một thời gian dài nữa. 　　Tôi cũng giống như tất cả các nhà lãnh đạo khác, mong muốn doanh nghiệp này có thể phát triển bền vững. Đó chính là lý do tôi thuê bạn và các nhà quản lý cấp cao khác. Tuy nhiên, trong thực tế, mọi thứ không diễn ra như tôi mong đợi. Tôi nghe thấy đủ loại ý kiến khác nhau mỗi ngày, phần lớn là những lời phàn nàn và ý kiến tiêu cực. Cùng với sự bất ổn trong tâm lý của các nhân viên, tôi không thể không cảm thấy băn khoăn. 　　Sự xuất hiện của những vấn đề này, có thể nói, cũng là trách nhiệm mà các nhà quản lý chuyên nghiệp không thể trốn tránh; điều này cho thấy vẫn còn một số vấn đề trong khâu giao tiếp. Là những doanh nghiệp có quy mô tương tự, chẳng phải cũng có rất nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc khởi nghiệp lần thứ hai nhờ sự dẫn dắt của các giám đốc điều hành chuyên nghiệp, và trở thành những thương hiệu sao? 　　Trong việc đánh giá các sự việc cụ thể, bạn *thường chỉ quan tâm đến kết quả mà thôi. Nhưng trong khi coi trọng kết quả, tôi cũng rất chú trọng đến quá trình. Có hai cách để quản lý: một là dựa vào việc “giảm bớt”, còn một là dựa vào việc “ngăn chặn”. Có lẽ cuối cùng cả hai cách đều có thể mang lại kết quả tương tự, nhưng chi phí mà tổ chức phải trả thì khác nhau hoàn toàn. Tôi không muốn bạn cũng giống như những nơi hiện nay, phải dựa vào việc giết gà lấy trứng, dùng tài nguyên của tương lai để đạt được những thành tích ảo. 　　Nhưng bạn lại nói rằng, tầm nhìn và tính cách của người lãnh đạo mới quyết định được doanh nghiệp có thể phát triển xa đến mức nào. Bạn còn cho rằng việc người Trung Quốc khó có thể giàu có qua ba thế hệ là số phận không thể tránh khỏi của đa số người dân, và từ đó suy luận ra vấn đề liên quan đến giáo dục quốc dân ； Nhưng tôi biết rằng, con người không thể sống mà không có gì để ăn. 　　Để thuyết phục tôi, bạn đã kể câu chuyện về “Tần Vũ Tuấn phi”, đồng thời nhấn mạnh điểm mạnh và sự quyết đoán của Tần Vũ. Chính việc ông giết chết hai người vợ yêu quý của vua Ngô Hạp Lư đã giúp khôi phục lại trật tự trong quân đội. Tôi không biết những cung nữ này thể hiện ra sao trên chiến trường, nhưng tôi vẫn có một câu chuyện muốn kể cho bạn nghe: Vào thời Xuân Thu, quan lại của nước Sở là Tôn Thúc Áo đã xây dựng một con kênh lớn chạy từ Bắc xuống Nam ở vùng Goupi. Con kênh này giúp tưới tiêu cho hàng vạn mẫu ruộng ven kênh. Nhưng khi xảy ra hạn hán, những người nông dân sống ven kênh lại trồng trọt ngay trên bờ kênh; thậm chí có người còn trồng trọt ngay ở giữa kênh nữa. 　　Khi lượng mưa tăng lên và mực nước dâng cao, những người nông dân này, để bảo vệ cây trồng và các cánh đồng, đã lén đào các lỗ trên con đê để cho nước chảy ra. Vì vậy, tình trạng đê vỡ xảy ra thường xuyên. Về sau, tình hình càng trở nên tồi tệ hơn, khó có thể kiểm soát được, cũng khó có thể phòng ngừa được. Trước tình huống này, các quan chức cai trị huyện Cẩu Bì qua các thời đại đều bất lực. 　　Mỗi khi mực nước trong kênh dâng cao gây ra thảm họa, quân đội sẽ được huy động để vừa bắt giữ những kẻ gây rối, vừa xây dựng đê chắn nước. Sau này, khi Lý Nhược Cốc giữ chức quan cai trị một huyện vào thời nhà Tống, ông cũng gặp phải vấn đề khó khăn liên quan đến việc sửa chữa các con đê bị vỡ. Vì vậy, ông đã treo thông báo rằng: “Từ nay trở đi, mỗi khi có con kênh nào bị vỡ, sẽ không còn huy động quân đội để sửa chữa đê nữa; thay vào đó, người dân sống dọc theo con kênh sẽ tự mình sửa chữa đê.” ”Sau khi thông báo này được đăng tải, không còn ai lén lút phá đập để xả nước nữa… Liệu hai phương pháp này có mang lại những bài học gì cho các nhà quản lý của chúng ta hay không? 　　Sau khi bạn rời đi, tôi cũng đã suy ngẫm kỹ lưỡng. Theo quan điểm cá nhân của tôi, trong bối cảnh thị trường nghề nghiệp vẫn chưa phát triển đầy đủ như hiện nay, việc các doanh nghiệp vừa và nhỏ giao vai trò tổng giám đốc cho các nhà quản lý chuyên nghiệp, còn chủ doanh nghiệp đóng vai trò trợ lý tổng giám đốc, có lẽ sẽ phù hợp hơn với sự phát triển của doanh nghiệp. Người chủ doanh nghiệp rút khỏi vị trí lãnh đạo trực tiếp, chuyển sang vai trò hỗ trợ trong việc ra quyết định. Nhờ đó, người này vừa có thể nắm bắt được tình hình phát triển của doanh nghiệp, vừa có thể điều phối các mối quan hệ cần thiết. Đây có thể là mô hình đáng để các doanh nghiệp tư nhân tham khảo. Tuy nhiên, không nên để điều này dẫn đến sự hình thành của một trung tâm quyền lực thứ hai. 　　Bài học về khả năng lãnh đạo: Những nhà quản lý được bổ nhiệm từ bên ngoài thường không cùng phát triển với doanh nghiệp. Vì vậy, họ không thể cùng doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn. Những nhà quản lý không hiểu được những gian khó mà doanh nghiệp phải đối mặt chính là những người quản lý thiếu chuyên nghiệp. Việc giải quyết những vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp từ gốc rễ mới chính là yếu tố then chốt để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Phần thứ hai, tại sao lại xảy ra kết cục như vậy? Thứ nhất, đó là bởi vì hiện nay, hầu hết các nhà quản lý chuyên nghiệp khi vào làm việc trong các doanh nghiệp đều mang theo tư duy “không sợ gì cả, không có doanh nghiệp nào mà tôi không thể quản lý được”, tức là tư duy muốn thể hiện tài năng và đạt được thành tích ngay lập tức. Tại sao lại như vậy? Khi gặp gỡ ông chủ (nhà đầu tư) lần đầu, có lẽ tôi đã hứa hẹn rất nhiều điều, nói về những quan điểm và phương pháp quản lý tiên tiến. Có lẽ tôi cũng cố gắng làm hài lòng ông ấy để có thể gia nhập công ty và trở thành một phần của ban lãnh đạo. Nhưng khi vào công ty, tôi mới nhận ra rằng tình hình thực tế không như tôi tưởng tượng. Các thiết bị sản xuất trong công ty được sắp xếp một cách lộn xộn, bề mặt thiết bị bẩn thỉu. Cả khu nhà máy, khu vực làm việc, cổng ra vào, tòa nhà văn phòng… đều không thể thể hiện được văn hóa của một doanh nghiệp thành công. Điều quan trọng hơn nữa là chất lượng và năng lực của nhân viên trong công ty cũng không tốt lắm. Nói chung, mọi thứ đều khiến tôi không hài lòng chút nào. Năm 2004, tôi từng hỗ trợ một công ty sản xuất chai bia và cốc bia với quy mô hơn 4 nghìn nhân viên. Phó giám đốc bộ phận quản lý của công ty này tốt nghiệp MBA từ Đại học Trung Sơn (ông ấy mới vào công ty được một thời gian ngắn). Ông ấy là người rất tràn đầy năng lượng. Trước khi tôi đến hỗ trợ, đã có rất nhiều chuyên gia tư vấn bị ông ấy sa thải; họ đều nổi tiếng hơn tôi. Lần gặp mặt đầu tiên, chúng tôi đã trao đổi về các kế hoạch và chiến lược hợp tác. Cả hai bên đều có ấn tượng tốt về nhau. Lần gặp mặt thứ hai, ông ấy kể cho tôi nghe về nhiều vấn đề mà công ty đang gặp phải. Lúc đó, tôi chỉ có thể gật đầu để tỏ ý đồng ý. Sau khi ông ấy nói xong, tôi hỏi ông ấy một cách bình tĩnh: “Khi bạn đến công ty này, vison của bạn là gì?” Sứ mệnh của chính bạn là gì? ”Có lẽ lúc đó anh ấy chưa thực sự hiểu ý tôi. Tôi đã nhấn mạnh rằng “Điều chúng ta đang bàn hôm nay là tầm nhìn và sứ mệnh của bạn khi gia nhập công ty này, chứ không phải tầm nhìn và sứ mệnh mà công ty đặt ra cho bạn. Hãy suy nghĩ lại xem: Nếu công ty không có quá nhiều vấn đề, liệu ông chủ có sẵn lòng trả mức lương cao để thuê bạn không?” Bạn nghĩ có ông chủ nào sẽ giữ lại người không làm việc vì công ty không? ”Anh ấy suy nghĩ một lúc, nhưng không trả lời tôi ngay. Có lẽ đây là câu hỏi khó trả lời, hoặc có lẽ anh ấy chưa từng nghĩ đến điều đó. Lần hỗ trợ thứ ba, cần tổ chức một cuộc họp dành cho các nhà quản lý cấp cao; anh ấy là người chịu trách nhiệm tổ chức cuộc họp này. Kết quả là hơn một nửa số người tham dự đến muộn. Anh ấy rất tức giận (có thể nhận thấy điều đó qua vẻ mặt của anh ấy). Trong lúc anh ấy sắp nổi giận, tôi đã đặt tay lên tay anh ấy để bảo anh ấy kiên nhẫn và chờ xem tình hình sẽ diễn ra như thế nào. Cuối cùng, vị giám đốc không nổi giận trong cuộc họp, mà vẫn giữ thái độ bình tĩnh. Sau cuộc họp, tôi lại trò chuyện với anh ấy trong văn phòng của anh ấy. Anh ấy nói: “Tôi thực sự không hiểu nổi. Sao ông chủ có thể chịu đựng được việc có nhiều người đến muộn trong một cuộc họp quan trọng như thế này?” Chủ nhân làm sao mà không nổi giận được? Tôi thật sự không hiểu, làm sao công ty này có thể phát triển được suốt nhiều năm như vậy? Công ty này còn có thể kiếm tiền được không? Còn hiệu suất công việc thì sao? ”Lúc đó tôi mỉm cười và nói: “Tôi rất đồng ý với quan điểm và ý kiến của bạn. Bạn vừa nói rằng mình không hiểu gì cả; nếu không hiểu thì cần phải tiến hành điều tra kỹ lưỡng để tìm ra nguyên nhân. Tôi tin rằng hiện tượng này chắc chắn không phải là chuyện ngẫu nhiên xảy ra trong công ty này. Lý do khiến bạn tức giận hôm nay một phần là vì bạn cảm thấy mình bị xúc phạm, cảm thấy mọi người đều không tôn trọng mình, và cảm thấy giám đốc không hỗ trợ công việc của mình. Đúng không? Vì chúng ta đã quen biết nhau, tôi nghĩ mọi người đều là những người làm việc chăm chỉ. Vì vậy tôi mới nói thẳng ra như vậy. Bạn sẽ không phiền chứ?” ”Anh ấy cười và nói: “Thầy Zhao ơi, nếu tính cách của chúng ta không phải là kiểu người thẳng thắn, thì tôi cũng sẽ không chọn thầy làm cố vấn quản lý đâu.” Tôi cười và nói: “Cảm ơn. Thực ra, trong công việc quản lý, đừng quá quan tâm đến hình thức bề ngoài; như vậy việc quản lý sẽ dễ dàng hơn nhiều. Hôm nay anh tức giận, nhưng giám đốc lại không tức giận. Vậy điểm bất đồng nằm ở đâu?” Ý tưởng của bạn là ngay khi phát hiện ra vấn đề thì cần phải sắp xếp lại mọi thứ, thậm chí phải giải quyết mọi chuyện một cách nhanh chóng, nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp ； Và giám đốc tổng không phải là người không nhìn thấy những vấn đề này. Chắc chắn ông ấy đã nhìn thấy chúng rồi. Giám đốc tổng cũng không phải là người không muốn quản lý mọi thứ. Thực ra, ông ấy luôn mong muốn có thể quản lý mọi thứ một cách hiệu quả. Nhưng làm sao mới có thể quản lý mọi thứ một cách hiệu quả được đây? Làm thế nào để quản lý tốt? Có lẽ giám đốc điều hành chưa tìm ra được chiến lược phù hợp. Ông ấy chỉ quan tâm đến sự tồn vong của doanh nghiệp, vì thế mới xảy ra sự bất đồng giữa các bên. Việc cải cách quản lý doanh nghiệp cần phải xuất phát từ góc độ sức sống của doanh nghiệp. Bạn nghĩ sao? ”Đến 12 giờ đêm, phó trưởng bộ phận quản lý doanh nghiệp gọi điện cho tôi: “Thầy Triệu ơi, thầy đã nghỉ ngơi chưa?” ”Tôi nói “Không”. Anh ấy nói: “Tôi sẽ chờ bạn dưới khách sạn nơi bạn ở. Chúng ta cùng ra ngoài uống vài ly rượu, trò chuyện với nhau nhé?” ”Tôi nói: “Được thôi (anh ấy đang vui vẻ, làm sao tôi dám phá hỏng không khí được chứ).” Chúng tôi cùng nhau đến một quán ăn khá bình dân. Chúng tôi chọn một chỗ yên tĩnh để ngồi, vừa ăn vừa nói chuyện. Chủ đề trò chuyện không bị giới hạn; đó là cuộc trò chuyện thoải mái và tự nhiên. Trong lúc đó, anh ấy hỏi tôi: “Thầy Zhao ơi, thầy nói rằng việc cải cách quản lý doanh nghiệp phải xuất phát từ góc độ “sự sống” của doanh nghiệp. Vậy có doanh nghiệp nào lại không như vậy chứ?” ”Tôi hỏi: “Hãy nói xem, điều gì mới là ‘sự sống’ của một doanh nghiệp?” Làm thế nào mới được coi là hành động xuất phát từ góc độ sức sống của doanh nghiệp?” Ông nói. “Khi doanh nghiệp có những vấn đề, những điểm yếu, thì cần phải thay đổi chúng, cần phải loại bỏ những điểm yếu đó. Nếu không làm vậy, thì làm sao có thể gọi đó là quản lý được chứ? ”Tôi nói: “Bạn nói rất đúng, tôi đồng ý. Vấn đề quan trọng là làm thế nào để thay đổi?” Làm thế nào để cắt bỏ? Nếu cắt bỏ đi mà kết quả là mất mạng thì sao? ”Lần này chúng tôi vừa uống rượu thật vui, vừa trò chuyện thật sảng khoái; không hay biết gì cả, đã đến 3 giờ sáng, mỗi người quay về nhà để ngủ. Thật đáng tiếc, cuối cùng anh ấy vẫn quyết định từ chức khỏi công ty này. Có vẻ như anh ấy không thể thể hiện được năng lực quản lý sáng tạo của mình tại đây. Trước khi anh ấy rời đi, tôi đã nói với anh ấy rằng: “Kết quả trong công việc quản lý không thể đạt được ngay trong một ngày hay hai ngày, thậm chí cả nửa năm nữa cũng khó có thể thấy được kết quả rõ rệt. Hơn nữa, chắc chắn phải có lý do chính đáng nào đó cho việc anh ấy rời đi; chứ không phải vì anh ấy chẳng có tài năng gì cả.” ； Thứ ba: Mọi doanh nghiệp đều gặp phải những vấn đề này hay khác, chỉ khác nhau ở mức độ và mức độ nghiêm trọng mà thôi. Chúc bạn tìm được môi trường phù hợp với mình. Khi bạn trở thành chủ doanh nghiệp, bạn sẽ hiểu hết mọi thứ thôi. ” Là nhà đầu tư, việc thành lập một doanh nghiệp đòi hỏi rất nhiều công sức và chi phí; điều này là điều mà các nhà quản lý chuyên nghiệp không thể hiểu được. Vì vậy, nhà đầu tư rất trân trọng doanh nghiệp của mình, thậm chí còn trân trọng nó hơn cả chính mạng sống của mình. Khi thị trường ngày càng mở rộng, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, cùng với những thay đổi trong phương thức phục vụ khách hàng, những điều này chắc chắn sẽ làm lộ ra những thiếu sót trong công tác quản lý của doanh nghiệp. Nhà đầu tư chắc chắn biết điều này, vì vậy họ sẵn sàng trả mức lương cao để thuê các nhà quản lý chuyên nghiệp. Nhưng khi các nhà quản lý chuyên nghiệp này vào làm việc trong doanh nghiệp, làm thế nào để họ có thể khắc phục những thiếu sót đó? Nên cắt ở đâu? Khi nào thì phẫu thuật? Dùng kìm nhỏ à? Hay là cứ dùng dao mổ ngay luôn? Điều này đòi hỏi phải trao đổi nhiều hơn với các nhà đầu tư, trò chuyện thấu đáo với họ. Cần phải đi sâu vào cơ sở của doanh nghiệp để khảo sát, phỏng vấn, và trao đổi một cách nghiêm túc. Giống như bác sĩ (nhà quản lý chuyên nghiệp) khi khám bệnh, họ sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như quan sát, hỏi han, nghe và kiểm tra. Đôi khi, ngay cả với sự trợ giúp của các thiết bị y tế, họ vẫn không thể xác định chính xác nguyên nhân gây bệnh. Trước khi tiến hành phẫu thuật, cần tổ chức các cuộc họp để phân tích khả năng thành công và các rủi ro liên quan. Nếu cần thiết, phải điều chỉnh kế hoạch phẫu thuật. Thậm chí, còn cần theo dõi tình trạng sức khỏe của bệnh nhân trong thời gian nằm viện, để đảm bảo rằng bệnh nhân có đủ điều kiện để phẫu thuật hay không. Trong quá trình này, gia đình của một số bệnh nhân (các nhà đầu tư) có thể cảm thấy bất mãn và phàn nàn, dẫn đến xung đột giữa bác sĩ và bệnh nhân. Vậy thì, với tư cách là nhà quản lý chuyên nghiệp, khi muốn cải tổ một doanh nghiệp, chẳng lẽ chúng ta không cần tuân theo những quy trình như vậy sao? Có thể dùng dao cắt trực tiếp được không? Nếu một khi bị cắt bỏ, doanh nghiệp sẽ mất đi sự tồn tại, thì còn gì để nói nữa? Nói một cách đơn giản, sức sống của doanh nghiệp chính là việc doanh nghiệp phải có “mạng sống” trước đã, rồi mới có thể phát triển. Nói rõ hơn, chỉ khi giữ được “mạng sống”, doanh nghiệp mới có cơ hội suy xét xem nên chọn lối sống giản dị với thức ăn bình thường hay nên chọn những thứ cao cấp như hải sâm, mực để ăn ； Là một nhà quản lý chuyên nghiệp, trong suốt sự nghiệp của mình, nếu có thể gặp được một ông chủ không quá coi trọng hiệu quả quản lý và kết quả kinh doanh trong ngắn hạn, thì đó quả là điều may mắn. Lúc này, bạn nên gắn bó với công ty này, cùng ông chủ tìm ra con đường phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Đừng để tư duy “mong muốn đạt được lợi ích ngay lập tức” phá hỏng sự nghiệp của mình. Quản lý, nói cho cùng, chính là việc thay đổi con người; việc thay đổi cách làm việc của con người đâu thể thực hiện được trong vài ngày được chứ?