Làm thế nào để giải quyết những hành động giả tạo trong công tác quản lý”

Thread Content

Chúng tôi nhận thấy một hiện tượng rất phổ biến trong các doanh nghiệp: chỉ làm mà không quan tâm. Mọi người đều đang làm việc, nhưng chỉ cần hoàn thành công việc thì coi như đã xong nhiệm vụ. Còn việc làm có tốt hay không, có đạt yêu cầu hay không thì chẳng ai quan tâm. Điều này khiến nhiều hoạt động quản lý không thể phát huy tác dụng thực sự, trở thành những hành động giả tạo. Làm thế nào để giải quyết những hành động giả tạo trong quản lý? Phương pháp ba yếu tố là giải pháp hiệu quả để giải quyết vấn đề này. I. Trong công tác quản lý, có rất nhiều hành động giả tạo. Mọi hành động quản lý hiệu quả đều cần phải có ba yếu tố: tiêu chuẩn, sự kiểm soát, và trách nhiệm. Nói cách khác, việc thực hiện mọi việc phải có những tiêu chuẩn, quy định rõ ràng, và cần có người kiểm tra để đảm bảo sự giám sát và kiềm chế. Cuối cùng, dù công việc được thực hiện tốt hay kém thì cũng cần phải xác định trách nhiệm: người làm tốt thì được khen thưởng, còn người làm kém thì phải bị trừng phạt. Nếu thiếu một trong ba yếu tố: tiêu chuẩn, ràng buộc và trách nhiệm, thì mọi hành động quản lý đều sẽ trở thành những hành động vô nghĩa. Lấy một doanh nghiệp ở Bắc Kinh làm ví dụ. Công ty này chuyên giúp người khác xây dựng các nhà xưởng bằng vật liệu thép, kho hàng hoặc các địa điểm thể thao quy mô lớn. Họ vừa tiến hành các công việc chế tạo, cắt và hàn thép để tạo thành các cột, thanh ngang, vừa thực hiện công việc thi công tại chỗ. Hãy xem quy trình hoạt động của doanh nghiệp này: Bộ phận kinh doanh nhận thông tin về các đơn hàng, sau đó tiến hành xem xét các hợp đồng tiềm năng. Nội dung của việc xem xét bao gồm việc kiểm tra xem mức giá có phù hợp hay không, và liệu hàng hóa có thể được giao đúng hạn hay không. Sau khi đánh giá xong, sẽ ký hợp đồng với khách hàng. Tiếp theo, các bộ phận như bộ phận sản xuất, bộ phận mua sắm, bộ phận kỹ thuật… sẽ cam kết và ký tên để đảm bảo công việc được hoàn thành đúng hạn. Sau đó bước vào giai đoạn triển khai thực tế: Bước đầu tiên, bộ phận kỹ thuật sẽ chia một bản vẽ cấu trúc công trình lớn thành nhiều bản vẽ chi tiết từng bộ phận. Bước thứ hai, nhân viên mua hàng sẽ dựa vào bản vẽ chi tiết của linh kiện để đến kho kiểm tra xem có sẵn linh kiện tương ứng hay không. Nếu không có hoặc số lượng không đủ, họ sẽ đặt hàng mua thêm. Khi gửi vật tư đến, kho sẽ kiểm tra chúng. Nhân viên quản lý kho cũng có sẵn bản vẽ chi tiết các linh kiện do bộ phận kỹ thuật cung cấp. Anh ta có thể dựa vào những bản vẽ này để xác định xem các linh kiện được mua có đúng hay không, có đủ số lượng hay không, từ đó quyết định có nên nhận chúng hay không. Bước thứ tư: Xưởng sản xuất sẽ lấy vật liệu dựa trên bản vẽ chi tiết linh kiện do bộ phận kỹ thuật cung cấp. Khi nhận vật tư, kho hàng cũng có thể kiểm tra dựa trên bản vẽ để xác định xem có nên giao chúng cho xưởng sản xuất hay không. Bước thứ năm: Sau khi nhận vật liệu tại xưởng, bắt đầu quá trình sản xuất, rồi giao hàng cho khách hàng. Cuối cùng, bộ phận tài chính cũng cần tiến hành một cuộc tính toán, đó là xác định xem sau khi dự án hoàn thành, đã sử dụng bao nhiêu vật liệu. Quy trình này có vẻ rất hợp lý. Nhiều doanh nghiệp cũng vậy, quy trình vận hành tổng thể trên bề mặt có vẻ rất chặt chẽ, không có vấn đề gì. Tuy nhiên, trong phần phân tích dưới đây, chúng ta sẽ từng bước vạch trần những động tác giả tạo trong quy trình này. II. Nhận diện những hành động giả tạo trong quản lý. Theo phương pháp ba yếu tố, chúng ta có thể thấy rằng việc quản lý trong ví dụ trên thực chất là hoàn toàn mất kiểm soát ở mọi khía cạnh. Ví dụ như khâu hoàn tất đơn hàng. Mặc dù trong quy trình có bước kết thúc công việc (bộ phận tài chính sẽ tính toán xem sau khi hoàn thành dự án đã tiêu hao bao nhiêu vật liệu), nhưng tôi đã hỏi nhân viên tài chính: liệu có hình phạt nào nếu việc sử dụng vật liệu vượt mức hay không, và liệu có phần thưởng nào dành cho những trường hợp tiết kiệm vật liệu hay không. Nhân viên tài chính nói là không. Điều này cho thấy sẽ không có ai chịu trách nhiệm về kết quả tốt hay xấu. Tại sao lại như vậy? Bởi vì việc kiểm soát nguyên vật liệu của nó hoàn toàn không có tiêu chuẩn nào cả. Tôi thấy một hóa đơn dự án trị giá 700 nghìn nhân dân tệ trong phòng tài chính; chi phí vật liệu thì lên tới 620 nghìn nhân dân tệ. Nếu cộng thêm chi phí nhân công, chi phí bán hàng và chi phí quản lý nữa, thì hoạt động kinh doanh này chắc chắn sẽ bị lỗ. Vì vậy, công ty này đã hoạt động suốt ba năm mà chẳng kiếm được đồng nào. Nếu phân tích theo phương pháp ba yếu tố, thì sẽ có những ràng buộc; việc bộ phận tài chính thanh toán cho bộ phận sản xuất chính là một ràng buộc. Tuy nhiên, không hề có tiêu chuẩn nào quy định rõ nên sử dụng bao nhiêu vật liệu. Vì vậy, cũng chẳng thể truy cứu trách nhiệm của ai cả; không có phần thưởng hay hình phạt nào cả. Trong quy trình này, chỉ có một yếu tố cần thiết trong việc quản lý, đó là sự kiềm chế; còn hai yếu tố khác là tiêu chuẩn và trách nhiệm thì lại bị thiếu. Nhìn vào quy trình ký xác nhận đơn hàng của doanh nghiệp này: mọi bộ phận đều phải ký tên để cam kết hoàn thành công việc đúng hạn; việc ký xác nhận chính là cách để kiểm soát lẫn nhau. Nhưng khi họ không hoàn thành công việc đúng hạn, thì chẳng bao giờ có ai yêu cầu họ chịu trách nhiệm cả. Khi mọi người ký cam kết lúc đó, họ cũng chỉ dựa vào cảm giác và kinh nghiệm mà thôi, chứ không có tiêu chuẩn khách quan nào, vì vậy không thể truy cứu trách nhiệm được. Nói cách khác, trong ba yếu tố đó, ở giai đoạn ký kết đơn hàng thì chỉ có một yếu tố duy nhất: sự ràng buộc; còn thiếu hai yếu tố nữa là tiêu chuẩn và trách nhiệm. Chúng ta hãy xem xét lại khâu mua sắm. Nhân viên mua hàng sẽ dựa vào bản vẽ chi tiết linh kiện do bộ phận kỹ thuật cung cấp để thực hiện việc mua sắm; có thể nói rằng đây là một tiêu chuẩn nhất định. Nhưng tôi đã hỏi nhân viên mua sắm: Để tránh mua nhầm hàng, liệu có cần bộ phận kỹ thuật xem xét và ký tên lên đơn hàng trước khi đặt hàng hay không? Anh ấy nói rằng không cần thiết, có thể đặt hàng ngay luôn. Vì vậy, mặc dù nhân viên mua hàng có những tiêu chuẩn nhất định, nhưng không ai kiểm soát họ cả; cũng chẳng ai biết liệu họ có tuân thủ những tiêu chuẩn đó khi mua hàng hay không. Mua quá nhiều, mua quá ít, hoặc mua nhầm thì có ai chịu trách nhiệm không? Không có. Ba yếu tố của quản lý thì trong khâu mua sắm cũng chỉ có một thôi: đó là tiêu chuẩn; còn thiếu hai yếu tố nữa: ràng buộc và trách nhiệm. Khâu này cũng mất kiểm soát. Có người có thể nói rằng, nhân viên quản lý kho cũng có bản vẽ từ bộ phận kỹ thuật; họ có thể kiểm soát lượng hàng nhận vào dựa trên các thông số ghi trên bản vẽ. Như vậy thì sẽ có sự kiềm chế lẫn nhau, phải không? Nhưng tôi đã hỏi các nhân viên quản lý kho, và họ nói rằng họ chưa bao giờ từ chối nhận hàng cả. Vì việc nhận nhiều hay ít hàng cũng không ai phải chịu trách nhiệm, nên họ cũng chẳng buồn kiểm soát gì cả. Vậy còn việc nhận và phát vật tư thì sao? Về mặt lý thuyết, có những quy định rõ ràng: kho hàng phát vật tư dựa trên bản vẽ kỹ thuật, còn xưởng sản xuất thì nhận vật tư dựa trên cùng bản vẽ đó. Hơn nữa, kho hàng còn kiểm soát chặt chẽ việc này, nên có sự kiềm chế nhất định. Nhưng việc gửi nhiều, gửi ít hay có nên chịu trách nhiệm không? Không cần. Không bao giờ có thưởng hay phạt. Vì vậy, việc phát vật tư cũng rất tùy tiện. Cắt vật liệu thì còn vô lý hơn nữa. Tôi đã chứng kiến tại chỗ những người thợ tạo ra rất nhiều chi tiết có hình dạng dạng thanh hoặc hình tròn trên tấm thép. Nhưng công nhân không có tiêu chuẩn nào cả; bộ phận kỹ thuật cũng không đưa ra hướng dẫn cho họ về việc nên cắt theo chiều ngang hay chiều chéo. Mọi thứ đều do chính những người thực hiện công việc cắt quyết định. Không ai kiểm tra xem họ có cắt quá nhiều hay sai cách hay không; cũng chẳng có ai chịu trách nhiệm về điều đó. Tình hình hoàn toàn mất kiểm soát. Vậy còn việc hoàn trả hoặc bổ sung nguyên vật liệu thì sao? Nếu nhận quá nhiều thì không cần hoàn trả; còn nếu nhận ít hơn thì chỉ cần bổ sung thêm là được. Vì vậy, việc hoàn trả nguyên liệu không có tiêu chuẩn nào cả; cũng chẳng có ai kiểm soát điều đó, và cũng chẳng cần phải xác định trách nhiệm gì cả. Tiến độ sản xuất tổng thể có tiêu chuẩn, nhưng không ai kiểm tra; dù vượt hạn mức thời gian cũng chẳng có ai xử lý trách nhiệm. Vì vậy, nó cũng có tiêu chuẩn, nhưng không có ràng buộc, cũng không có trách nhiệm. Nó có hơn một chục công đoạn, nhưng không có quy định nào về thời điểm bắt đầu và kết thúc từng công đoạn cả; cũng chẳng có ai kiểm tra việc này. Quản lý chất lượng thì sao? Hoàn toàn không có các tiêu chuẩn được ghi chép lại, cũng chẳng có ai kiểm tra một cách nghiêm túc; chứ đừng nói đến việc truy cứu trách nhiệm của bất kỳ ai nữa. Nói chung, bề ngoài thì có vẻ như mọi thứ ở doanh nghiệp này đều ổn, nhưng thực tế, chỉ cần sử dụng phương pháp phân tích dựa trên ba yếu tố cơ bản, người ta sẽ nhận ra rằng mọi thứ đều đang nằm ngoài tầm kiểm soát. Khi đánh giá dựa trên ba tiêu chí này, người ta sẽ nhận thấy rằng có một yếu tố mà tất cả các khâu đều thiếu, đó chính là trách nhiệm. Có thể nói rằng, vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp này chính là sự thiếu vắng trách nhiệm; hệ thống trách nhiệm của nó gần như bằng không. Có thể thấy, trong ba yếu tố này, chỉ cần thiếu một yếu tố thôi thì mọi thứ sẽ mất kiểm soát. Chúng ta có thể phân tích một vấn đề một cách đơn giản: Đối với bất kỳ việc gì, chúng ta hãy xem liệu có tiêu chuẩn nào không, có quy định nào không (có ai kiểm soát hay không), và có hình thức khen thưởng hay trừng phạt nào không. Nếu làm một việc gì đó mà không có bất kỳ tiêu chuẩn nào, cũng chẳng có ai kiểm tra, và cũng không có phần thưởng hay hình phạt nào, thì việc đó chắc chắn sẽ rơi vào tình trạng mất kiểm soát. Vì vậy, phương pháp ba yếu tố là công cụ quan trọng để phân tích tình trạng mất kiểm soát, đồng thời cũng là phương pháp quan trọng để xây dựng các hệ thống điều khiển. Nếu không có tiêu chuẩn thì chúng ta phải xây dựng tiêu chuẩn; nếu không có sự ràng buộc thì chúng ta phải thiết lập các quy trình kiểm tra; nếu không có trách nhiệm thì chúng ta phải áp dụng hệ thống khen thưởng và trừng phạt. Mỗi khâu đều phải thực hiện theo ba yếu tố này. Ở hầu hết các doanh nghiệp đã thực hiện những thay đổi, người ta đều sử dụng công cụ quản lý có tên là “Thẻ kiểm soát hành động”, dựa trên nguyên tắc ba yếu tố cơ bản của quản lý. Đây là công cụ vừa đơn giản vừa hiệu quả. Nó phân tích mọi hành động quản lý thành ba khía cạnh: làm thế nào, ai kiểm tra, và ai chịu trách nhiệm, rồi ghi chúng lên một tấm thẻ nhỏ. Người thực hiện công việc và người kiểm tra đều có những tấm thẻ nhỏ này; mọi người đều làm theo hướng dẫn trên thẻ, từ đó mang lại hiệu quả kiểm soát tốt.