Thread Content
Lý thuyết quản lý khoa học – Những nhân vật tiêu biểu: Frederick Taylor (1856–1915). 1. Đề xuất những phương pháp làm việc khoa học dành cho người lao động, nhằm tận dụng hiệu quả thời gian làm việc và nâng cao năng suất lao động. Nghiên cứu tính hợp lý trong các động tác mà người lao động thực hiện khi làm việc, loại bỏ những động tác không cần thiết, cải thiện các động tác cần thiết, đồng thời xác định thời gian tiêu chuẩn để hoàn thành từng công việc cụ thể, từ đó thiết lập quy định về thời gian làm việc. 2. Lựa chọn, đào tạo và thăng tiến cho người lao động một cách khoa học. Chọn lựa những công nhân phù hợp để bố trí vào các vị trí thích hợp, đồng thời đào tạo họ sử dụng các phương pháp thao tác tiêu chuẩn, giúp họ phát triển dần trong quá trình làm việc. 3. Xây dựng các quy trình kỹ thuật khoa học, nhằm đảm bảo sự tiêu chuẩn hóa của các công cụ, máy móc và vật liệu. Đồng thời, cũng cần tiêu chuẩn hóa môi trường làm việc, và ghi chép lại tất cả những điều này dưới dạng tài liệu. 4. Áp dụng chế độ trả lương theo sản lượng, với những ưu đãi khích lệ phù hợp. Những người hoàn thành hoặc vượt mức chỉ tiêu công việc sẽ được trả lương theo mức tỷ lệ cao hơn ； Đối với những người lao động không thể hoàn thành khối lượng công việc được giao, họ sẽ được trả lương theo mức lương thấp hơn. 5. Tách biệt công tác quản lý và lao động. Người quản lý và người lao động phối hợp chặt chẽ trong công việc, nhằm đảm bảo mọi thứ được thực hiện theo các quy trình thiết kế đã định. Lý thuyết tổ chức – Nhân vật tiêu biểu: Max Weber (1864–1920). Weber đã vẽ nên mô hình tổ chức quan liêu lý tưởng, với những đặc điểm sau: 1. Các thành viên trong tổ chức phải có những trách nhiệm cụ thể và rõ ràng, và phải thực hiện các quyền hạn của mình theo đúng luật định. Tổ chức được thành lập theo các thủ tục hợp pháp, phải có mục tiêu rõ ràng. Nhờ vào bộ quy định hoàn chỉnh này, tổ chức có thể điều chỉnh hành vi của các thành viên, nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả. 2. Cấu trúc của tổ chức là một hệ thống kiểm soát từng cấp bậc. Trong tổ chức, mối quan hệ chỉ huy và tuân phục giữa các thành viên được quy định dựa trên cấp bậc của họ. 3. Mối quan hệ giữa con người và công việc. Mối quan hệ giữa các thành viên chỉ mang tính chất liên quan đến công việc, chứ không phải là mối quan hệ cá nhân. 4. Việc lựa chọn và bảo vệ các thành viên. Mỗi vị trí việc làm đều được bổ nhiệm dựa trên các yêu cầu về năng lực và trình độ học vấn, theo nguyên tắc hợp đồng tự do; những người vượt qua kỳ thi sẽ được tuyển dụng, nhằm giúp mỗi người phát huy hết khả năng của mình. 5. Phân công lao động chuyên môn và đào tạo kỹ năng. Phân công công việc một cách hợp lý cho các thành viên, xác định rõ phạm vi công việc và trách nhiệm của từng người, sau đó nâng cao hiệu quả công việc thông qua đào tạo kỹ năng. 6. Lương và thăng chức của các thành viên. Trả lương dựa trên vị trí công việc, đồng thời xây dựng hệ thống khen thưởng và thăng tiến để giúp các nhân viên yên tâm làm việc và phát huy tinh thần nhiệt huyết trong công việc. Lý thuyết quản lý tổng quát – Những nhân vật tiêu biểu: Henri Fayol (1841–1925). Nghiên cứu của Taylor bắt đầu từ những người công nhân làm việc tại các máy tiện; trọng tâm của nghiên cứu này là hiệu suất trong các công việc cụ thể bên trong doanh nghiệp. Nghiên cứu của Fayol bắt đầu từ hình ảnh “giám đốc điều hành ngồi sau bàn làm việc”, với toàn bộ doanh nghiệp là đối tượng nghiên cứu. Fayol đã phân biệt giữa kinh doanh và quản lý, cho rằng đó là hai khái niệm khác nhau; quản lý nằm trong phạm vi của kinh doanh. Thông qua việc phân tích toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp, các hoạt động quản lý được tách ra khỏi các chức năng kinh doanh (bao gồm năm chức năng chính là kỹ thuật, kinh doanh, vận hành, an ninh và kế toán), và trở thành chức năng thứ sáu trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, người ta đã xác định được khái niệm quản lý một cách tổng quát: “Quản lý là một hoạt động riêng biệt, có hệ thống kiến thức riêng; nó bao gồm nhiều chức năng khác nhau. Người quản lý thực hiện các chức năng này nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.” ” Fayol còn phân tích những yêu cầu tương đối về các kỹ năng cần có của các nhà quản lý ở các cấp độ quản lý khác nhau. Khi doanh nghiệp phát triển từ quy mô nhỏ lên quy mô lớn, và các vị trí quản lý dần được nâng cao, thì khả năng quản lý trở thành yếu tố quan trọng nhất trong số các kỹ năng cần thiết của nhà quản lý. Trong khi đó, các kỹ năng khác như kỹ thuật, kinh doanh, tài chính, an ninh, kế toán… thì có tầm quan trọng tương đối thấp hơn. Fayol đã đề xuất 14 nguyên tắc cơ bản của quản lý nói chung: 1. Phân công lao động ； 2. Quyền lực và trách nhiệm ； 3. Kỷ luật ； 4. Chỉ huy thống nhất ； 5. Lãnh đạo thống nhất ； 6. Lợi ích cá nhân phải phục tùng lợi ích chung ； 7. Thù lao cho nhân viên ； 8. Tập trung ； 9. Hệ thống cấp bậc ； 10. Trật tự ； 11. Công bằng ； 12. Ổn định nhân sự ； 13. Tinh thần sáng tạo ； 14. Tinh thần đồng đội. Lý thuyết về các mối quan hệ giữa con người: Nhân vật tiêu biểu là Mayo (1880–1949). Các nhà lý thuyết quản lý cổ điển như Taylor, Fayol và những người khác đã có những đóng góp to lớn cho sự phát triển của tư duy và lý thuyết quản lý trong nhiều lĩnh vực khác nhau; họ cũng có ảnh hưởng sâu rộng đến thực tiễn quản lý. Tuy nhiên, điểm chung của họ là họ chú trọng đến tính khoa học, tính hợp lý và kỷ luật trong quản lý, trong khi lại không coi trọng đủ vai trò của yếu tố con người trong quá trình quản lý. Cuộc nghiên cứu thí nghiệm kéo dài chín năm do Mayo tiến hành tại nhà máy Hawthorne của công ty Western Electric ở Hoa Kỳ – hay còn gọi là Thí nghiệm Hawthorne – đã mở ra kỷ nguyên nghiên cứu về hành vi con người trong các tổ chức. Kết quả nghiên cứu về thí nghiệm Hawthorne đã bác bỏ các giả định của các lý thuyết quản lý truyền thống về con người. Các kết quả này cho thấy rằng người lao động không phải là những cá thể thụ động, biệt lập; hành vi của họ không chỉ chịu ảnh hưởng từ mức lương. Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng suất lao động không phải là mức đãi ngộ hay điều kiện làm việc, mà chính là các mối quan hệ giữa con người với nhau trong môi trường làm việc. Dựa trên điều này, Mayo đã đưa ra quan điểm của mình: 1. Người lao động là “con người trong xã hội”, chứ không phải “con người vì lợi ích kinh tế”. 2. Trong doanh nghiệp tồn tại các tổ chức phi chính thức. 3. Khả năng lãnh đạo mới nằm ở việc nâng cao mức độ hài lòng của người lao động. Thuyết về các cấp độ nhu cầu – Nhà lý thuyết tiêu biểu: Maslow (1908–1970). Thuyết này được xây dựng dựa trên 3 giả định cơ bản: 1. Để có thể tồn tại, con người cần có những nhu cầu; những nhu cầu này sẽ ảnh hưởng đến hành vi của họ. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn mới có thể ảnh hưởng đến hành vi; những nhu cầu đã được thỏa mãn thì không thể đóng vai trò là yếu tố kích thích. Nhu cầu của con người được sắp xếp theo mức độ quan trọng và thứ bậc nhất định, từ những nhu cầu cơ bản (như thức ăn và chỗ ở) cho đến những nhu cầu phức tạp hơn (như việc thực hiện bản thân). 3. Khi nhu cầu ở một mức độ nhất định của con người được đáp ứng ở mức tối thiểu, lúc đó họ mới bắt đầu theo đuổi những nhu cầu ở mức độ cao hơn. Như vậy, từ mức độ này sang mức độ khác, điều này trở thành động lực thúc đẩy con người tiếp tục nỗ lực. Maslow đề xuất 5 cấp độ nhu cầu như sau: 1. Nhu cầu sinh lý, đó là những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại. Như ăn, uống, chỗ ở. 2. Nhu cầu về an toàn, bao gồm sự bảo đảm về mặt tâm lý và vật chất, như không bị đe dọa bởi tình trạng trộm cắp, ngăn ngừa các tai nạn nguy hiểm, có công việc ổn định, có bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí, v.v. 3. Nhu cầu giao tiếp xã hội: Con người là một phần của xã hội, vì vậy họ cần có tình bạn và cảm giác thuộc về một nhóm nào đó. Trong các mối quan hệ giữa con người với nhau, cần có sự thấu cảm, sự giúp đỡ lẫn nhau và sự khích lệ lẫn nhau. 4. Tôn trọng những nhu cầu của bản thân, bao gồm việc mong muốn được người khác tôn trọng và có lòng tự trọng nội tại. 5. Nhu cầu tự thực hiện bản thân, có nghĩa là thông qua nỗ lực của chính mình, con người có thể hiện thực hóa những kỳ vọng của mình đối với cuộc sống. Nhờ đó, họ cảm thấy cuộc sống và công việc của mình thực sự có ý nghĩa. Lý thuyết X-Y – Nhân vật tiêu biểu: Douglas McGregor (1906–1964). 1. Những người bình thường không phải vốn dĩ đã ghét công việc; việc tiêu hao sức lực và trí lực trong công việc cũng giống như việc chơi đùa hay nghỉ ngơi vậy, là điều tự nhiên thôi. Làm việc có thể là một nguồn sự thỏa mãn, vì vậy người ta tự nguyện thực hiện nó ； Cũng có thể đó là một hình phạt, vì vậy miễn là có thể thì sẽ cố gắng tránh né. Rốt cuộc thế nào thì còn tùy vào hoàn cảnh. 2. Những biện pháp kiểm soát và trừng phạt từ bên ngoài không phải là cách duy nhất để thúc đẩy mọi người nỗ lực hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó thậm chí còn là một mối đe dọa và trở ngại đối với con người, đồng thời làm chậm lại quá trình trưởng thành của họ. Mọi người sẵn lòng tự quản lý và tự kiểm soát bản thân để đạt được những mục tiêu cần hoàn thành. 3. Không có sự mâu thuẫn nào giữa nhu cầu tự thực hiện bản thân của con người và những yêu cầu mà tổ chức đặt ra. Nếu tạo điều kiện thích hợp, người ta có thể kết hợp các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu của tổ chức lại với nhau. 4. Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách đảm nhận trách nhiệm mà còn học cách tìm kiếm trách nhiệm nữa. Tránh trách nhiệm, thiếu tham vọng và coi trọng sự an toàn, thường là kết quả của kinh nghiệm sống, chứ không phải bản chất tự nhiên của con người. 5. Hầu hết mọi người, chứ không phải chỉ một số ít người, đều có khả năng sử dụng trí tưởng tượng, trí thông minh và sự sáng tạo của mình để giải quyết những vấn đề khó khăn trong tổ chức. 6. Trong điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tiềm năng trí tuệ của con người chỉ được phát huy một cách hạn chế mà thôi. Lý thuyết ma trận quản lý – Người đại diện tiêu biểu: Robert Blake. Lý thuyết này khuyến nghị sử dụng ma trận để biểu diễn và nghiên cứu các phong cách lãnh đạo. Trục tung và trục hoành lần lượt thể hiện mức độ quan tâm của nhà lãnh đạo doanh nghiệp đối với con người và quá trình sản xuất. Trong ma trận quản lý, mức 1.1 thể hiện một cách quản lý kém hiệu quả; mức độ quan tâm đến việc sản xuất và con người đều rất thấp ； 9.1 Cách thể hiện có mục đích này tập trung vào việc quản lý các nhiệm vụ sản xuất; người ta không chú ý nhiều đến yếu tố con người ； 1.9 Mô hình quản lý theo hướng này được gọi là mô hình quản lý kiểu câu lạc bộ; điểm then chốt là chú trọng đến con người. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp rất thân thiện và thoải mái, và người ta không quá chú trọng đến các nhiệm vụ sản xuất ； 5.5 Cách quản lý theo hướng này mang tính chất trung gian: không quá chú trọng đến việc sản xuất, cũng không quá chú trọng đến con người; việc hoàn thành nhiệm vụ cũng không được coi trọng lắm ； 9.9 Cách quản lý theo hướng này thể hiện một mô hình quản lý lý tưởng: vừa quan tâm đến việc sản xuất, vừa quan tâm đến con người. Điều này giúp kết hợp một cách tối ưu và hiệu quả nhất giữa mục tiêu của tổ chức và nhu cầu của từng cá nhân. Nghiên cứu về những nhà quản lý hiệu quả – Nhân vật tiêu biểu: Drucker. Ông cho rằng để trở thành một nhà quản lý hiệu quả, người ta cần phải hình thành năm thói quen tư duy sau: 1. Biết cách sử dụng thời gian một cách khôn ngoan. Các nhà quản lý cần nhận thức rõ rằng thời gian mà họ có để sử dụng là rất hạn chế; vì vậy, họ phải tận dụng khoảng thời gian ít ỏi này để thực hiện công việc một cách có hệ thống. 2. Những nhà quản lý giỏi cần chú trọng đến các yếu tố bên ngoài, dồn nỗ lực vào việc đạt được kết quả, chứ không phải chỉ tập trung vào công việc thôi. 3. Những nhà quản lý giỏi sẽ xây dựng công việc dựa trên những ưu thế của mình – những ưu thế riêng của họ, cũng như những ưu thế của cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Họ cũng xem xét đến những yếu tố thuận lợi trong tình hình hiện tại. Nói cách khác, họ xây dựng công việc dựa trên những gì mình có thể làm được. Họ không xây dựng công việc dựa trên những điểm yếu. 4. Những nhà quản lý giỏi tập trung năng lượng của mình vào một vài lĩnh vực quan trọng mà thôi. Trong những lĩnh vực này, những nỗ lực xuất sắc sẽ mang lại kết quả ấn tượng. Họ xác định những ưu tiên cần được chú trọng, và kiên trì áp dụng nguyên tắc ưu tiên cho những điều quan trọng nhất. Họ biết rằng họ không còn lựa chọn nào khác ngoài việc ưu tiên làm những việc quan trọng trước, và bỏ qua những việc ít quan trọng hơn. Nếu không, sẽ chẳng đạt được gì cả. 5. Cuối cùng, những nhà quản lý giỏi sẽ đưa ra những quyết định hiệu quả. Họ biết rằng, những quyết định hiệu quả thường được đưa ra dựa trên những ý kiến trái chiều, chứ không phải dựa trên những quan điểm thống nhất. Nhân vật tiêu biểu của Lý thuyết Z: William Ouchi. Trong quá trình nghiên cứu Lý thuyết Z, Ouchi đã chọn một số doanh nghiệp tiêu biểu ở Nhật Bản và Hoa Kỳ để nghiên cứu. Các doanh nghiệp này đều có các chi nhánh hoặc nhà máy tại quốc gia của mình cũng như tại nước kia, và áp dụng những phương thức quản lý khác nhau. Các nghiên cứu cho thấy rằng phương thức quản lý kinh doanh của Nhật Bản thường hiệu quả hơn so với Mỹ. Điều này phù hợp với tốc độ phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Nhật Bản từ cuối những năm 1970 trở đi. Vì vậy, tác giả đề xuất rằng các doanh nghiệp ở Mỹ nên kết hợp những đặc điểm riêng của đất nước mình, học hỏi phương thức quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản*, để từ đó xây dựng nên phương thức quản lý riêng cho mình. Ông gọi phương thức quản lý này là phương thức quản lý kiểu Z, đồng thời phát triển nó thành một lý thuyết riêng, gọi là “Lý thuyết Z”. Lý thuyết Z cho rằng, sự thành công của mọi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào sự tin tưởng, sự nhạy bén và mối quan hệ gắn bó giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Do đó, lý thuyết này khuyến nghị nên áp dụng các nguyên tắc như sự trung thực, tính cởi mở và việc giao tiếp hiệu quả như những nguyên tắc cơ bản trong việc “quản lý”. Mô hình 7-S của McKinsey: Trong mô hình này, chiến lược, cơ cấu tổ chức và các quy định được coi là những yếu tố “phần cứng” giúp doanh nghiệp thành công. Còn phong cách làm việc, nhân sự, kỹ năng cũng như các giá trị chung thì được coi là những yếu tố “phần mềm” góp phần vào sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mô hình 7-S của McKinsey nhắc nhở các nhà quản lý trên khắp thế giới rằng cả phần mềm lẫn phần cứng đều có tầm quan trọng ngang nhau. Hai học giả này chỉ ra rằng những yếu tố liên quan đến bản chất con người, vốn thường bị các công ty bỏ qua trong thời gian dài – như tính phi lý trí, sự cố chấp, trực giác, hay xu hướng thích môi trường tổ chức không chính thức – thực ra đều có thể được kiểm soát. Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến thành bại của các công ty, vì vậy không thể bỏ qua chúng. Chế độ làm việc linh hoạt là khái niệm được đề xướng bởi các nhà kinh tế học người Đức vào những năm 1960. Mục đích ban đầu của chế độ này là giải quyết vấn đề ùn tắc giao thông khi người lao động di chuyển đến nơi làm việc. Từ những năm 70, hệ thống này đã phát triển ổn định tại châu Âu và Mỹ. Ở châu Âu, vào năm 1975, Anh có khoảng 700.000 người lao động. Ở Thụy Sĩ, ước tính có 40% số công nhân thuộc các ngành công nghiệp áp dụng chế độ này. Còn ở Đức, khoảng một phần tư số công nhân cũng áp dụng chế độ này. Ở Hoa Kỳ, chế độ làm việc linh hoạt cũng đang được áp dụng trong một số ngành mà công việc trí óc đóng vai trò quan trọng. Vào những năm 90, khoảng 40% các công ty lớn đã áp dụng chế độ làm việc linh hoạt, trong đó có những công ty nổi tiếng như DuPont và HP. Tại Nhật Bản, công ty Hitachi đã áp dụng chế độ này vào năm 1988. Ngoài những công nhân làm việc trên dây chuyền sản xuất, còn có bốn mươi nghìn người được tự do lựa chọn giờ làm việc của mình. Các tập đoàn lớn như Fuji Heavy Industries và Mitsubishi Electric cũng hướng tới mục tiêu này và thực hiện những cải cách tương tự. Quản lý sự thay đổi: Yếu tố cốt lõi trong việc thay đổi một doanh nghiệp chính là việc quản lý những thay đổi đó. Sự thành công trong việc quản lý sự thay đổi lại phụ thuộc vào khả năng quản lý sự thay đổi ấy. Tỷ lệ thành công của những sự thay đổi không phải là 100%, thậm chí còn thấp hơn nữa. Điều này khiến mọi người cảm thấy sợ hãi, như thể “dù thay đổi hay không thay đổi thì cũng đều là cái chết”. Nhưng dưới áp lực cạnh tranh trên thị trường, sự thay đổi công nghệ diễn ra liên tục và nhu cầu phát triển bản thân, “việc thay đổi có thể thất bại, nhưng việc không thay đổi chắc chắn sẽ thất bại”. Vì vậy, việc biết cách thực hiện sự thay đổi còn quan trọng hơn việc biết tại sao phải thay đổi và thay đổi điều gì. Quản lý sự thay đổi (Change Management) có nghĩa là khi một tổ chức phát triển chậm, xuất hiện những vấn đề nội bộ, và ngày càng khó thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xây dựng các chiến lược để thay đổi cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc và văn hóa doanh nghiệp. Những điều này giúp doanh nghiệp có thể chuyển đổi một cách thuận lợi. Ba phương pháp cơ bản trong quản lý sự thay đổi là: Thứ nhất, “giải băng”: thừa nhận rằng tình hình hiện tại không tốt, và giúp những thông tin tiêu cực về tổ chức được phơi bày ra. II. Thay đổi: Sử dụng việc giao tiếp và xây dựng các tổ chức có tư duy học hỏi để giúp các thành viên trong tổ chức dần chấp nhận rằng thay đổi là một giá trị tích cực. III. Lên kế hoạch trước khi hành động: Trước tiên cần xác định chiến lược thay đổi, đề ra mục tiêu rõ ràng, đánh giá tình hình môi trường, lập kế hoạch hành động cùng các biện pháp hỗ trợ khác. Triết lý kinh doanh của HP: Lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu. Sản phẩm được bán theo hình thức thanh toán ngay khi mua, không chấp nhận việc bán hàng trả chậm. Công ty cố gắng mở rộng thị phần bằng cách cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chứ không phải bằng cách giảm giá. Sử dụng lợi nhuận chính để đầu tư lại, kết hợp với nguồn vốn mà nhân viên sử dụng để mua cổ phiếu và các nguồn thu nhập tiền mặt khác, nhằm tạo ra nguồn vốn cần thiết cho việc phát triển, thay vì phụ thuộc vào các khoản vay dài hạn. Kể từ năm 1959, HP đã áp dụng chương trình cho phép nhân viên mua cổ phiếu của công ty. Theo chương trình này, nhân viên có thể mua một số cổ phiếu của HP với mức giá ưu đãi, tỷ lệ chi trả tùy thuộc vào mức lương của họ; phần chênh lệch giá sẽ do công ty bù đắp. Điều này giúp HP có được nguồn vốn đáng kể để phát triển. Chính sách tự huy động vốn này đòi hỏi mức lợi nhuận khá cao, đồng thời cần quản lý chặt chẽ hàng tồn kho và các khoản phải thu. Điều này khác với cách mà giới công nghiệp thường sử dụng, đó là huy động vốn thông qua việc phát hành cổ phiếu hoặc vay vốn trong thời gian dài để đáp ứng nhu cầu tài chính. Mô hình quản lý kiểu “đập nước” của Panasonic: Panasonic coi việc duy trì sự phát triển ổn định cho doanh nghiệp là điều hiển nhiên. Để doanh nghiệp có thể phát triển một cách ổn định, mô hình quản lý kiểu “đập nước” là một khái niệm rất quan trọng. Mục đích của đập là ngăn chặn và lưu trữ nước sông; nhờ đó, lượng nước cần thiết có thể được duy trì ổn định theo sự thay đổi của mùa vụ hay khí hậu. Các doanh nghiệp cũng cần có cơ chế điều chỉnh và vận hành như vậy để phát triển ổn định. Nếu các bộ phận trong công ty đều có thể hoạt động như những con đập, tức là dù tình hình bên ngoài có thay đổi thì chúng vẫn không bị ảnh hưởng quá nhiều và có thể duy trì được sự phát triển ổn định, thì đó chính là khái niệm “quản lý kiểu đập”. Trong doanh nghiệp, dù là thiết bị, vốn, nhân sự, hàng tồn kho, công nghệ, kế hoạch kinh doanh hay việc phát triển sản phẩm mới, mọi khía cạnh đều cần có “con đập” và phải phát huy được chức năng của nó. Nói cách khác, trong mọi khía cạnh kinh doanh đều cần duy trì sự linh hoạt trong việc sử dụng nguồn lực. Phương pháp ma trận Boston: Hầu hết các công ty đều hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Để có thể phát triển một cách hiệu quả trong bối cảnh các cơ hội thị trường liên tục thay đổi, các công ty cần phải phân bổ nguồn lực một cách hợp lý giữa các lĩnh vực kinh doanh đó. Trong quá trình này, không thể chỉ dựa vào cảm giác cá nhân để quyết định nên đầu tư nguồn lực vào lĩnh vực nào vì có triển vọng. Thay vào đó, cần phải xem xét vị thế của từng lĩnh vực trong doanh nghiệp dựa trên khả năng sinh lời tiềm năng của chúng. Phương pháp ma trận Boston chính là một mô hình hiệu quả được sử dụng để đánh giá danh mục đầu tư của các công ty. Chiến lược CI: CI là viết tắt của từ Corporate Identity trong tiếng Anh. Trong một số tài liệu, nó còn được gọi là CIS, tức là viết tắt của Corporate Identity System. Nói một cách đơn giản, đây chính là hệ thống nhận diện hình ảnh doanh nghiệp; còn nếu diễn giải theo nghĩa rộng hơn, thì đó chính là công tác thiết kế hình ảnh doanh nghiệp. CI là việc doanh nghiệp một cách có chủ đích và có kế hoạch trình bày, lan tỏa các đặc điểm của mình tới công chúng. Nhờ vậy, công chúng sẽ có được một cái nhìn rõ ràng và khác biệt về một doanh nghiệp cụ thể trong môi trường kinh doanh, từ đó dễ dàng nhận diện doanh nghiệp đó hơn và tạo ấn tượng tốt về nó. CI thường được chia thành ba khía cạnh, đó là nhận diện về triết lý của doanh nghiệp – MindIdentity (MI), nhận diện về hành vi – BehaviorIdentity (BI) và nhận diện về mặt hình ảnh – VisualIdentity (VI). ERP/EPR (Enterprise Resource Planning), tức là kế hoạch hóa nguồn lực doanh nghiệp, là một khái niệm quản lý doanh nghiệp tiên tiến. Nó giúp phân bổ và cân bằng một cách hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó mang lại nhiều giải pháp hữu ích cho doanh nghiệp, giúp họ có được lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh. Trong số 500 công ty hàng đầu thế giới, có tới 80% sử dụng phần mềm ERP như công cụ hỗ trợ ra quyết định và quản lý các hoạt động hàng ngày. Hiệu quả của việc sử dụng phần mềm này là rất rõ ràng. Dự án EPR là một công trình kỹ thuật quy mô lớn, không phải chỉ cần có tiền để mua phần mềm là xong. ERP thực chất là một tư duy quản lý tiên tiến. Nó có phạm vi ứng dụng rộng lớn, đòi hỏi chi phí đầu tư cao, thời gian triển khai dài, mức độ khó cao, và còn tồn tại những rủi ro nhất định. Do đó, cần phải áp dụng các phương pháp khoa học để đảm bảo sự thành công trong việc triển khai dự án. “Quản lý trong tình trạng khủng hoảng” của Little Swan: “Quản lý trong tình trạng khủng hoảng” có nghĩa là các nhà quản lý và toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp phải luôn có ý thức về nguy cơ từ thị trường và sự cạnh tranh. Họ cần hiểu rằng doanh nghiệp cũng có ngày kết thúc, sản phẩm cũng vậy. Không thể dùng tình trạng kinh tế khó khăn để biện minh cho việc mình không làm tốt công việc, cũng không nên tự mãn với những thành tựu tạm thời. Bởi vì các doanh nghiệp của chúng ta thường quen sống trong môi trường kinh tế kế hoạch hóa, nên dường như chúng dễ thích nghi hơn với nền kinh tế thị trường phát triển nhanh chóng, trong khi lại gặp khó khăn khi phải phát triển một cách ổn định. Thực ra, thị trường vừa có giới hạn, vừa không có giới hạn. Trong một khoảng thời gian nhất định, thị trường cho một loại sản phẩm của công ty Small Swan là có giới hạn, nhưng thị trường của toàn bộ doanh nghiệp lại có thể được mở rộng vô hạn. Dù trong những năm gần đây, Little Swan đã có sự phát triển, nhưng họ vẫn luôn phải đối mặt với nhiều nguy cơ. Thành công của Little Swan ngày hôm nay không đồng nghĩa với thành công vào ngày mai. Thời kỳ tốt nhất của một doanh nghiệp thường chính là khởi đầu tồi tệ nhất. Dịch vụ toàn diện cấp độ quốc tế của Haier. Chất lượng cao của Haier mang ý nghĩa sâu rộng; nó không chỉ đơn thuần là việc tuân thủ các tiêu chuẩn do nhà máy hoặc các quy định đặt ra, mà còn là việc đáp ứng nhu cầu của thị trường, thông qua việc ứng dụng công nghệ cao để tạo ra sản phẩm chất lượng cao. Năm 1996, tập đoàn Haier đã giới thiệu dịch vụ “Dịch vụ toàn diện hạng sao quốc tế” cho cộng đồng. Nội dung cốt lõi là việc liên tục đáp ứng những yêu cầu mới của người dùng, từ khâu thiết kế và sản xuất sản phẩm, cho đến việc mua hàng; từ dịch vụ tư vấn tại nhà cho đến việc lắp đặt tại nhà; từ việc sử dụng sản phẩm cho đến dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng. Đồng thời, thông qua các biện pháp cụ thể, các khâu như phát triển sản phẩm, sản xuất, tư vấn trước bán hàng, bán hàng, hỗ trợ sau bán hàng và kiểm tra lại chất lượng sản phẩm được quy chuẩn hóa và tổ chức một cách có hệ thống. Phương pháp “tính toán ngược chi phí” của Hàn Gang đã giúp doanh nghiệp xây dựng được cơ chế quản lý dựa trên việc mô phỏng thị trường và kiểm soát chi phí. Cụ thể, phương pháp này sử dụng các công cụ mô phỏng để áp dụng cơ chế thị trường vào quản lý nội bộ doanh nghiệp. Trong khi vẫn duy trì những ưu điểm của các doanh nghiệp công nghiệp hiện đại như sự phân công lao động chuyên nghiệp, khoa học, và việc quản lý tập trung, thống nhất (tức là kế hoạch hóa, mua sắm, bán hàng đều được thực hiện một cách thống nhất trong nội bộ doanh nghiệp; ngân hàng chỉ có một tài khoản duy nhất; các nhà máy cấp hai không có quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh và không có tư cách pháp nhân), phương pháp này tập trung vào yếu tố chi phí. Dựa trên quy luật giá trị khách quan, phương pháp này tính toán chi phí cho từng công đoạn sản xuất, từ giá mà sản phẩm nhận được từ người tiêu dùng trên thị trường. Sau đó, các mục tiêu chi phí được phân bổ dần xuống từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khái niệm về liên minh chiến lược lần đầu tiên được đề xướng bởi J. Hopland, giám đốc công ty DEC của Mỹ, và nhà quản trị học R. Nigel. Họ cho rằng, liên minh chiến lược là mô hình hợp tác lỏng lẻo giữa hai hoặc nhiều doanh nghiệp có chung mục tiêu chiến lược và khả năng kinh doanh ngang nhau. Các doanh nghiệp này cùng nhau hợp tác thông qua các thỏa thuận, hợp đồng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược như chia sẻ thị trường, sử dụng chung các nguồn lực, v.v. Đây là mô hình hợp tác giúp các bên bổ sung cho nhau, chia sẻ rủi ro, và tạo điều kiện cho sự lưu thông các yếu tố sản xuất theo hướng hai chiều hoặc nhiều chiều. Định dạng như sau: 1. Liên doanh ； Là do hai hoặc nhiều doanh nghiệp cùng nhau đầu tư vốn, chia sẻ rủi ro và hưởng lợi nhuận mà hình thành nên ； Đây là hình thức phổ biến hiện nay trong quá trình phát triển, **đặc biệt là ở các khu vực châu Á và châu Phi. Các bên hợp tác sẽ đầu tư những nguồn lực mạnh của mình vào doanh nghiệp liên doanh, qua đó giúp doanh nghiệp này đạt được những hiệu quả mà một doanh nghiệp đơn lẻ không thể có được. 2、Thỏa thuận nghiên cứu và phát triển ； Để phát triển một sản phẩm hoặc công nghệ mới, các bên hợp tác cùng xây dựng một thỏa thuận hợp tác chung ； Kết hợp những ưu điểm của các bên, **giúp tăng khả năng thành công, đồng thời rút ngắn thời gian phát triển. Các bên cùng chia sẻ chi phí phát triển, từ đó giảm bớt chi phí và rủi ro cho mỗi bên. 3. Sản xuất theo đơn đặt hàng ； Nếu một bên có thương hiệu nổi tiếng nhưng năng lực sản xuất không đủ ； Bên kia thì còn khả năng sản xuất dư thừa ； Vậy thì bên kia có thể sản xuất theo đơn đặt hàng của bên kia. Một bên có thể tận dụng tối đa năng lực sản xuất chưa được sử dụng để thu về những lợi ích nhất định ； Đối với những bên sở hữu thương hiệu, điều này còn giúp giảm bớt rủi ro liên quan đến việc đầu tư hoặc mua lại các doanh nghiệp khác. 4. Kinh doanh theo mô hình franchise ； Thành lập liên minh chiến lược thông qua hình thức cấp quyền độc quyền; trong đó một bên sở hữu các tài sản vô hình quan trọng, có thể ký kết thỏa thuận cấp quyền với các bên khác, cho phép họ sử dụng thương hiệu, bằng sáng chế hoặc công nghệ độc quyền của mình, từ đó tạo nên một liên minh chiến lược. Bên sở hữu không chỉ có thể thu được lợi nhuận mà còn có thể tận dụng lợi thế về quy mô để duy trì các tài sản vô hình. Còn bên được cấp phép thì chắc chắn sẽ dễ dàng mở rộng thị trường bán hàng và kiếm được lợi nhuận. 5. Sở hữu cổ phần lẫn nhau ； Các bên hợp tác nắm giữ một số cổ phần của nhau nhằm tăng cường mối liên kết giữa các bên ； Trong các liên minh chiến lược kiểu này, mối quan hệ giữa các bên khá chặt chẽ, trong khi nhân sự và tài sản của hai bên không cần phải được sáp nhập hoàn toàn. Mô hình phân tích năm lực lượng là mô hình do Michael Porter đề xướng vào đầu những năm 80. Mô hình này có ảnh hưởng sâu rộng trên toàn cầu đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Dùng để phân tích chiến lược cạnh tranh, có thể phân tích một cách hiệu quả môi trường cạnh tranh của khách hàng. Năm yếu tố đó lần lượt là: khả năng đàm phán của nhà cung cấp, khả năng đàm phán của người mua, khả năng xâm nhập thị trường của các đối thủ tiềm năng, khả năng thay thế của các sản phẩm thay thế, và khả năng cạnh tranh hiện tại của các đối thủ trong ngành. Các sự kết hợp khác nhau của năm loại lực lượng này cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến tiềm năng lợi nhuận của ngành. Phương pháp Delphi, còn được gọi là phương pháp khảo sát chuyên gia, là một phương pháp sử dụng phương tiện truyền thông để gửi riêng từng vấn đề cần giải quyết đến các chuyên gia, xin ý kiến của họ, sau đó thu thập và tổng hợp tất cả các ý kiến đó lại để rút ra kết luận tổng thể. Sau đó, những ý kiến tổng hợp và các vấn đề liên quan đến dự báo sẽ được gửi trở lại cho các chuyên gia để xin ý kiến thêm một lần nữa. Các chuyên gia sẽ dựa vào những ý kiến tổng hợp đó để điều chỉnh lại các ý kiến ban đầu của mình, rồi sau đó tổng hợp chúng lại. Phương pháp ra quyết định thông qua việc lặp đi lặp lại nhiều lần như vậy, từ từ thu được kết quả dự đoán tương đối nhất quán. Năm 1946, công ty Rand lần đầu tiên sử dụng phương pháp này để dự báo, và sau đó phương pháp này nhanh chóng được áp dụng rộng rãi. Nguồn: Mạng internet