Thread Content
Các doanh nghiệp nhỏ cần quản lý có tổ chức và có hệ thống hơn cả các doanh nghiệp lớn. Nó không đòi hỏi đội ngũ nhân viên trung tâm lớn và, trong nhiều lĩnh vực, các thủ tục và công nghệ phức tạp. Trên thực tế, các doanh nghiệp nhỏ không đủ khả năng trang bị cho các bộ phận dịch vụ nhân viên lớn và các thủ tục phức tạp, nhưng họ đòi hỏi trình độ quản lý cao. 1. Doanh nghiệp nhỏ cũng cần chiến lược. Các doanh nghiệp nhỏ không thể đứng bên bờ vực và gặp nguy hiểm này trong thời gian dài. Vì vậy, nó phải xem xét cẩn thận một chiến lược sẽ phân biệt nó. Về mặt sinh học, nó phải tìm được một hốc sinh thái đặc biệt mà nó có lợi thế và có thể chịu được sự cạnh tranh. Vị trí đặc biệt này có thể là vị trí dẫn đầu trong một thị trường cụ thể (dù là về mặt địa lý, về nhu cầu của người tiêu dùng hay về giá trị của người tiêu dùng), hoặc nó có thể được biểu hiện là sự xuất sắc ở một khía cạnh nhất định (chẳng hạn như khả năng cung cấp một dịch vụ nhất định) hoặc có một số công nghệ độc đáo. Ngay cả các doanh nghiệp nhỏ cũng cần và có thể phát triển một chiến lược. Ví dụ, các vùng ngoại ô xung quanh các thành phố lớn của Hoa Kỳ thường có rất nhiều đại lý bất động sản, đại đa số trong số họ hầu như không đủ khả năng trang trải cuộc sống. Một đại lý bất động sản ở một khu vực đã phát triển một công việc kinh doanh nhỏ nhưng rất có lãi nhờ chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng để giành được vị trí dẫn đầu. Khi bắt đầu sự nghiệp của mình vào khoảng năm 1950, ông đã xem xét cẩn thận khu vực này và phát hiện ra rằng “ngành công nghiệp” chính trong khu vực là giáo dục đại học. Mặc dù nhiều cư dân địa phương về sớm và về muộn để làm việc ở các thành phố lớn lân cận, một số lượng đáng kể cũng là những giáo viên sống ở địa phương tương đối khá giả. Những giáo viên này giảng dạy tại hơn 20 trường cao đẳng và đại học. Hầu hết các trường đại học này đều nhỏ, nhưng một số trường khá lớn. Giảng viên đại học trẻ có thể có tỷ lệ luân chuyển cao nhất so với bất kỳ ngành nghề nào ở Hoa Kỳ. Những giáo viên trẻ này thường dạy ở một nơi trong vài năm rồi chuyển sang dạy ở trường khác. Hai chục trường cao đẳng và đại học trong khu vực thuê hơn 500 giáo viên mới mỗi năm và để lại một con số tương tự. Đại lý bất động sản trẻ quyết định tập trung vào thị trường này và cung cấp cho thị trường những dịch vụ cần thiết. Anh cũng nhận thấy mình có thể liên hệ trực tiếp với thị trường này với chi phí thấp nhất. Điều này là do danh sách giáo viên mới mà mỗi cơ sở sẽ tuyển dụng và những giáo viên sẽ rời đi vào cuối năm học đã được biết từ nhiều tháng nay. Và mỗi cơ sở chắc chắn sẽ vui mừng khi có người đáng tin cậy đảm nhận nhiệm vụ khó khăn và cồng kềnh là tìm nhà ở cho giảng viên mới. Kết quả là, đại lý bất động sản có thể thực hiện công việc kinh doanh gấp ba lần một công ty có quy mô tương tự với chi phí tối thiểu. Khối lượng giao dịch hàng năm của ông vào khoảng 500 đến 1.000 căn nhà. Tuy không lớn nhưng lợi nhuận của anh gần gấp bốn lần so với một đại lý bất động sản bình thường ở ngoại ô. Những ví dụ này rõ ràng là phi thường. Bởi vì doanh nghiệp nhỏ trung bình không có bất kỳ chiến lược nào. Doanh nghiệp nhỏ trung bình không phải là "loại cơ hội" mà là "loại vấn đề" - sau khi một vấn đề được giải quyết, một vấn đề khác lại nảy sinh. Vì vậy, doanh nghiệp nhỏ trung bình không phải là một doanh nghiệp thành công. Vì vậy, yêu cầu đầu tiên khi quản lý một doanh nghiệp nhỏ là phải hỏi và trả lời được câu hỏi này.: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì và nó phải là gì? http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/8tMEojO3qchovXrREAowY1qhMvG5PyXW7swEPJewJ1XlYAWgufGo0WLcHK5q9RTNvV2abXUCibH3N3UTGzicic4MA/640? Peter Drucker 2. Doanh nghiệp nhỏ cũng cần có đội ngũ quản lý cấp cao. Doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp yêu cầu tối đa một người luôn tham gia vào công việc quản lý cấp cao và không làm những việc khác. Trên thực tế, người phụ trách số một của hầu hết các doanh nghiệp nhỏ cũng thường thực hiện một số nhiệm vụ chức năng và điều này thường là đúng như mong đợi. Nhưng điều này càng khiến các doanh nghiệp nhỏ cần xác định các hoạt động chính cần thiết để đạt được mục tiêu của mình và đảm bảo rằng những hoạt động chính này được giao cho những người có trách nhiệm. Nếu không, những hoạt động quan trọng này sẽ không thể được hoàn thành. Đại đa số các doanh nghiệp nhỏ tin rằng họ biết các hoạt động chính là gì và tin rằng họ biết về chúng. Tuy nhiên, một phân tích đơn giản sẽ tiết lộ rằng họ đang lừa dối chính mình. Mọi người có thể đang nói về những hoạt động quan trọng nhưng không ai chú ý nhiều đến chúng. Mọi người nhắm mắt làm ngơ trước những hoạt động quan trọng này và kết quả là thường bỏ qua chúng. Điều thường cần không phải là nhiều người hơn mà là suy nghĩ nhiều hơn một chút, tổ chức nhiều hơn một chút và một hệ thống kiểm soát và báo cáo đơn giản - có lẽ không gì khác hơn là một danh sách kiểm tra - để chắc chắn rằng những hoạt động quan trọng này thực sự được thực hiện bởi mọi người. Điều này thực sự có nghĩa là ngay cả các doanh nghiệp nhỏ cũng cần một đội ngũ quản lý cấp cao. Đại đa số thành viên của nhóm này chỉ tham gia bán thời gian vào công việc quản lý cấp cao và nhiệm vụ chính của họ có thể là công việc chức năng. Nhưng điều cần thiết đối với một doanh nghiệp nhỏ cũng như đối với bất kỳ doanh nghiệp nào khác - và có lẽ cần thiết hơn hầu hết các doanh nghiệp khác - là đảm bảo rằng toàn bộ nhóm quản lý của doanh nghiệp đó biết các hoạt động chính là gì, mục tiêu của từng hoạt động chính là gì và ai chịu trách nhiệm thực hiện từng hoạt động. Nguồn lực của các doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là người tài là có hạn. Vì vậy, việc tập trung sử dụng các nguồn lực của mình là vô cùng quan trọng. Nếu các hoạt động chính không được xác định rõ ràng và trách nhiệm được giao phó thì nguồn lực sẽ bị phân tán thay vì tập trung. 3. Doanh nghiệp nhỏ cũng phải có “tư duy dữ liệu” Các doanh nghiệp nhỏ có nguồn nhân lực và tài chính hạn chế, vì vậy họ phải đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng ở nơi có thể tạo ra kết quả. ； Khả năng tăng cường nguồn lực còn hạn chế nên phải đảm bảo không vượt quá giới hạn khả năng tài chính của mình. Nó phải có khả năng biết trước khi nào và ở đâu sẽ cần thêm vốn. Các doanh nghiệp nhỏ không thể chịu được áp lực về thời hạn hoàn trả số tiền lớn và nhu cầu đột ngột về số tiền lớn. Ngay cả khi một doanh nghiệp phát triển thịnh vượng, thông thường phải mất một khoảng thời gian đáng kể để huy động thêm vốn. Một doanh nghiệp nhỏ cũng phải hiểu những thay đổi đáng kể trong môi trường và sự thành công của nó phụ thuộc vào vị trí ưu tiên của nó trong một lĩnh vực sinh thái nhỏ. Vì vậy, nó phải hiểu được tiềm năng của bất kỳ thay đổi nào trong lĩnh vực sinh thái này. Thông tin kế toán thông thường tuy cần thiết nhưng vẫn chưa đủ. Một doanh nghiệp nhỏ phải hiểu vị trí của mỗi nhân sự chủ chốt của mình và liệu họ đang làm việc vì "kết quả" hay "giải quyết vấn đề". Nó phải hiểu được năng suất của các nguồn lực khan hiếm của mình – năng suất của con người, vốn, nguyên liệu thô và vật tư. Nó phải hiểu sản phẩm của nó được phân phối như thế nào giữa các khách hàng: Ví dụ, hoạt động kinh doanh của nó có phụ thuộc vào hai hoặc ba khách hàng lớn, số còn lại trải rộng trên hàng trăm khách hàng không? Vì vậy, nó dễ bị tổn thương như thế nào? Cần đặc biệt chú ý đến thông tin tài chính và kinh tế mà các doanh nghiệp nhỏ cần nhưng thường khó có được. Tất nhiên, các doanh nghiệp nhỏ ngày nay nhìn chung đã có sẵn dữ liệu kế toán truyền thống. Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp nhỏ biết được dòng tiền của mình và càng ít doanh nghiệp có thể dự đoán được dòng tiền trong tương lai. Họ đều biết hoặc lẽ ra phải biết các khoản phải thu của mình nhưng nhìn chung không biết liệu khách hàng, đại lý, đại lý của mình có đang giữ hàng trong kho hay không. Vì vậy, họ cần có thông tin thông minh về thị trường cuối cùng cho sản phẩm của mình, những người tiêu dùng mua hàng từ những người bán hàng trung gian. Dữ liệu cho hầu hết các doanh nghiệp đều có sẵn, đặc biệt vì họ hiếm khi yêu cầu dữ liệu có độ chính xác cao. Tuy nhiên, dữ liệu mà các doanh nghiệp nhỏ cần nhất không phải là những gì mô hình kế toán thông thường có thể cung cấp mà là dữ liệu liên kết tình trạng hiện tại của công ty và việc sử dụng các nguồn lực chính của công ty. Dữ liệu này một mặt phải có khả năng xác định các cơ hội trong tương lai và mặt khác ngăn ngừa những nguy hiểm có thể xảy ra. Nguồn: (Bài viết này được trích từ tác phẩm “Quản lý: Nhiệm vụ, Trách nhiệm và Thực hành”)