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Gemäß den Anforderungen der ISO 9001:2015 muss eine Organisation die interne und externe Umgebung analysieren und bewerten. Die Organisation muss die interne und externe Umgebung vollständig identifizieren und analysieren, um die Auswirkungen dieser Umstände auf das Geschäft der Organisation zu verstehen. Mithilfe der SWOT-Analyse können die Chancen und Bedrohungen der Organisation ermittelt werden, woraufhin entsprechende Maßnahmen ergriffen werden können. Der genaue Inhalt sowie die Analysemethoden für die Analyse der inneren und äußeren Umgebung einer Organisation sind wie folgt: 2. Analyse der inneren Umgebung (I) Analyse der Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation 1. Ressourcenanalyse Die Ressourcen einer Organisation bezeichnen die Gesamtheit der effektiven Faktoren, die die Organisation besitzt oder kontrolliert. Dazu gehören materielle, immaterielle Ressourcen sowie Humankapital. Ziel der Analyse ist es, den Zustand der Ressourcen der Organisation sowie deren Stärken und Schwächen zu ermitteln – sowie deren Einfluss auf die Festlegung der strategischen Ziele der Organisation. (1) Klassifizierung der Ressourcen: Sachliche Ressourcen, immaterielle Ressourcen, Humankapital (2) Organisatorische Ressourcen, die einen Wettbewerbsvorteil schaffen a) Knappheit der Ressourcen ； b) Die Un Nachahmbarkeit von Ressourcen: ① Physisch einzigartige Ressourcen ； ② Ressourcen mit Pfadabhängigkeit (durch langfristige Ansammlung erworben) ； ③ Ressourcen mit kausaler Unklarheit ； ④ Ressourcen mit wirtschaftlichen Beschränkungen. c) Die Unersetzlichkeit der Ressourcen ； d) Die Nachhaltigkeit der Ressourcen. 2. Analyse der Organisationsfähigkeiten: Die Fähigkeit einer Organisation besteht darin, Ressourcen effektiv zu nutzen und ihre Produktions- sowie Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Sie entsteht durch die Kombination verschiedener Ressourcen innerhalb der Organisation. Zu den Organisationsfähigkeiten gehören Forschung und Entwicklung, Produktionsmanagement, Marketing, Finanzen sowie Organisationsführung. a) F&E-Kapazitäten: Messung anhand von F&E-Plänen, F&E-Organisation, F&E-Prozessen und F&E-Ergebnissen ； b) Fähigkeiten in der Produktionssteuerung: einschließlich des Produktionsprozesses, der Produktionskapazitäten, der Lagerverwaltung, der Personalverwaltung sowie der Qualitätskontrolle usw ； c) Marketingmanagement: Analyse aus den Aspekten der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts, der Verkaufsfähigkeit sowie der Fähigkeit zur Marktentscheidungsfindung: ① Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts: Marktposition, Rentabilität, Wachstumspotenzial. Marktposition – Marktanteil, Abdeckungsgrad ； Rentabilität – Gewinnmarge, Kosten-Nutzen-Analyse ； Wachstum – Umsatzwachstumsrate, Marktexpansionsrate usw. ② Verkaufsfähigkeit: Enthält die Bewertung von Grunddaten wie Vertriebsorganisation, Personal und Management. Verkaufsergebnisanalyse – Erfüllungsgrad des Verkaufsplans ； Analyse der Vertriebskanäle – Struktur der Vertriebskanäle, Bewertung von Zwischenhändlern, Kanalmanagement ； ③Markenentscheidungsfähigkeit: Sie wird anhand der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts sowie der Fähigkeiten in den Vertriebsaktivitäten bewertet. d) Fähigkeiten: Die Fähigkeit, Mittel zu beschaffen, sowie die Fähigkeit, diese Mittel zu nutzen und zu verwalten. Fähigkeit zur Kapitalbeschaffung – Verschuldungsgrad, Liquiditätsquoten, Zinsdeckungsfaktor usw ； Fähigkeit, Kapital zu nutzen und zu verwalten – Rendite auf das Vermögen, Gewinnmarge aus den Verkäufen, Umlaufgeschwindigkeit des Vermögens usw. e) Führungskompetenzen: ① Aufgabenteilung im Funktionsmanagement-System ； ② Aufgabenerfüllung ； ③ Zentralisierung und Dezentralisierung ； ④ Organisationsstruktur (linke Hierarchie, Geschäftsbereiche) ； ⑤ Übereinstimmung zwischen Managementebene und Verwaltungsumfang. Konzept der Kernkompetenz einer Organisation: Die Führungsebene bündelt die technischen und produktiven Fähigkeiten im Unternehmen zu einer Fähigkeit, die es den verschiedenen Geschäftsbereichen ermöglicht, sich schnell an verändernde Gelegenheiten anzupassen. Erkennungsmethoden: Funktionsanalyse, Ressourcenanalyse, Prozesssystemanalyse ； Bewertungsmethoden: Selbsteinschätzung, Vergleich innerhalb der Branche, Benchmark-Analyse, Kostenfaktoren und Activity-Based Costing, Sammlung von Informationen über Wettbewerber. (II) Analyse der Wertschöpfungskette 1. Zwei Arten von Aktivitäten in der Wertschöpfungskette: Grundlegende Aktivitäten: a) Interne Logistik: Aktivitäten im Zusammenhang mit den Produktzutaten – wie Einkauf, Lagerung, Logistik und Verteilung. Dazu gehören beispielsweise das Be- und Entladen von Rohstoffen, deren Einlagerung, Transport sowie die Rücksendung von Produkten ； b) Produktionsbetrieb: Die Tätigkeiten, bei denen die eingesetzten Ressourcen in Endprodukte umgewandelt werden, wie z. B.: Bearbeitung, Montage, Wartung von Geräten, Prüfung usw ； c) Externe Logistik: Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Lagerbestand der Produkte sowie deren Verteilung an die Verbraucher, wie z. B. das Einlagern der Produkte, die Entgegennahme von Bestellungen und die Lieferung der Produkte ； d) Marktvertrieb: Aktivitäten zur Förderung und Lenkung des Konsums der Produkte einer Organisation, wie Werbung, Verkaufspreisgestaltung, Vertrieb ； e) Dienstleistungen: Es handelt sich um Tätigkeiten, die dazu dienen, den Wert des Produkts zu bewahren und zu steigern – beispielsweise Schulungen. Unterstützende Aktivitäten: f) Beschaffungsmanagement: Umfasst sowohl den Einkauf von Rohstoffen als auch die Verwaltung der eingesetzten Ressourcen ； g) Technologische Entwicklung: Eine Reihe von Aktivitäten zur Verbesserung der Produkte und Prozesse einer Organisation. Dazu gehören sowohl produktive als auch nicht-produktive Technologien. Diese Aktivitäten sind nicht nur direkt mit dem Endprodukt verbunden, sondern unterstützen auch alle Aktivitäten der Organisation. Sie stellen somit einen wichtigen Faktor bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation dar ； h) Personalmanagement: Es handelt sich um eine wichtige Tätigkeit zur Steigerung der Motivation der Mitarbeiter ； i) Grundlegende Infrastruktur: Bezeichnet das Organisationskontrollsystem sowie kulturelle Aspekte einer Organisation. Im Gegensatz zu anderen Unterstützungsaktivitäten dient diese Infrastruktur dazu, den Betrieb der gesamten Wertschöpfungskette zu unterstützen. 2. Analyse der Wertschöpfungskette der Ressourcenkompetenzen: a) Ermittlung der Schlüsselaktivitäten, die den Wettbewerbsvorteil einer Organisation unterstützen ； b) Klärung der Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette ； c) Klärung der Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Wertschöpfungsaktivitäten innerhalb des Wertesystems (III) Analyse des Geschäftsportfolios a) Bei Organisationen mit diversifiziertem Geschäftsbetrieb müssen die Ressourcen der Organisation als Ganzes betrachtet werden. Es ist daher notwendig, das Geschäftsportfolio zu analysieren, um eine Optimierung desselben zu gewährleisten. b) Methoden: Boston-Matrix, Allgemeine Matrix. Anwendung der 3SWOT-Methode: Die SWOT-Analyse ist eine Methode, bei der die verschiedenen internen Bedingungen einer Organisation sowie die Faktoren der externen Umgebung systematisch berücksichtigt werden, um so die beste Geschäftsstrategie zu wählen. Die internen Wettbewerbsvorteile und -nachteile einer Organisation sind im Verhältnis zu ihren Konkurrenten zu betrachten. Sie zeigen sich in der Regel in den Ressourcen der Organisation wie Kapital, Technologie, Ausrüstung, Qualifikationen der Mitarbeiter, Produkten, Marktposition sowie Managementfähigkeiten. Die Kriterien zur Beurteilung sind die einzelnen Vorteile und Nachteile sowie die Gesamtsituation. Die Chancen in der externen Umgebung einer Organisation bezeichnen die Faktoren in dieser Umgebung, die für die Organisation vorteilhaft sind. Bedrohungen hingegen sind die Faktoren, die für die Organisation nachteilig sind. Im SWOT-Analyse ist das Wichtigste die Bewertung der Stärken und Schwächen einer Organisation, die Beurteilung der Chancen und Bedrohungen, mit denen sie konfrontiert ist, sowie die Ableitung von Entscheidungen. Im Folgenden finden Sie ein Beispiel für die Anwendung der SWOT-Analyse zur Analyse der internen und externen Umstände: Analyse der internen und externen Umstände: n% @! j- b- k. j 5 S. Interne Umstände: % K1 V, K, ~" I . D3 {- ~6 J! S+ k+ `% i3 l / _, g* D# H6 j& x Externe Umstände: Stärken (S) – Schwächen (W). Marktführerschaft, deutliche Markenvorteile ； Exzellente Qualität, stabile Qualitätskontrolle ； Technologische Führung, fortschrittliche Ausrüstung, hoher technischer Wert der Produkte ； Führende Verkaufszahlen, hoher Marktanteil, umfassendes Vertriebsnetz ； Vorteile in der Wertschöpfungskette sind deutlich erkennbar ； Starke F&E-Kapazitäten, ausreichende Anzahl an Fachkräften ； Gute Unternehmenskultur ； Es gibt Informationssysteme für eine schnelle Reaktion ； ……Das Produkt ist nicht sehr bekannt ； Der Produktumfang ist eher begrenzt ； Unzureichende Fähigkeit zur Entwicklung hochwertiger Produkte ； …… Während der Wirtschaftskrise (der „Chancenkrise“) ziehen einige Organisationen sich vom Markt zurück, was den besten Organisationen mehr Marktpositionen verschafft ； Ressourcen konzentrieren sich schneller auf herausragende Organisationen ； Das Einkommen der Einwohner bleibt im Wachstum ； Die Urbanisierung beschleunigt sich ； Ökologische Ansätze schaffen Chancen für die Herstellung entsprechender Produkte ； **Förderung sauberer Energien – Chancen durch den Bau der „Belt and Road“-Initiative: (Ⅰ) Ausnutzung des Marktpotenzials, Erweiterung auf Nischenmärkte sowie Einstieg in Hochwertmärkte ； Beschleunigung der Entwicklung neuer Produkte ； Steigerung des Markenwerts, Diversifizierung der Marke ； Stärkung der Entwicklung und Gestaltung umweltfreundlicher Produkte ； ……WO: (Ⅲ) Marktposition festigen und bestehende Wettbewerbsvorteile aufrechterhalten ； Optimierung interner Ressourcen ； Verbesserung der Produktqualität ； Kontrolle der Produktionskosten ； …… T (Bedrohung) durch Wettbewerb von anderen Marken ； Die Qualifikationen der Mitarbeiter sind nicht hoch ； Es fehlt an Personalreserven ； Die Kosten für Arbeitskräfte und Materialien steigen schnell an ……ST: (Ⅱ) Ausweitung nach oben in der Wertschöpfungskette, um die Kontrolle über diese zu stärken ； Verlegung der Produktionsstätten ； Steigerung der Arbeitseffizienz ； ……WT: (Ⅳ) Verbesserung der Gestaltungsfähigkeit ； Strategische Rückzug oder Kontraktion ； …… 8 H1 C2 A& u1 `; W & ?/ ^/ \% b$ m’ X, n ; n, y- q# c9 R; L, j7 I% V Auf der Grundlage der aufgelisteten internen und externen Faktoren, die einen erheblichen Einfluss auf die Marktaktivitäten und Entwicklung haben, werden diese Faktoren anhand festgelegter Kriterien bewertet. Dadurch können Stärken und Schwächen sowie Chancen und Bedrohungen identifiziert werden. Zudem können Risiken und Möglichkeiten ermittelt werden, wobei gegen die Risiken Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Die SWOT-Analyse hilft Organisationen dabei, zu erkennen, welche Anpassungen an ihren Ressourcen notwendig sind, um besser auf neue Branchentrends und den Wettbewerbsdruck reagieren zu können ； Ist es notwendig, Lücken in den Ressourcen auszugleichen, und welche Möglichkeiten sollten bei der Verteilung der Ressourcen priorisiert werden? Aus der obigen Tabelle geht hervor, dass die Organisationen der Klasse I über gute interne Vorteile sowie externe Chancen verfügen. Sie können daher eine Wachstumsstrategie verfolgen – beispielsweise durch die Erschließung neuer Märkte oder die Erhöhung der Produktion ； Organisationen der Kategorie II verfügen über große externe Chancen, sind aber durch interne Nachteile eingeschränkt; es sollten strategische Ansätze zur Umkehr dieser Situation angewandt werden ； Organisationen der Kategorie III verfügen über interne Vorteile, sind jedoch externen Bedrohungen ausgesetzt. Sie sollten eine diversifizierte Strategie anwenden, um ihre eigenen Vorteile zu nutzen, um den externen Bedrohungen entgegenzuwirken ； Organisationen der Kategorie IV weisen interne Schwächen auf und sind zugleich externen Bedrohungen ausgesetzt; daher sollten sie ihre Geschäftstätigkeit anpassen und eine defensive Strategie verfolgen. In der ISO 9001:2015-Version wird von den Organisationen verlangt, dass sie ihre interne und externe Umgebung analysieren, den Umfang des Qualitätsmanagementsystems festlegen sowie die Prozesse bestimmen, die für den Betrieb des Systems notwendig sind. Organisationen verfolgen unterschiedliche Strategien, wodurch sich auch die Schwerpunkte ihrer Arbeit unterscheiden. Zudem variieren die Anforderungen bezüglich des Umfangs des Qualitätsmanagementsystems sowie der Kontrollmechanismen für die Prozesse. Die Organisationen sollten daher diejenigen Anforderungen aus der ISO 9001:2015 festlegen, auf die besonderes Augenmerk gelegt werden muss. Bei Organisationen, die eine diversifizierte Strategie verfolgen, können beispielsweise Anpassungen der Produktstruktur oder die Entwicklung neuer Produkte erforderlich sein. Zudem müssen diese Organisationen darauf achten, technisch qualifizierte Mitarbeiter einzustellen und in die Infrastruktur zu investieren ； Bei Organisationen mit einer Wachstumsstrategie sollte der Schwerpunkt auf der Erhöhung der Produktionskapazitäten, der Investitionen in Ressourcen sowie der Erschließung neuer Märkte liegen. Es sei darauf hingewiesen, dass die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems eine wichtige strategische Entscheidung für eine Organisation darstellt. Um eine Zertifizierung nach dem Qualitätsmanagementsystem zu erreichen, sind erhebliche Anstrengungen erforderlich. Auch wenn bei den meisten Organisationen das Managementsystem derzeit nur eine Formalität ist, beeinträchtigt das nicht die Bedeutung und Wirkung der ISO 9001:2015-Standards für die Verbesserung der Qualitätsmanagementpraktiken in diesen Organisationen.