ما هي الإجراءات والطرق والأساليب المتبعة في إصدار تعليمات العمليات الإنتاجية وتقديم التقارير بشأنها، لضمان توحيد هذه التعليمات وشفافيتها؟
Thread Content
تم تعديل هذا المنشور آخر مرة بواسطة 328104062 في تاريخ 2016-6-13 الساعة 23:10. كما هو مذكور في العنوان: 1. بخصوص طرق إصدار تعليمات العمليات الإنتاجية، ما هي الإجراءات والطرق التي يمكن استخدامها لضمان توحيد التعليمات وشفافيتها، ولمنع عدم تناسق تعليمات الأقسام المختلفة؟ في الوقت الحالي، أصبحت متطلبات الإدارة الدقيقة أكثر صرامة؛ ففي قسم الإنتاج، وقسم المعدات، وقسم التقنيات والعمليات، وقسم السلامة والبيئة، وكذلك المشرفون على التنسيق، ورؤساء الورديات، ومديرو التنسيق، ونواب مديري الإنتاج والمعدات والسلامة... أي شخص في أي قسم يُعتبر قائدًا، وكلهم له علاقة بالإنتاج. هناك مقولة تقول "ألف خيط من الأعلى، وإبرة واحدة في الأسفل"؛ فالأمر نفسه، لكن في أقسام مختلفة وبواسطة أشخاص مختلفين، يتكون لديهم فهمهم الخاص بناءً على مناصبهم وخبراتهم ومعرفتهم ومصالحهم الشخصية ومصالح أقسامهم، ولا يوجد صواب أو خطأ مطلق، لكن لا يمكن التأكد مما إذا كان هذا الفهم يتوافق مع الواقع الميداني أم لا، لأن من المستحيل على شخص واحد أن يفهم جميع المعدات، ناهيك عن أن الغالبية العظمى من هؤلاء الأشخاص لا ينتمون إلى ورش الإنتاج المباشرة.عند توجيه مهام الإنتاج وتقديم التقارير عن العمل، تتنوع الأوقات والأماكن والأساليب وطرق التعبير؛ فهناك ما يُطلب في اجتماعات الإنتاج الصباحية، وما يُطرح في ** الاجتماعات، وما يُذكر عند اللقاء في الطريق، وما يُناقش عبر الهاتف، وما يُرسل كرسائل نصية، وما يُطلب من المشرف على التنسيق إبلاغه به، بل وهناك أفكار تخطر على البال أثناء الدردشة العفوية، أو ما يُناقش أثناء تناول الطعام في الكافتيريا، أو ما يُذكر عند اللقاء في المراحيض، بالإضافة إلى التفاهم الضمني بعبارة "أنت تفهم ما أعني"، والتفاهم الروحي بعبارة "هذا أمر مفروغ منه"... كل هذا يؤدي إلى حدوث حالات كثيرة حيث ينفذ العاملون في المستوى الأساسي تعليمات قسم ما، ثم يتم تقييمهم وفقًا لتعليمات قسم آخر، وفي كثير من الأحيان لا يمكن تحديد القسم الذي أصدر التعليمات أصلاً. كما لا يمكن للعاملين الاعتراض (لأن لكل جهة إدارية سلطة التقييم، وكلها تملك "السيف المقدس"، بينما لا يملك العاملون في المستوى الأساسي أي "درع واقٍ من الموت")، ونتيجة لعدم وجود تعليمات واضحة، يجد هؤلاء العاملون أنفسهم يتعرقون ويذرفون الدموع في آن واحد.
٢. كيف يتم تنفيذ نظام التقارير؟ ما هي الأمور التي يجب الإبلاغ عنها، وكيف يتم ذلك، ولمن يتم الإبلاغ؟ وكيف يمكن منع التقارير من أن تصبح وسيلة لـ "رمي المسؤولية" على الآخرين، مما يؤدي إلى تأخير حل المشكلات ويضعف من فعالية التنفيذ؟ أ. عند حدوث مشكلة ومحاسبة المسؤولين، غالبًا ما أسمع من المرؤوسين ردًا: «لقد أخبرت القسم الأعلى بذلك منذ زمن»، ثم يعتقدون أن الأمر لا يخصهم.
ب. خلال الاجتماعات، عندما يسأل المدير الكبير قادة الأقسام عن أمر ما، يجيب قائد القسم: «لا أعرف، لم يخبرني أحد، إنه أمر كبير جدًا، لم يخبرني أحد به»” ； عندما طلبت الإدارات الميدانية التوجيهات بالنسخة الورقية بعد الاجتماع، رد قادة الأقسام قائلين: «ابحثوا عن حل بأنفسكم، إنها مشكلتكم الخاصة، وأنا أيضًا لا أعرف كيف أحلها». ج، ظاهرة الإبلاغ المباشر للمستويات العليا واضحة: في الاجتماع الصباحي، سأل قادة الأقسام القادة الميدانيين عن سبب تلف محامل وحدة معينة (أو مضخة) الليلة الماضية رد القائد على المستوى الأساسي: لا أعرف شيئًا عن هذا الأمر (في الحقيقة، لم يكن يعرف شيئًا عن وضع الإنتاج ليلاً)، فتعرض للتوبيخ من قبل القائد قائلاً: كيف تدير الأمور؟ حتى أنا أعرف، فكيف لا تعرف أنت؟
الآن، نحن نركز بشكل أساسي على إنشاء إجراءات العمل، وهي مقسمة إلى قسمين: الورشة والفرق الكبيرة. يتم استغلال منصة ويتشات بشكل كامل، أما التغييرات في الإجراءات الإنتاجية فيجب أن تتم عبر نماذج ورقية، حتى يكون هناك سجل موثق لكل تغيير
إجراء التغييرات هنا أمر معقد للغاية، وفي حال وجود مشكلة، يتحمل الجميع المسؤولية، وهو في الحقيقة يعني أن لا أحد يتحمل المسؤولية
هناك الكثير من إجراءات التقرير، حيث يتم عقد اجتماع لمراجعة الأمور، ثم يتم عقد اجتماع آخر للتحقق من نتائج الاجتماع السابق؛ إنه نظام مزعج للغاية
عيوب الشركات المملوكة للدولة تتمثل في وجود الكثير من القادة، حيث يرغب كل واحد منهم في التدخل وإظهار أهميته، أما عندما يحدث مشكلة فعلية، فلا أحد يتحمل المسؤولية خوفًا من تحمل العواقب، وفي النهاية يكون الموظفون في الطبقات الدنيا هم من يتحملون العبء. إذا تم ربط دخل القيادة بالإنتاج بشكل وثيق، فسوف يهتم الناس بهذا الأمر
السؤال المهم هو: كيف يمكن التغيير؟ كيف يتم تطبيق الهيكل التنظيمي ونظام المسؤوليات الوظيفية؟
الشركات المملوكة للدولة تحول المشاكل البسيطة إلى مشاكل معقدة
لا يمكن تغييره. كان موجودًا في الماضي، وسيظل موجودًا في المستقبل. هذه الظاهرة نادرة في الشركات الخاصة، لأن ما يتم إنفاقه هو أموال المالك، وهو بالتالي سيكون حريصًا جدًا على ذلك
المفتاح هو توضيح المسؤوليات، وإبقاء الصلاحيات ضمن إطار النظام. يجب تنفيذ ما يقوله القادة بشكل فعلي، ويجب تتبع من يصدر الأوامر حتى النهاية، مع تطبيق نظام المسؤولية بشكل كامل. يجب أن يكون قسم التوجيه هو الجهة الوحيدة التي تصدر الأوامر، ويجب أن تكون هناك أوامر مكتوبة، ولا يتم قبول أي أوامر أخرى. وهذا أيضًا وسيلة لحماية الوحدات الأساسية. وبشكل خاص، يجب التواصل مع القيادات الرئيسية في المستوى الأساسي أثناء إجراء التعديلات ليلاً. في الحقيقة، المشكلة الأساسية هي مسألة التواصل، ففي النهاية، عدد الأشخاص الذين يستطيعون إتقان كل شيء قليل.
السؤال هو: هل تجرؤ على متابعة كلام القائد حتى النهاية؟