مشاركة | "التحسين" هو فلسفة تجارية

Thread Content

٠١ التحسين هو فلسفة إدارية؛ يُذكر في كتب الماجستير في إدارة الأعمال الأمريكية أن اليابانيين يستخدمون كلمة “التحسين” لوصف عملية التحسين المستمرة، أي السعي المستمر لتحقيق أهداف أعلى. أما في الولايات المتحدة، فيتم وصف الجهود المماثلة باستخدام مفاهيم مثل TQM وعدم وجود عيوب و6σ. في قاموس أكسفورد للغة الإنجليزية، طبعة عام 1993، تُعرّف كلمة “KAIZEN” بأنها: فلسفة إدارية لإدارة الأعمال. لتحسين طرق العمل وكفاءة الموظفين بشكل مستمر. يسعى العديد من رجال الأعمال والمديرين في البلاد إلى تحقيق تغييرات جذرية من خلال الاستفادة من الإنجازات التكنولوجية، أو أحدث الأفكار الإدارية، أو أحدث تقنيات الإنتاج. على الرغم من أن هذا النوع من الإصلاحات المبتكرة يمكن أن يحقق نتائج دراماتيكية ولافتة للنظر وذات تأثير حقيقي، إلا أن الابتكار أمر محفوف بالمخاطر ويمكن أن يحدث في أي لحظة، كما أن نتائجه غالبًا ما تكون مثيرة للجدل. علاوة على ذلك، فإن الاختراقات التكنولوجية وأحدث أساليب الإدارة أو أكثر تقنيات الإنتاج تطورًا ليست شائعة دائمًا، كما أن بعض أساليب الإدارة لا تتناسب مع الوضع الحالي للشركات المحلية. على سبيل المثال، 6SIGMA؛ بالنسبة لغالبية الشركات في البلاد حاليًا، فإن تطبيق نظام 6SIGMA بشكل كامل أمر غير ممكن. يجب تنفيذها بالتأكيد، والنتيجة ستكون بذل جهد مضاعف دون تحقيق نتائج تذكر، بل وقد تفشل تمامًا في منتصف الطريق. مقارنةً بأفكار الابتكار التي تظهر فجأة، فإن النتائج الناتجة عن أفكار التحسين تبدو في كثير من الأحيان نتائج ضئيلة وتافهة. لكن وإن كانت وتيرة التحسين خطوة بخطوة وعلى مراحل، فإنها مع مرور الوقت ستحقق نتائج كبيرة وملحوظة. يتطلب تحسين الأفكار من كل مدير وعامل أن يعملوا على تحسين طرق العمل بتكلفة منخفضة نسبيًا. وهذه الطريقة التي تعتمد على الحس السليم وأساليب التحسين المنخفضة التكلفة، يمكنها ضمان تقدم مستمر وتدريجي. على المدى الطويل، ستكون الإنجازات الكبيرة المتراكمة كافية لتحقيق العائد. “"التحسين" أيضًا طريقة منخفضة المخاطر، لأنه خلال عملية التحسين، إذا تم اكتشاف أي أخطاء، يمكن للمديرين العودة إلى الطريقة الأصلية في العمل في أي وقت دون الحاجة إلى تكبد تكاليف كبيرة. في الواقع، يمكن تلخيص العديد من أساليب الإدارة “اليابانية الفريدة”، مثل: TQC وQCC وغيرها، في كلمة واحدة وهي “التحسين”. الجزء الأساسي في نظام إدارة TPM على الطريقة اليابانية، ونظام إدارة 6SIGMA على الطريقة الأمريكية: مشاكل TPM ومشاكل 6SIGMA هي في الحقيقة مشاكل تتعلق بالتحسين، ويتم تحقيق نتائج جيدة من خلال التحسينات المستمرة. ٠٢ الوصول إلى المعايير – فلسفة الإدارة السلبية: إن وجود الكثير من متطلبات الوصول إلى المعايير يمكن أن يضر بروح التحسين الذاتي لدى الشركات، كما يقلل من حماس موظفي الشركات للعمل على التحسين. تركز العديد من الشركات في البلاد على الوصول إلى المعايير. ما يسمى بـ “المعايير” ليس سوى المعايير والمتطلبات التي تضعها الهيئات الدولية، أو الجهات الرقابية العليا، أو الجمعيات الصناعية؛ ويُعتبر الشخص مطابقًا للمعايير إذا استوفى هذه المعايير أو المتطلبات. بمجرد تحقيق المعيار، يبقى الانتظار حتى ظهور معيار جديد، وإذا لم يظهر أي معيار جديد، فلن يكون لدى الشركة رغبة في تحسين إدارتها. في إحدى المرات، عندما كنت أقوم بتقديم الإرشاد لإحدى الشركات، قال مدير أحد الأقسام: “لقد زرت عدة شركات ممتازة، وكانت إدارتها في الموقع ممتازة للغاية”. عندما رأيت الفوضى في ورشة العمل التي يديرها هذا المدير، سألته: بما أنك زرت أماكن الإدارة الممتازة في الشركات الناجحة، فلماذا لا تطبق هذه الأساليب الإدارية الجيدة في ورشتك؟ كان رد المدير هو: لم يطلب قسم إدارة الشركات ذلك. على الرغم من معرفتهم بوجود مشاكل في الموقع، إلا أنهم لا يقومون بتحسينها لعدم وجود تعليمات من الإدارة العليا؛ هذا هو نمط التفكير القائم على "الوفاء بالمعايير" الذي تشكل لدى العديد من الشركات المحلية في عصر الاقتصاد المخطط. في الاقتصاد السوقي الحديث، ونظرًا لأن الجهات الإدارية ستقلل تدريجيًا من تدخلها في شؤون الشركات، فإن المعايير واللوائح الصادرة عن الجهات الرقابية العليا ستقل أيضًا تدريجيًا. وإذا استمرت الشركات في التمسك بهذه الفكرة المتمثلة في “الوصول إلى المعايير المطلوبة”， فمن المؤكد أنها ستواجه ضغوطًا تنافسية متزايدة. المعايير واللوائح التي يضعها الجهات العليا ليست موجهة لشركة معينة أو ورشة عمل معينة، بل هي متطلبات مشتركة للعديد من الشركات، مثل ضرورة أن تكون المعدات آمنة وسليمة. لكن فيما يتعلق بمعدة معينة في شركة ما، ما هو المعيار الحقيقي للأمان؟ ما هو السلامة الحقيقية؟ مجموعة من المعدات تحتوي على عشرات أو حتى مئات الصمامات، فكيف يمكن التشغيل بأمان؟ هل يمكن ضمان السلامة بالاعتماد فقط على ذاكرة العمال؟ العديد من الشركات الأجنبية المتميزة لا تهتم بمفهوم “تحقيق المعايير” فيما يخص المعدات، بل تركز فقط على ضرورة أن يضع مديرو كل معدة طرقًا فعالة جدًا لإدارتها (وبالطبع، يجب الاستفادة من التجارب السابقة). ومقارنةً بالعديد من الشركات المحلية التي تلتزم بمعايير إدارة المعدات، فإن الفارق الكبير في مستوى إدارة المعدات في هذه الشركات الأجنبية يثير الخجل حقًا. "أدى "وعي الامتثال" إلى غياب الشخصية في إدارة الشركات، حيث تتبع جميع الشركات بشكل موحد المعايير التي يحددها الجهات العليا في أداء أعمالها. لكن نظرًا للاختلافات في الأفراد والبيئة والثقافة، فإن إدارة الشركات، حتى تلك التي تنتمي إلى نفس النوع، تختلف في التطبيق العملي. في العديد من الشركات المحلية، لا يقتصر مفهوم الالتزام بالمعايير على القرارات الإدارية الكبرى فحسب، بل يظهر أيضًا في الإدارة اليومية. تستخدم العديد من الشركات مؤشرات مختلفة في تقييم الإداريين في الموقع، مثل مؤشر استهلاك الطن (الكمية المسموح باستهلاكها من المواد أو الطاقة لإنتاج طن واحد من المنتج). يُعتبر الأداء جيدًا إذا كان الاستهلاك الفعلي خلال نصف عام أو سنة ضمن حدود مؤشر استهلاك الطن، أما إذا تجاوز هذه الحدود فإن الأداء يعتبر سيئًا. ما يتم التأكيد عليه هو خط الاستهلاك بالأطنان الذي يظل ثابتًا نسبيًا؛ أي أن أي قيمة أفضل من هذا الخط تعتبر مطابقة للمعايير. عدم الاهتمام باتجاه التغيرات في العملية بأكملها: هل يتحسن الوضع شهرًا بعد شهر؟ هل الوضع يزداد سوءًا؟ أليس هناك تغيير جوهري بعد؟ هذا في الواقع فكرة للإدارة الثابتة. اقترحت هاير التقدم خطوة صغيرة كل يوم، وهذه فكرة إدارية ديناميكية؛ لا تقتصر على المقارنة مع مؤشر استهلاك الأطنان فحسب، بل الأهم من ذلك هو المقارنة مع الماضي: مع العام الماضي، ومع الشهر الماضي، ومع اليوم السابق! في الإدارة الديناميكية، تكاد جميع الشركات التصنيعية المتميزة أن تكون كذلك. علاوة على ذلك، عندما يتم التركيز على مؤشر استهلاك الطن، يبدأ المديرون في جميع المستويات في التفاوض من أجل خفض هذا المؤشر. وعندما يكون التركيز على تحسين فكر الإدارة الديناميكية، فإن المديرين على مختلف المستويات سيسعون جاهدين للتحسين والتطوير المستمر؛ وفي هذه الحالة، يصبح تحقيق مؤشر استهلاك الطن أمراً طبيعياً. 03 التحسين – فكر الإدارة الاستباقية
التحسين هو نوع من الإدارة المفتوحة التي تسعى لتحقيق وضع أفضل من الوضع الراهن: تكاليف أقل، كفاءة أعلى، جودة أفضل، ومواعيد تسليم أقصر. لا توجد طريقة محددة لتحقيق ذلك، بل يتطلب الأمر من كل شخص أن يساهم بذكائه. على عكس فكر تحقيق المعايير، يركز فكر التحسين على التطور المستمر نحو الأفضل؛ فالمعايير مهمة بالتأكيد، ويجب بالطبع تحقيقها. لكن الأهم من ذلك هو وعي التحسين المستمر، والسعي نحو وعي أفضل! عندما يدرك مديرو الشركات أهمية التحسين ويسعون عمدًا إلى تنمية ثقافة التحسين، فإن المديرين في جميع المستويات سيغيرون بالتأكيد نمط التصرف الذي يقوم على "أداء الواجبات اليومية دون تفكير"، وسيبذلون جهودًا لاكتشاف المشكلات وحلها وتحسين الأداء. الكثير من الأنظمة التي تلبي المعايير هي أنظمة إدارية مغلقة، حيث يُطلب فقط الالتزام بالمعايير والقواعد المحددة، وهو ما يؤدي إلى تقييد تفكير الأشخاص ； التحسين هو نوع من الإدارة المفتوحة، يسعى إلى تحقيق مستوى أفضل من الوضع الحالي: تكاليف أقل، كفاءة أعلى، جودة أفضل، وأوقات تسليم أقصر. أما الطرق المستخدمة لتحقيق ذلك فلا يوجد لها قواعد محددة، ويجب على كل شخص أن يساهم بذكائه الخاص. التأثير الناتج عن تحسين الوعي هو هائل. في أكبر قسم لتصنيع المنتجات ضمن إحدى الشركات الخمسمائة الأكبر في العالم، كان متوسط عدد القضايا التي تم تحسينها شهريًا لدى قسم يضم أكثر من 1000 موظف صفر. ٠٧ قطع. بعد عام، وصل متوسط الإنجازات الشهرية إلى 3 إنجازات لكل شخص، كما ارتفع عدد المقترحات المتعلقة بالتحسينات بأكثر من 40 ضعفًا. وبفضل التحسينات التي تم تحقيقها، بلغت القيمة السنوية للفوائد المحققة ملايين اليوانات الصينية. وقد تشكلت في القسم بأكمله أجواء إيجابية تُعتبر التحسينات مصدر فخر، حيث يتم التنافس في عدد الإنجازات وقيمتها ونشر أمثلة التحسينات وكشفها. مع وجود مثل هذه الثقافة التحسينية، يتم إنتاج منتجات ذات جودة عالية وتكلفة منخفضة بشكل مستمر. فيما يلي مثال على تحقيق معايير إدارة المعدات وتحسينها في شركة مملوكة للدولة: قامت إحدى الشركات، وفقًا للوثائق والمعايير التي وضعتها الوزارة السابقة بشأن تحقيق المعايير للمعدات والسلامة في المؤسسات، بتعبئة كميات كبيرة من القوى العاملة والموارد لتنفيذ هذه المعايير (من خلال إعداد العديد من الوثائق الموحدة، والحفظ عن ظهر قلب، وإجراء الاختبارات)، وبعد عام من الجهود تمكنت أخيرًا من تحقيق الامتثال. بعد عام، ذهب مستشارو شركة 3A لتقديم الإرشادات، واختاروا أربع وظائف مختلفة، بواقع شخصين في كل وظيفة (المتطلبات المهنية متشابهة، لكن أوقات العمل تختلف بين الوردية النهارية والليلية). طُلب من كل شخص أن يكتب متطلبات فحص المعدات التي يتولى مسؤوليتها، وكانت نتيجة ذلك أن 20% فقط من المحتويات التي كتبها الأشخاص في نفس الوظيفة كانت متشابهة، بينما كان 80% مختلفًا (من حيث الأنشطة، الترتيب، الطرق، وتكرار الفحص، إلخ). فيما يلي حوار بين مستشار 3A والعمال في الموقع، السؤال: ألم يتمكن الجميع من حفظه وتحقيق المعايير؟ كيف يكون هناك عدم تطابق؟ الجواب: عند الوصول إلى المعايير، هناك متطلبات عامة فقط مثل ضرورة أن تكون المعدات نظيفة، وخالية من الأجزاء المفقودة، وبدون أي أصوات غريبة، مع ضرورة تسجيل أي شذوذ يحدث، بالإضافة إلى تزويد المعدات بالوقود بشكل دوري. أما بالنسبة للمعدات المحددة، فلا يوجد توضيح واضح حول أي أجزاء يجب تنظيفها يوميًا، أو أي أجزاء يجب فحصها، أو معايير الفحص، أو الطرق المستخدمة، أو تكرار عمليات الفحص. علاوة على ذلك، فإن تلك الوثائق المتعلقة بالمعايير كُتبت من قبل موظفي الشركة، ونحن نحفظ فقط هذه المتطلبات “العامة”. سؤال: لماذا يختلف أسلوب العاملين في نفس المنصب؟ الجواب: ذلك لأن كل واحد منا عمل لسنوات عديدة، ولديه خبراته ودروسه الخاصة، ويتصرف كل شخص وفقًا لخبرته وأفكاره. سؤال: ربما يختلف فهم الجميع، فهل يمكن مقارنة سجلات الحالات الشاذة؟ الجواب: نظرًا لاختلافات في الفهم والأساليب، قد لا تكون سجلات الحالات الشاذة لدى أشخاص مختلفين قابلة للمقارنة. لكن، التسجيلات ما هي إلا تسجيلات فقط، ولا يتم تحليل التسجيلات غير الطبيعية بشكل دوري ودقيق لتحسين الأجزاء الضعيفة في المعدات. طريقة توجيه مستشاري 3A للشركات من أجل التحسين: في إطار متطلبات إدارة المعدات بشكل عام، يتم تنظيم اجتماعات مع كل مديري الورش والعمال، ليبدأ كل منهم بالمعدات التي يتعامل معها، وذلك من أجل تحديد المشاكل الموجودة في كل معدة، وتحليل تلك المشاكل، ووضع حلول لها، بالإضافة إلى تبادل الخبرات. كما يتم وضع خطط مفصلة لفحص كل معدة (مع تحديد الأجزاء والمؤشرات والطرق والمعايير وتكرار الفحص والأدوات والمواد المستخدمة)، بل وحتى رسومات توضح مسارات الفحص. توحيد الأدوات وأنواع المواد الاستهلاكية أدى إلى تقليل عددها، مما خفض المخزون وكميات الشراء بنسبة 31% تقريبًا. يوضح هذا المثال أنه بالإضافة إلى المتطلبات الكلية للشركة، من الضروري أيضًا تشجيع الموظفين والعمال في الموقع على المشاركة في عملية التحسين، ووضع متطلبات عملية ومحددة لكل جهاز، مع توحيد الأساليب المتبعة، بحيث يلتزم الجميع بالإجراءات المعيارية، وذلك لضمان دقة وكفاءة عمليات فحص الأجهزة. وفي المستقبل، مع تحسن الأوضاع بشكل أكبر، ستُضاف المزيد من الطرق الجيدة لتعزيز وتحسين معايير العمل. تنمية فكرة "لا يوجد نهاية للتحسين، بل الأفضل دائمًا". علاوة على ذلك، في مجال الإدارة الميدانية، ليس من المهم اختيار نظام 6SIGMA الأمريكي أو نظام TQC وTPM الياباني؛ بل المهم حقًا هو تنمية وعي التحسين المستمر وخلق ثقافة التحسين. “إن “التحسين” ليس بأي حال من الأحوال مجرد نشاط تكميلي في إدارة الموقع، كما يتخيل بعض مديري الشركات المحلية؛ بل هو أسلوب في الإدارة، وهو جزء من ثقافة الشركة. المصدر: الإنترنت