साझा करें | “सुधार” एक प्रबंधन दृष्टिकोण है।

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01. सुधार, एक प्रबंधन दर्शन है। अमेरिकी एमबीए पाठ्यपुस्तकों में ऐसा लिखा गया है कि जापानी लोग “सुधार” शब्द का उपयोग निरंतर सुधार की प्रक्रिया को व्यक्त करने हेतु करते हैं – अर्थात् लगातार उच्चतर लक्ष्यों को हासिल करने की प्रक्रिया। संयुक्त राज्य अमेरिका में, ऐसे प्रयासों का वर्णन TQM, जीरो डिफेक्ट एवं 6σ के माध्यम से किया जाता है। 1993 संस्करण के ऑक्सफोर्ड अंग्रेजी शब्दकोश में “कैज़ेन (KAIZEN)” की परिभाषा है: व्यवसाय प्रबंधन संबंधी एक दर्शन/अवधारणा। कार्य प्रणालियों एवं कर्मचारियों की दक्षता में लगातार सुधार करने हेतु। देश की कई कंपनियों एवं प्रबंधकों, तकनीकी प्रगति, नवीनतम प्रबंधन विचारों या अत्याधुनिक उत्पादन तकनीकों का उपयोग करके बड़े पैमाने पर क्रांतिकारी परिवर्तन लाने में रुचि रखते हैं। यद्यपि इस प्रकार के नवाचारात्मक सुधारों से नाटकीय, प्रभावशाली एवं ठोस परिणाम भी प्राप्त हो सकते हैं; लेकिन नवाचार एक जोखिमभरा प्रयास है, एवं इसके परिणाम अक्सर विवादास्पद ही होते हैं। इसके अलावा, आखिरकार तकनीकी क्षेत्र में होने वाली प्रगतियाँ, नवीनतम प्रबंधन विचार या सर्वोत्तम उत्पादन तकनीकें हमेशा उपलब्ध नहीं रहतीं। कुछ प्रबंधन विचार तो घरेलू उद्यमों की वर्तमान स्थिति के अनुकूल भी नहीं होते। उदाहरण के लिए, 6SIGMA – देश की वर्तमान में अधिकांश कंपनियों के लिए, पूर्ण 6SIGMA लक्ष्य हासिल करना संभव ही नहीं है। इसे जरूर लागू किया जाना चाहिए; लेकिन ऐसा करने से परिणाम आधा-अधूरा ही रहेगा, या फिर योजना ही विफल हो जाएगी। तुरंत लागू होने वाले नवाचारी विचारों की तुलना में, सुधारात्मक विचारों से प्राप्त परिणाम अक्सर बहुत ही मामूली होते हैं। लेकिन सुधार की गति भले ही धीमी-धीमी, चरणबद्ध तरीके से हो, लेकिन समय के साथ यह नाटकीय एवं महत्वपूर्ण परिणाम देगा। विचारों में सुधार हेतु, प्रत्येक प्रबंधक एवं कर्मचारी को कम लागत में ही कार्य-प्रणालियों में सुधार करना आवश्यक है। और इस तरह सामान्य ज्ञान का उपयोग करके, एवं कम लागत वाले तरीकों से सुधार करने से ही, चरणबद्ध रूप से निरंतर प्रगति सुनिश्चित की जा सकती है। लंबे समय में, इस तरह अर्जित किए गए बड़े परिणामों से पर्याप्त लाभ प्राप्त हो सकता है। ““सुधार” भी एक कम जोखिम वाली विधि है; क्योंकि सुधार की प्रक्रिया के दौरान, यदि कोई अनुचित बात पाई जाती है, तो प्रबंधक किसी भी समय मूल कार्यप्रणाली पर वापस आ सकते हैं, और इसके लिए अधिक खर्च भी नहीं करना पड़ता। वास्तव में, “जापानी शैली के” कई प्रबंधन तरीके, जैसे: TQC, QCC आदि, को एक ही शब्द में समाहित किया जा सकता है – “सुधार”。 जापानी शैली के TPM प्रबंधन एवं अमेरिकी शैली के 6SIGMA प्रबंधन का मूल उद्देश्य ही सुधार करना है। TPM एवं 6SIGMA संबंधी कार्य वास्तव में सुधारात्मक कार्य ही हैं; ऐसे सुधारों के माध्यम से ही अच्छे परिणाम प्राप्त किए जा सकते हैं। 02 मानकों का पालन – निष्क्रिय प्रबंधन दृष्टिकोण: अत्यधिक मानकों की आवश्यकताएँ, कंपनियों की स्वयं सुधार करने की प्रवृत्ति को नष्ट कर देती हैं; इससे कंपनी के कर्मचारियों में सक्रिय रूप से सुधार करने की इच्छा भी कम हो जाती है। देश की कई कंपनियाँ मानकों के पालन पर जोर देती हैं। तथाकथित “मानक” मूलतः वे मानदंड या आवश्यकताएँ हैं, जिन्हें अंतरराष्ट्रीय स्तर पर, **या उच्च स्तरीय प्राधिकरणों/उद्योग संघों द्वारा निर्धारित किया गया है। इन मानदंडों या आवश्यकताओं को पूरा करने पर ही किसी चीज़ को मानक स्तर पर पहुँचा हुआ माना जाता है। जब मानक पूरे हो जाते हैं, तो कंपनियाँ अगले मानकों के आने का इंतज़ार करती रहती हैं। यदि कोई नए मानक नहीं आते, तो कंपनियों में प्रबंधन सुधार की कोई इच्छा ही नहीं रह जाती। एक बार, जब मैं किसी एक कंपनी को मार्गदर्शन देने गया, तो वहाँ के वर्कशॉप प्रमुख ने कहा कि उन्होंने कई उत्कृष्ट कंपनियों का दौरा किया है, और वहाँ का स्थलीय प्रबंधन बहुत ही अच्छा है। जब मैंने उस प्रबंधक द्वारा संचालित कार्यशाला में व्याप्त अव्यवस्था को देखा, तो मैंने पूछा, “चूँकि आपने उत्कृष्ट रूप से प्रबंधित की जाने वाली कंपनियों के कार्यस्थलों का निरीक्षण किया है, तो फिर आप अपनी कार्यशाला में ऐसी ही अच्छी प्रबंधन विधियों को क्यों लागू नहीं करते?” इस प्रमुख का जवाब था: कंपनी के प्रबंधन विभाग ने कोई अनुरोध ही नहीं किया। यह तो स्पष्ट है कि स्थल पर कुछ समस्याएँ हैं, लेकिन ऊपर से कोई आदेश न होने के कारण सुधार नहीं किया जाता। यही वह “मानकों को पूरा करने” की मानसिकता है, जो योजनाबद्ध अर्थव्यवस्था के दौरान देश की कई कंपनियों में विकसित हुई। आज के बाजार अर्थव्यवस्था में, चूँकि प्रशासनिक विभाग कंपनियों पर अपना हस्तक्षेप कम करते जा रहे हैं, इसलिए विभिन्न मानकों एवं नियमों की संख्या भी कम होती जा रही है। यदि कंपनियाँ अभी भी इस “मानकों का पालन करने” की मानसिकता को बनाए रखती हैं, तो निश्चित रूप से उन्हें बढ़ते हुए प्रतिस्पर्धात्मक दबाव का सामना करना ही पड़ेगा। ऊपरी स्तर पर निर्धारित मानक एवं नियम किसी विशेष कंपनी या कारखाने के लिए नहीं, बल्कि कई कंपनियों के लिए सामान्य आवश्यकताएँ होती हैं। उदाहरण के लिए, उपकरणों की सुरक्षा एवं उनकी अच्छी स्थिति आवश्यक है। लेकिन किसी विशेष कंपनी के किसी उपकरण के संदर्भ में, वास्तविक सुरक्षा क्या है? वास्तविक रूप से “सुरक्षित” क्या होता है? एक उपकरण में दर्जनों, या यहाँ तक कि सैकड़ों वाल्व होते हैं… ऐसी स्थिति में सुरक्षित रूप से उस उपकरण को कैसे संचालित किया ज क्या केवल कर्मचारियों की स्मृति पर भरोसा करके ही सुरक्षा सुनिश्चित की जा सकती है? कई उत्कृष्ट विदेशी कंपनियों में तो कोई ऐसा मानक ही नहीं है; वे केवल इतना ही कहती हैं कि प्रत्येक उपकरण के लिए प्रबंधकों को अपनी ही प्रभावी प्रबंधन व्यवस्था विकसित करनी होगी (बेशक, पिछले अनुभवों से भी सीखना आवश्यक है)। देश की उन कई कंपनियों की तुलना में, जो उपकरणों के प्रबंधन हेतु मानकों का पालन करने की कोशिश करती हैं, वास्तविक प्रबंधन स्थिति में बहुत बड़ा अंतर है… यह देखकर हमें शर्म आती है। "“मानकों का पालन करने” की मानसिकता के कारण उद्यमों में कोई विशिष्टता नहीं रह जाती। सभी उद्यम, ऊपरी स्तर द्वारा निर्धारित मानकों के अनुसार ही काम करते हैं। लेकिन, व्यक्तियों, पर्यावरण एवं संस्कृति के अंतर के कारण, यहाँ तक कि समान प्रकार के उद्यमों में भी वास्तविक कार्य-प्रबंधन में अंतर होता है। देश की कई कंपनियों में, मानकों का पालन करने की भावना न केवल कंपनी के महत्वपूर्ण प्रबंधन निर्णयों में ही मौजूद है, बल्कि दैनिक प्रबंधन में भी ऐसी ही स्थिति है। कई उद्यमों में, कार्यस्थल पर कार्यरत कर्मचारियों के मूल्यांकन हेतु विभिन्न संकेतकों का उपयोग किया जाता है। उदाहरण के लिए, “टन-खपत संकेतक” – यानी एक टन उत्पाद बनाने हेतु आवश्यक सामग्री/ऊर्जा की मात्रा। यदि छह महीनों या एक वर्ष के भीतर वास्तविक खपत की मात्रा इस संकेतक की सीमा के भीतर है, तो यह अच्छा माना जाता है; अन्यथा यह खराब माना जाता है। जो बात पर जोर दिया गया है, वह है “टन-उपभोग संबंधी सूचकांक” – यह एक स्थिर रेखा है। इस रेखा से बेहतर प्रदर्शन ही मानकों को पूरा करना माना जाता ह पूरी प्रक्रिया में होने वाले परिवर्तनों पर ध्यान न दें: क्या हर महीने स्थिति बेहतर होती जा रही है? क्या यह लगातार खराब ही होता जा रहा है? क्या अभी भी कोई ठोस परिवर्तन नहीं हुआ है? यह वास्तव में स्थिर-प्रबंधन की अवधारणा है। हायर का मानना है कि हर दिन थोड़ी-सी प्रगति की जानी चाहिए। यह एक गतिशील प्रबंधन दृष्टिकोण है। इसमें केवल टन-उपभोग संबंधी मापदंडों की तुलना ही नहीं की जाती, बल्कि ऐतिहासिक आंकड़ों की तुलना भी की जाती है – पिछले साल की तुलना, पिछले महीने की तुलना, और कल की तुलना! गतिशील प्रबंधन के मामले में, लगभग सभी उत्कृष्ट विनिर्माण कंपनियाँ ऐसा ही करती हैं। इसके अलावा, जब टन-प्रति-उत्पादन संबंधी मानदंडों पर जोर दिया जाता है, तो विभिन्न स्तरों के प्रबंधक इस मानदंड को कम करने की कोशिश करते हैं। और यदि मुख्य ध्यान “सुधार की गतिशील प्रबंधन विधि” पर हो, तो सभी स्तरों के प्रबंधक लगातार सुधार करने एवं अपने कार्यों में सुधार लाने के लिए प्रयासरत रहेंगे। ऐसी स्थिति में, टन-प्रति-इकाई उपयोग संबंधी लक्ष्यों को पूरा करना स्वाभाविक ही हो जाएगा। 03 सुधार – सक्रिय प्रबंधन दृष्टिकोण
सुधार, एक खुले प्रकार का प्रबंधन है; इसका उद्देश्य वर्तमान स्थिति से बेहतर स्थिति हासिल करना है – कम लागत, अधिक दक्षता, बेहतर गुणवत्ता, एवं कम समय में उत्पादों की डिलीवरी। इसे कैसे हासिल किया जाए, इसके लिए कोई निश्चित नियम नहीं है; हर व्यक्ति को अपनी बुद्धि का उपयोग करके योगदान देना होता है। “मानकों” की तुलना में, सुधार की अवधारणा में लगातार बेहतर होने पर जोर दिया जाता है। “मानक” तो महत्वपूर्ण हैं, और उन्हें जरूर पूरा किया जाना चाहिए। लेकिन इससे भी महत्वपूर्ण बात है, लगातार सुधार की भावना रखना, बेहतर बनने की कोशिश करना! जब उद्यमों के प्रबंधक, सुधार के महत्व को समझते हैं एवं सुधार-संस्कृति को विकसित करने का प्रयास करते हैं, तो सभी स्तरों के प्रबंधक “बस अपना काम पूरा करने” जैसी मानसिकता को छोड़कर, समस्याओं की पहचान करने, उनका समाधान करने एवं लगातार सुधार करने का प्रयास करेंगे। अधिकांश मानकों का पालन तो बंद प्रणाली में ही होता है; बस मानकों एवं नियमों के अनुसार ही काम करना आवश्यक है। ऐसी स्थिति में व्यक्ति की सोच पर प्रतिबंध लग जाता है। ； सुधार तो एक खुली प्रकार का प्रबंधन है; इसमें वर्तमान स्थिति से बेहतर परिणाम प्राप्त करने की कोशिश की जाती है – कम लागत, अधिक दक्षता, बेहतर गुणवत्ता, एवं कम समय में उत्पादों की डिलीवरी। इसे कैसे हासिल किया जाए, इसके लिए कोई नियम नहीं है; हर व्यक्ति को अपनी बुद्धि का उपयोग करना होता है। जागरूकता में सुधार से होने वाले प्रभाव बहुत ही महत्वपूर्ण होते हैं। देश की सबसे बड़ी कंपनियों में से एक के उत्पादन विभाग में, जहाँ 1000 से अधिक लोग काम करते हैं, वहाँ प्रति माह औसतन केवल 0 ही सुधार संबंधी आवेदन दाखिल किए जाते हैं। 07 टुकड़े। एक वर्ष बाद, प्रति महीने औसतन 3 सुधार किए जा रहे हैं; महीने में प्रस्तुत की जाने वाले सुधार प्रस्तावों की संख्या 40 गुना से अधिक बढ़ गई है। सुधारों के कारण हर साल लाखों युआन की बचत हो रही है। पूरे विभाग में सुधार को महत्व देने का वातावरण विकसित हो गया है; लोग सुधारों की संख्या, सुधारों से होने वाले लाभ, सुधारों से संबंधित उदाहरणों को प्रस्तुत करने आदि में एक-दूसरे से प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं। ऐसी सुधरी हुई संस्कृति के कारण, कम लागत वाले एवं उच्च गुणवत्ता वाले उत्पाद स्वाभाविक रूप से निरंतर उत्पन्न होते रहते हैं। नीचे एक सरकारी उद्यम के उपकरणों के प्रबंधन संबंधी मानकों को पूरा करने एवं उनमें सुधार करने संबंधी एक उदाहरण दिया गया है: एक कंपनी ने, पूर्व **मंत्रालयों द्वारा निर्धारित उद्यमीय उपकरणों संबंधी मानकों एवं सुरक्षा मानकों का पालन करते हुए, बड़ी संख्या में मानव एवं भौतिक संसाधनों का उपयोग करके इन मानकों को पूरा किया (कई मानक दस्तावेज़ तैयार किए, उनका अध्ययन किया, मूल्यांकन किया गया), और आखिरकार एक वर्ष के बाद वह कंपनी इन मानकों को पूरा करने में सफल रही। एक साल बाद, जब 3A कंपनी के सलाहकार वहाँ जाकर मार्गदर्शन देने आए, तो उन्होंने चार अलग-अलग पद चुने; प्रत्येक पद पर दो लोग रखे गए (कार्य-आवश्यकताएँ तो समान ही थीं, बस दिन/रात के शिफ्ट अलग-अलग थे)। उन्होंने हर व्यक्ति से उसके द्वारा संभाले जाने वाले उपकरणों की नियमित जाँच संबंधी जानकारी लिखने को कहा। परिणामस्वरूप, आठों लोगों में से एक ही पद पर काम करने वाले लोगों द्वारा लिखी गई जानकारी में केवल 20% ही समान थी; 80% जानकारी अलग-अलग थी (कार्य, क्रम, विधि, आवृत्ति आदि)। नीचे 3A सलाहकार एवं कार्यस्थल पर काम करने वाले कर्मचारियों के बीच हुई प्रश्न-उत्तर बातचीत है। प्रश्न: क्या सभी लोगों ने इसे पढ़ लिया है, एवं सभी मानकों को पूरा कर चुके हैं? यह कैसे असंगत हो सकता है? उत्तर: मानकों को पूरा करने हेतु केवल यही आवश्यक है कि उपकरण साफ हों, उनमें कोई कमी न हो, कोई असामान्य आवाज़ न हो; असामान्यताओं को दर्ज किया जाए, एवं नियमित रूप से ईंधन भरा जाए। लेकिन प्रत्येक विशिष्ट उपकरण को हर दिन किन जगहों की सफाई करनी है, किन भागों की जाँच करनी है, जाँच के मापदंड, तरीके एवं आवृत्ति आदि के बारे में कोई स्पष्ट निर्देश नहीं हैं। इसके अलावा, वे मानक-संबंधी दस्तावेज़ तो कंपनी के कर्मचारियों द्वारा ही लिखे गए हैं; हम तो केवल इन “सामान्य” आवश्यकताओं को ही याद रखते हैं। प्रश्न: एक ही पद पर काम करने वाले लोगों के तरीके अलग-अलग क्यों होते हैं? उत्तर: ऐसा इसलिए है, क्योंकि हम में से प्रत्येक व्यक्ति ने कई वर्षों तक काम किया है; हम सभी के पास अपने-अपने अनुभव एवं सीखें हैं। प्रत्येक व्यक्ति अपने अनुभव एवं विचारों के आधार पर ही काम करता है। प्रश्न: तो, सभी की समझ अलग-अलग हो सकती है। क्या असामान्य रिकॉर्डों की तुलना की जा सकती है? उत्तर: चूँकि समझ एवं विधियाँ आदि पूरी तरह समान नहीं होतीं, इसलिए विभिन्न लोगों के असामान्य आंकड़ों की तुलना करना संभव नहीं होता। हालाँकि, रिकॉर्ड केवल रिकॉर्ड ही होते हैं; असामान्य रिकॉर्डों का नियमित रूप से गहन विश्लेषण नहीं किया जाता, और उपकरणों की कमजोर जगहों में सुधार भी नहीं किया जाता। 3A सलाहकार, उद्यमों को सुधार करने में मार्गदर्शन देते हैं। कंपनी के समग्र उपकरण प्रबंधन की आवश्यकताओं के अनुसार, वे प्रत्येक कार्यशाला के प्रबंधकों एवं कर्मचारियों को यह सिखाते हैं कि वे अपने द्वारा संचालित उपकरणों की जाँच करें, उनमें मौजूद समस्याओं का विश्लेषण करें, उनके समाधान खोजें, एवं आपस में जानकारी साझा करें। इसके अलावा, वे प्रत्येक उपकरण के लिए विस्तृत निरीक्षण विधियाँ भी तैयार करते हैं – जिसमें निरीक्षण के लिए आवश्यक स्थान, कार्य, विधियाँ, मानक, आवृत्ति, उपकरण आदि शामिल होते हैं; यहाँ तक कि निरीक्षण हेतु मार्ग-चित्र भी तैयार किए जाते हैं। उपकरणों एवं कच्चे मालों की विविधता को कम करके, उनकी संख्या कम की गई; जिससे इनका भंडार एवं खरीद मात्रा लगभग 31% तक कम हो गई। यह उदाहरण दर्शाता है कि कंपनी की समग्र आवश्यकताओं के अलावा, स्थल पर कार्यरत कर्मचारियों को भी सुधार प्रक्रिया में शामिल करना आवश्यक है। प्रत्येक उपकरण के लिए व्यावहारिक एवं विस्तृत दिशानिर्देश तैयार किए जाने चाहिए, एवं उन दिशानिर्देशों को मानकीकृत किया जाना चाहिए। हर किसी को इन मानकों के अनुसार ही काम करना होगा; ताकि उपकरणों की नियमित जाँच में सटीकता एवं दक्षता बनी रह सके। और आगे, जैसे-जैसे सुधार और अधिक होता जाएगा, और भी बेहतर तरीके उपलब्ध होंगे, जिससे कार्य मानक और अधिक परिपूर्ण होंगे। केवल बेहतर ही संभव है; कोई मानक पूरा होने पर ही काम समाप्त नहीं होता, ऐसी मानसिकता को विकसित करें। इसके अलावा, स्थलीय प्रबंधन के मामले में, यह महत्वपूर्ण नहीं है कि अमेरिकी शैली का 6SIGMA अपनाया जाए या जापानी शैली का TQC/TPM। वास्तव में, लगातार सुधार की मानसिकता विकसित करना, एवं सुधार की संस्कृति को बढ़ावा देना ही सबसे महत्वपूर्ण है। ““सुधार” कोई ऐसी चीज़ बिल्कुल नहीं है, जैसा कि देश के कुछ व्यवसायिक प्रबंधक सोचते हैं… यह तो केवल स्थलीय प्रबंधन की एक पूरक गतिविधि नहीं है, न ही यह कोई महत्वहीन/तुच्छ कार्य है। वास्तव में, “सुधार” तो एक व्यावसायिक दृष्टिकोण, एक संस्कृति है। स्रोत: इंटरनेट