Compartir | “Mejorar” es un concepto de gestión

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01 La mejora es un concepto de gestión. En los libros de texto de MBA en Estados Unidos se dice que los japoneses utilizan la palabra “mejora” para describir un proceso de mejoras continuas: el esfuerzo constante por establecer y alcanzar objetivos cada vez más altos. En Estados Unidos, se utilizan TQM, cero defectos y 6σ para describir esfuerzos similares. En la edición de 1993 del Diccionario de Inglés de Oxford, la definición de “mejora (KAIZEN)” es: un concepto de gestión empresarial. Para mejorar de manera continua los métodos de trabajo y la eficiencia del personal, entre otros. Muchas empresas y sus directivos en el país están dispuestos a aprovechar los avances tecnológicos, las ideas de gestión más modernas o las técnicas de producción más innovadoras para llevar a cabo cambios revolucionarios a gran escala. Aunque esta reforma innovadora también puede generar resultados dramáticos, llamativos y tangibles, la innovación es algo que surge de forma impredecible, conlleva riesgos, y sus resultados suelen ser controvertidos. Además, después de todo, los avances tecnológicos, las ideas de gestión más recientes o las técnicas de producción más innovadoras no son algo que ocurra con frecuencia. Además, algunas ideas de gestión tampoco son adecuadas para la situación actual de las empresas nacionales. Por ejemplo, 6SIGMA: para la gran mayoría de las empresas en el país, un implementación completa de 6SIGMA es algo inalcanzable. Es necesario implementarlo, pero el resultado será que se obtendrán resultados mediocres, o incluso que el proyecto fracasará antes de terminarse. En comparación con las ideas innovadoras que surgen de forma inmediata, los efectos que producen las ideas orientadas a la mejora suelen ser pequeños y poco significativos. Pero, aunque el progreso sea gradual, paso a paso, con el tiempo dará lugar a resultados significativos y drásticos. Mejorar el pensamiento exige que todos los gerentes y empleados busquen formas de mejorar los métodos de trabajo con un costo relativamente bajo. Y este método de emplear el sentido común, junto con técnicas de mejora de bajo costo, permite garantizar un progreso constante y gradual. A largo plazo, los grandes logros acumulados son suficientes para obtener una recompensa. “La “mejora” también es una forma de bajo riesgo, ya que, durante el proceso de mejora, si se detectan aspectos inadecuados, los responsables pueden volver a utilizar los métodos de trabajo anteriores en cualquier momento, sin tener que incurrir en costos elevados. De hecho, muchas prácticas de gestión “únicamente japonesas”, como el TQC y el QCC, pueden resumirse en un solo término: “mejora”. Las partes esenciales de la gestión TPM al estilo japonés y de la gestión 6SIGMA al estilo estadounidense: los temas relacionados con TPM y 6SIGMA son, en realidad, temas de mejora; a través de dichas mejoras se logran buenos resultados. 02 Cumplimiento de estándares: una mentalidad de gestión pasiva. Demasiados requisitos de cumplimiento pueden dañar el espíritu de mejora proactiva de la empresa, además de debilitar la voluntad de sus directivos para mejorar las cosas. Muchas empresas en el país ponen énfasis en el cumplimiento de estándares. Lo que se denomina “estándares” no son más que los requisitos y normas establecidos a nivel internacional, **o por las autoridades competentes o las asociaciones sectoriales. Al cumplir con estos estándares o requisitos, se considera que se ha alcanzado el nivel deseado. Una vez alcanzado el estándar, se espera simplemente la aparición del siguiente. Si no hay nuevos estándares, la empresa no tiene interés en mejorar su gestión. Una vez, cuando fui a dar orientación a una empresa, el jefe de uno de los talleres dijo: “He visitado varias empresas excelentes; su gestión en el lugar es realmente buena”. Al ver el caos que reinaba en el taller bajo la dirección de ese supervisor, le pregunté: “Ya que has visto cómo se gestiona un taller en una empresa excelente, ¿por qué no aplicas esos mismos métodos de gestión eficaces aquí?” La respuesta de este director fue: el departamento de gestión empresarial de la compañía no lo solicitó. A pesar de saber que había problemas en el lugar, no se realizaban mejoras porque las autoridades superiores no lo exigían. Esa es la mentalidad de “cumplir con los estándares” que adoptaron muchas empresas en el país durante la era de la economía planificada. En la economía de mercado actual, dado que los órganos administrativos reducirán gradualmente su intervención en las empresas, las normas y requisitos impuestos por las autoridades superiores también disminuirán poco a poco. Si las empresas siguen manteniendo esa mentalidad de cumplir con ciertos estándares, sin duda enfrentarán una presión competitiva cada vez mayor. Los estándares y regulaciones establecidos por la dirección no están dirigidos a una empresa o taller en particular, sino que representan requisitos comunes para muchas empresas. Por ejemplo, se exige que los equipos estén seguros y en buen estado. Pero, en el caso de un equipo específico de una empresa, ¿qué se entiende exactamente por seguridad? ¿Qué es la verdadera integridad? Un conjunto de equipos con decenas o incluso cientos de válvulas, ¿cómo operarlo de manera segura? ¿Puede garantizarse la seguridad operando únicamente con la memoria de los trabajadores? Muchas empresas extranjeras de alto nivel no tienen en cuenta si sus equipos cumplen con ciertos estándares; en su lugar, se enfocan en que los responsables de cada equipo elaboren métodos de gestión muy eficaces (por supuesto, tomando como referencia experiencias anteriores). En comparación con muchas empresas nacionales que sí se esfuerzan por mantener sus equipos dentro de los estándares requeridos, la diferencia en la calidad de la gestión real de los equipos en esos establecimientos extranjeros es realmente vergonzosa. "La mentalidad de “cumplir con los estándares” hace que la gestión empresarial carezca de personalidad; todas las empresas siguen de manera uniforme los estándares establecidos por sus superiores. Sin embargo, debido a las diferencias en cuanto a personas, entorno y cultura, incluso las empresas del mismo tipo tienen formas diferentes de gestionar sus operaciones en la práctica. En muchas empresas del país, la mentalidad orientada a cumplir con los estándares no solo existe en las decisiones de gestión importantes de la empresa, sino también en la gestión cotidiana. Muchas empresas utilizan diversos indicadores para evaluar al personal de campo. Por ejemplo, existe el indicador de consumo por tonelada (la cantidad de materiales o energía que se puede utilizar para producir una tonelada de producto). Se considera bueno que el valor real de consumo esté dentro de los límites establecidos por este indicador, durante un período de seis meses o un año; en caso contrario, se considera malo. Lo que se destaca es la línea relativamente estable del indicador de consumo por tonelada; superar esa línea significa cumplir con los estándares. No preocuparse por la tendencia de cambio en todo el proceso: ¿mejora mes a mes? ¿O sigue empeorando? ¿Todavía no hay cambios sustanciales? En realidad, se trata de una idea de gestión estática. Haier propone mejorar un poco cada día; se trata de una filosofía de gestión dinámica. No basta con compararse únicamente con los indicadores relacionados con el consumo de toneladas, sino que lo más importante es hacer comparaciones con el pasado: con el año pasado, con el mes anterior, con el día anterior En la gestión dinámica, casi todas las empresas manufactureras de calidad actúan de esta manera. Además, cuando se pone énfasis en el indicador de consumo por tonelada, los gerentes de todos los niveles intentan negociar para que ese valor disminuya. Y si lo importante es el enfoque de gestión dinámica orientado a la mejora, los administradores de todos los niveles se esforzarán por mejorar continuamente. En ese caso, el cumplimiento de los objetivos relacionados con el consumo de toneladas se logrará de forma natural. 03 Mejora: un enfoque de gestión proactivo. La mejora representa una forma de gestión abierta, cuyo objetivo es lograr algo mejor que la situación actual: costos más bajos, mayor eficiencia, mejor calidad y plazos de entrega más cortos. No existen reglas específicas sobre cómo alcanzar esto; cada persona debe aportar su propia inteligencia para contribuir al logro de esos objetivos. A diferencia del enfoque basado en estándares, el enfoque de mejora se centra en seguir mejorando constantemente. Los estándares son importantes, por supuesto, pero lo esencial es tratar de alcanzarlos. Pero lo más importante es una conciencia continua de mejora, el buscar una mayor conciencia Cuando los directivos de una empresa comprenden la importancia de la mejora y se esfuerzan por fomentar una cultura de mejora, los gestores de todos los niveles dejarán de lado la actitud de “hacer solo lo mínimo necesario” y se esforzarán por identificar problemas, resolverlos y seguir mejorando. En muchos casos, el cumplimiento de los estándares se logra mediante una gestión cerrada; basta con seguir las normas y requisitos establecidos. Esto puede limitar fácilmente el pensamiento de las personas ； La mejora es una forma de gestión abierta, que busca algo mejor que la situación actual: costos más bajos, mayor eficiencia, mejor calidad y plazos de entrega más cortos. No existen reglas específicas sobre cómo lograrlo; cada persona debe aportar su propia inteligencia. Los efectos de mejorar la conciencia son enormes. En el departamento de fabricación de productos, que es el más grande de una de las 500 empresas más importantes del mundo, en un departamento con más de 1000 empleados, el número promedio de propuestas de mejora por mes era de 0. 07 piezas. Un año después, se alcanzaron 3 mejoras por mes por empleado promedio; la cantidad de propuestas de mejora aumentó más de 40 veces. Los beneficios anuales derivados de estas mejoras ascendieron a varios millones de yuanes. En todo el departamento se creó una atmósfera dinámica donde se valora la mejora en sí misma, y donde se compite en términos de cantidad de mejoras realizadas, monto de los beneficios obtenidos, presentación de ejemplos de mejoras y divulgación de dichos ejemplos. Con esta cultura de mejora, los productos de bajo costo y alta calidad se producen de forma continua. A continuación, se presenta un ejemplo de cómo una empresa estatal logró cumplir con los estándares de gestión de equipos y mejorarlos: dicha empresa siguió las directrices y normas establecidas por los ministerios competentes para garantizar que sus equipos cumplieran con los requisitos de calidad y seguridad. Para ello, invirtió una gran cantidad de recursos humanos y materiales en la implementación de dichas normas (se elaboraron numerosos documentos normativos, se realizaron pruebas de conocimiento, etc.). Después de un año, finalmente logró cumplir con todos los estándares. Un año después, cuando los consultores de la empresa 3A fueron a dar orientación, seleccionaron cuatro puestos diferentes, con dos personas en cada uno (las exigencias laborales eran las mismas, solo cambiaban los turnos de día y noche). Se pidió a cada persona que describiera los requisitos para la inspección del equipo que le correspondía. Como resultado, solo el 20% de lo escrito por las personas que ocupaban los mismos puestos era similar; el 80% era diferente (en cuanto a tareas, orden, métodos, frecuencia, etc.). A continuación, se presenta un diálogo entre el consultor de 3A y los trabajadores en el lugar de trabajo. Pregunta: ¿Acaso todos ya no han memorizado lo necesario y cumplen con los requisitos? ¿Cómo puede haber inconsistencia? Respuesta: Cuando se cumplen los requisitos, solo hay exigencias generales como que el equipo esté limpio, que no falten piezas, que no haya ruidos extraños, que se registren las anomalías y que se realice el reabastecimiento de combustible periódicamente. En cuanto a qué partes específicas del equipo deben limpiarse cada día, qué componentes deben inspeccionarse, los criterios de inspección, los métodos y la frecuencia de dichas inspecciones, no hay especificaciones claras. Además, esos documentos relacionados con el cumplimiento de los estándares fueron redactados por personas de la empresa; nosotros simplemente memorizamos estos requisitos “generales”. Pregunta: ¿Por qué las personas que ocupan el mismo puesto actúan de manera diferente? Respuesta: Es porque cada uno de nosotros ha trabajado durante muchos años, y todos tenemos nuestras propias experiencias y lecciones aprendidas. Cada uno actúa según su propia experiencia e ideas. P: Bueno, es posible que todos tengan una interpretación diferente. ¿Es posible comparar los registros de anomalías? Respuesta: Debido a que la comprensión y los métodos no son del todo los mismos, los registros de anomalías de diferentes personas pueden no ser comparables. Sin embargo, los registros son solo eso: registros. No se realizan análisis detallados y periódicos de los registros anómalos para mejorar las partes débiles del equipo. Las prácticas que los consultores de 3A utilizan para ayudar a las empresas a mejorar son las siguientes: bajo los requisitos de la gestión integral de los equipos en la empresa, se organiza a los supervisores y trabajadores de cada taller para que, comenzando por los equipos que operan, identifiquen los problemas, analicen dichos problemas, propongan soluciones y compartan información al respecto. Se establecen métodos específicos y detallados para la inspección de cada equipo (se definen las áreas a inspeccionar, los ítems a verificar, los métodos a utilizar, los criterios de evaluación, la frecuencia de las inspecciones, las herramientas necesarias, los materiales de consumo, etc.), e incluso se elaboran diagramas que indican el orden de las inspecciones. Se unificaron las herramientas y los tipos de materiales consumibles, reduciendo su variedad; esto permitió disminuir las existencias y las cantidades adquiridas en aproximadamente un 31%. Este ejemplo demuestra que, además de los requisitos macroeconómicos de la empresa, es necesario involucrar a los empleados y técnicos en el proceso de mejora. Se deben establecer requisitos concretos y prácticos para cada equipo, y los métodos utilizados deben estandarizarse. Todos deben seguir estas normas para garantizar la precisión y eficiencia en las inspecciones de los equipos. Además, a medida que las mejoras avancen, más métodos eficaces irán enriqueciendo y perfeccionando los estándares de trabajo. Fomentar la filosofía de que “solo puede haber algo mejor, y no hay fin hasta alcanzarlo”. Además, en cuanto a la gestión en el lugar de trabajo, lo importante no es adoptar el modelo estadounidense 6SIGMA o los métodos japoneses TQC y TPM; lo crucial es fomentar una mentalidad de mejora continua y crear una cultura orientada a la mejora. “La “mejora” no es, en absoluto, como lo imaginan algunos directivos empresariales del país, una simple actividad complementaria de la gestión en el lugar de trabajo, ni algo insignificante e irrelevante. Se trata, más bien, de un concepto de negocio, de una cultura empresarial. Fuente: Internet