الجودة تُصنع بالعمل، ولا تُكتشف بالفحص!

Thread Content

“موضوع “هل الجودة تُنتج أم تُفحص؟” ظل دائمًا محور جدل في عالم الأعمال: يقول المنتجون إن الجودة تُفحص، بينما يرى آخرون أن وصول المنتجات ذات الجودة المنخفضة إلى السوق يعود إلى عدم قيام المفتشين بأداء واجباتهم على أكمل وجه； يقول المفتشون إن الجودة تنشأ أثناء عملية الإنتاج، وإذا لم ينتج المصنعون منتجات غير مطابقة للمواصفات، فلن تكون هناك منتجات رديئة في السوق! هل هذه فرضية زائفة بلا استنتاج؟ ٠١ قلت: «التضحية بكل شيء يمكن أن تساعد الجميع على إنجاز الأمور دفعة واحدة». ” يقوم قسم مراقبة الجودة بإحصاء عدد القطع التي تحتاج إلى إصلاح في كل وحدة، ويتم نشر البيانات شهريًا بشكل دقيق، كما تقوم الإدارة بالتقييم الصارم. في حالة وجود مشكلة في المرحلة السابقة، ولم يتم اكتشافها في الوقت المناسب في المرحلة التالية، بل تم اكتشافها عند تسليم المنتج، فإنه يجب محاسبة المرحلة السابقة بالإضافة إلى المرحلة التالية. إذا تم اكتشاف مشكلة في الجودة لدى المستخدم، فيجب فرض عقوبة مضاعفة. تم تعديل مهام قسم مراقبة الجودة، بحيث يقتصر دوره على الفحص النهائي للقاطرات وتصميم ومراقبة نظام إدارة الجودة والإجراءات في المصنع بأكمله. أما العلاقات الوظيفية لفاحصي الجودة التابعين لقسم مراقبة الجودة والذين يتولون فحص منتجات كل مصنع فرعي، فقد تم نقلها إلى تلك المصانع الفرعية، وتقع مسؤولية أعمالهم على عاتق هذه المصانع الفرعية. اعترض البعض، بينما نصح آخرون بلطف قائلين: «أليس هذا يشجع على التزوير في الفروع؟ لا ينبغي للشخص أن يراقب نفسه!» ” هذا سؤال غبي حقًا. قبل أكثر من 10 سنوات، عندما كنت أتدرب في مصنع شركة GE في الولايات المتحدة، طرحت على الأمريكيين نفس الأسئلة الغبية. لقد لاحظت أن هناك العديد من المراحل التي لا يوجد فيها مفتشون متفرغون، بل يقضي رئيس العمال يومه وهو يحمل ملفاته ذهابًا وإيابًا. سألت رئيس العمال: "من المسؤول عن جودة هذا القسم من العمل؟" ”أجاب رئيس العمال: “أنا المسؤول عن ذلك!” ”فتح المجلد وأراني رسمًا بيانيًا لمراقبة الجودة في المصنع بأكمله، حيث تم تسمية اسم شخص لكل جزء وكل مرحلة في الرسم. قال: "هؤلاء الأشخاص مسؤولون عن الجودة، انظر، هذا اسمي." ” ثم طرحت سؤالًا أغبى: "عندما يحدث تعارض بين الجدول الزمني والجودة، هل تختار الحفاظ على الجودة أم الحفاظ على الجدول الزمني؟" هل ستضحي بالجودة من أجل الإسراع في التنفيذ؟ ”نظر إليّ المشرف بوجه مليء بالحيرة، ولم يتكلم لفترة طويلة، ثم قال: "كيف يمكن ذلك؟ كيف يمكنني أن أسلّم منتجات غير مطابقة للمواصفات إلى العملاء؟" ”لم يرضني رده، ولم أدرك إلا بعد عدة أشهر، وقرب موعد مغادرتي، أن موظفي شركة GE يتحلون بمستوى عالٍ من المسؤولية؛ فالأسئلة التي طرحتها كانت في الحقيقة مثل الأسئلة الحسابية البسيطة التي يطرحها الطلاب على معلميهم. أصبح مدير الفرع المسؤول الأول عن الجودة، ويتحمل كل موظف في المصنع مسؤولية معينة تتعلق بالجودة، ويمكن تتبع هذه المسؤولية لفترة غير محدودة، حتى لو استخدم العميل المنتج لمدة 10 سنوات. 02 بدأ مفهوم "جودة المنتج تُصنع بالعمل، وليس عبر الفحص" يترسخ تدريجياً داخل المصنع. بعد بضعة أشهر، بدأت النتائج تظهر تدريجياً، حيث انخفض عدد عمليات إعادة العمل والإصلاح بشكل كبير، وتحسنت جودة المنتجات تدريجياً. من أجل تعزيز الإنجازات وترسيخ مفهوم الجودة الجديد في نفوس الموظفين، أطلقت المصنع حملة واسعة النطاق بعنوان “صفر عيوب”. نشرت الصحيفة الداخلية للمصنع نص مقالي بالكامل بعنوان “تنفيذ حملة ‘صفر عيوب’ لتحسين جودة المنتجات”. يبدأ المقال بشرح مفهوم “عدم وجود عيوب”: يمكن فهم “عدم وجود عيوب” على أنه مفهوم يمثل الحد الأدنى، وهو ما يوفر للشركات هدفًا مستمرًا لتحسين مستوى إدارتها ； “الخلو من العيوب" هو في فترة معينة هدف إداري محدد وقابل للقياس؛ وعند تحقيق هذا الهدف، يكون قد تم تحقيق "الخلو من العيوب” ； بعد تحقيق أهداف المرحلة الحالية، يتم تحديد أهداف أعلى للمرحلة التالية، وهكذا بشكل تدريجي، مع الاقتراب المستمر من القيمة الصفرية. الهدف من تنفيذ حملة “لا عيوب” هو تنمية روح السعي نحو التميز والكمال لدى الموظفين، وتحفيز مبادرتهم الذاتية، والقضاء على أي أخطاء قد تحدث. في موضوع الإنتاج بدون عيوب، تم ذكر أن هناك خمسة مبادئ أساسية للجودة في الإنتاج بدون عيوب، وهي: “أولوية المستخدم، ومفهوم السوق التنافسي”， و“السعي نحو التميز، ومفهوم التطور المستمر”” ； “لا مجال لوجود الأخطاء، يجب الوقاية منها مسبقًا” ； “التحكم الذاتي لدى الجميع” ； “نظام المسؤولية الكاملة عن الجودة” ； “التحكم والتغذية الراجعة". تم ذكر “نظام المراقبة الهندسية”， و“الإدارة الموحدة للتخطيط”， و“نظام إدارة الموردين المؤهلين” في موضوع التوريد بدون عيوب. يختتم المقال بالقول إن “عدم وجود عيوب” يُعد أحد أهم القيم في مصنعنا، وهذه القيمة مكتوبة على راية شركتنا، كما أنها جزء من دماء الموظفين (يرجى ملاحظة أنني سأستخدم كلمة “الموظفون” من الآن فصاعدًا، لأنني أعتقد أن ذلك يعطي صبغة أكثر واقعية لاقتصاد السوق)، وفي النهاية يشكل ذلك ثقافة فريدة للشركة. لفترة من الوقت، كانت الصحف والمجلات الخاصة بالمصنع، بالإضافة إلى جميع الأقسام فيه، تتحدث عن موضوع الجودة، وهذا يُعد ميزة للشركات المملوكة للدولة في الترويج لمنتجاتها. أدت خطأ من إحدى العاملات في توصيل أحد أطراف السلك بشكل غير صحيح إلى حدوث مشاكل عند بدء تشغيل القاطرة في بكين. حاول فريق خدمة ما بعد البيع تحديد سبب المشكلة لعدة أيام دون جدوى، حتى أرسلت الشركة خبراءً استطاعوا تحديد السبب، وقد استغرق الأمر أكثر من 10 أيام. قامت الجهات المعنية بحساب التكاليف، وتبين أن هذا الحادث تسبب في خسائر للشركة تقدر بعشرات الآلاف من اليوانات، كما أن الخسارة في السمعة كانت لا يمكن تقديرها. لحسن الحظ، لم يطالب المستخدمون بتعويض عن توقف الخدمة، ولو فعلوا ذلك لكان التعويض أكثر من بضعة عشرات من الآلاف. أثار هذا الأمر ضجة كبيرة في جميع أنحاء المصنع، وقررت الفرع المعني فرض عقوبة على تلك العاملة تتمثل في إيقافها عن العمل لمدة نصف سنة لإعادة تدريبها (ملاحظة: ليست مجرد فصلها من العمل أو فرض غرامة عليها). لو حدث هذا في الماضي، لكان معظم الناس يعتقدون أن خطأً بسيطًا في أحد أسلاك القاطرة لا يستدعي كل هذا القلق والتهويل. ٩٩٪ من أعمال الشركات هي أمور تافهة، وغالبًا ما يقوم المديرون بإنجاز هذه الأمور التافهة. وإذا لم يتم إنجاز هذه الأمور بشكل جيد، فإن إنجاز الـ ١٪ من الأمور المهمة لن يكون ذا فائدة. يقوم الجميع في المصنع بالتنقيب عن تفاصيل صغيرة متنوعة من حولهم، وهذا بداية جيدة. ٠٣ الصين لا تزال مجتمعًا زراعيًا، ولم تدخل المرحلة المبكرة من الصناعة إلا منذ بضع عقود فقط. فمن المستحيل تحويل الثقافة الزراعية التقليدية التي استمرت آلاف السنين إلى حضارة صناعية متطورة في وقت قصير. علاوة على ذلك، لقد ازدرى الحكام الإقطاعيون في الصين الحرفيين على مدى آلاف السنين، وكان الحرفيون في أدنى مستويات المجتمع. أما الثقافة الأوروبية فخلاف ذلك، فالحرفيون المتميزون يمكن أن يظلوا مشهورين إلى الأبد. كما أن بعض النبلاء يحبون أيضًا صنع المنتجات اليدوية بأنفسهم. لقد قام القيصر الروسي بيتر الأكبر بإخفاء هويته والعمل في أحد أحواض بناء السفن في هولندا لتعلم المهارات اللازمة، ثم عاد إلى بلاده لنقل تلك المهارات إلى الآخرين. كما قام بنفسه بخياطة حذائه الطويل، وشارك أيضًا شخصيًا في تصميم قلعة القديس بطرس، مما جعل الناس يعجبون بها كثيرًا. للتخلص من السمعة السيئة للمنتجات الصينية ذات الجودة المنخفضة، يجب البدء بالنفس أولاً، وإيجاد ثقافة تصنيع متميزة، وهو ما يتطلب تحقيق تفاعل في المجتمع. دمر تشانغ رويمين، الرئيس التنفيذي لمجموعة هاير، ثلاجات أمام بوابة المصنع؛ فلم يتم تدمير بضعة منتجات غير مطابقة للمواصفات فحسب، بل أيضًا تلك العادات السيئة التي يعتبرها الناس أمرًا طبيعيًا. العادة السيئة في المصنع هي روح التصليح التي تراكمت على مدى عقود من صيانة القاطرات البخارية، وهي روح الإهمال والتساهل وعدم الدقة والفظاظة، وهذه الروح تنتقل من جيل إلى جيل. للتخلص من هذه العادات السيئة، لا بد من استخدام روح الثورة التي سادت في ثورة 1911 عند قطع الشعر المربوط، فلا بد من ذلك حقًا (مجاز رائع). أريد أن أخلق انطباعًا بأن المدير الجديد يركز بشكل خاص على “الأمور التافهة”، ويتمسك بها دون تركها، مما يجعل المديرين في جميع المستويات يشعرون بأنهم إذا لم يتمكنوا من التعامل مع هذه “الأمور التافهة”، فلن يتمكنوا من الحفاظ على مناصبهم. أذهب أحيانًا إلى الورشة لأبحث عن تلك “المشاكل الصغيرة” التي يتجاهلها الجميع. في ورشة تجميع الهياكل، كان هناك سبعة أو ثمانية عمال يبذلون جهدًا كبيرًا لتعديل مستوى الجوانب الخارجية للهياكل؛ بعضهم كان يطرق الأجزاء، والبعض الآخر كان يستخدم الحرارة لتسخين الأجزاء، بينما كان آخرون يرشون الماء لتبريدها. وفي أقل من ساعة، كانوا ينتهون من تعديل جانب واحد من الهيكل. نظر مدير الفرع معي، فسألت: "هل كان الأمر يُجرى هكذا دائمًا؟" ”أجاب مدير الفرع: "نعم." ”قلت: "لقد رأيت ذلك في ألمانيا، فطريقتهم مشابهة لطريقتنا إلى حد كبير، لكنها أكثر دقة بكثير. تستخدم الشركات الألمانية أدوات قياس لقياس درجة الدقة في الاتجاهات العمودية والأفقية بالنسبة للضوء، بينما نحن نكتفي بالنظر إليها بعيوننا فقط". ” بعد سنوات عديدة، ركز خليفتي على ثقافة الإنتاج المتميز التي تقوم على “الدقة والجودة والاجتهاد”. وقال إن الخبراء الألمان يعتقدون أن مستوى جودة هياكل السيارات في مصنعنا قد تجاوز المستوى الألماني، ويبدو أنه لا يوجد شيء لا يمكن للصين أن تنجزه إذا بذلت جهدًا كافيًا. ٠٤ بالإضافة إلى خلق ثقافة تُركز على الجودة، هناك أمر آخر وهو إشراك المزيد من المهندسين المتحمسين للتصنيع والمولعين بالمنتجات في فرق الإدارة على جميع المستويات. في ثمانينيات القرن العشرين، انتشرت المنتجات اليابانية في جميع أنحاء العالم، بينما بدأت المنتجات الأمريكية تفقد أهميتها. وقد أجرى بعض الباحثين دراسة مقارنة بين الشركات اليابانية والأمريكية، ووجدوا أن 90% من رؤساء مجالس إدارة الشركات اليابانية كانوا من المهندسين، وكانوا يعاملون منتجات شركاتهم كما لو كانت أطفالهم الخاصين ； و٩٠٪ من رؤساء مجالس إدارة الشركات الأمريكية هم من خلفية محاسبية أو قانونية، وهم يركزون أكثر على البيانات والنتائج. أدت النهجان المختلفان إلى نتائج متباينة، مما دفع رواد الأعمال الأمريكيين إلى التفكير. في حفل عشاء بعد أكثر من 10 سنوات، تحدث كل من السيدة كيري إيلاند، رئيسة مجلس إدارة شركة دوبونت والمديرة التنفيذية لها، والسيد فو تشنغيو، رئيس مجلس إدارة شركة سينوبك، والسيد نينغ غاونينغ، رئيس مجلس إدارة شركة سينوغران، والسيد ليو شوندا، رئيس مجلس إدارة شركة داتانغ للطاقة، والسيد سونغ ليشين، رئيس تحرير مجلة “المواهب”， عن بعض أعمق تجاربهم في إدارة الشركات. من بين الأشياء التي تركت أعمق انطباعًا لدي، كانت كلمات السيدة كو آيلين: "على مر السنين، ظهرت منتجات جديدة عديدة لدى شركة دوبونت، وتطورت الشركة بسرعة، ويرتبط ذلك بشكل كبير بكوني مهندسة منذ سنوات عديدة..." وسرعان ما أصبح مجموعة من المهندسين المتحمسين للمنتجات والملتزمين بالتكنولوجيا مديرين للمصانع المختلفة، وكانوا نخبة الإدارة الوسطى في تلك المصانع في ذلك الوقت. إن اهتمامهم بالتفاصيل وسعيهم للتميز أثرا بدورهما على العديد من الموظفين في المستويات الدنيا. - النهاية -