Die Antwort eines Chefs (Investors) auf den Rücktrittsbrief des Generalmanagers (Fachmanager)

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Antwort eines Chefs (Investors) auf den Rücktrittsbrief des Generalmanagers (Fachmanager) [mit Analyse] Teil 1: Der Originalbrief Teil 2: Meine Analyse dieses Briefes (im Namen meiner persönlichen Ansichten) Teil 1: Es handelt sich um ein Unternehmen mit 19-jähriger Geschichte, doch es ist bemerkenswert, wie Fachmanager und Chefs derselben Firma gegenüberstehen, wenn sich Unternehmensentwicklung und neue Konzepte widersprechen. 　　Herr SONG: Hallo! 　　Nach langem Überlegen habe ich mich doch entschieden, Ihnen eine Antwort auf diesen Kündigungsschreiben zu schreiben. Wahrscheinlich wird dieses Schreiben viel kürzer sein als Ihr ausführliches Kündigungsschreiben. 　　Zunächst einmal vielen Dank, dass Sie vorübergehend zu unserem Unternehmen gestoßen sind. Im Namen aller Mitarbeiter sowie deren Familien möchte ich Ihnen für Ihren Einsatz in dieser Zeit danken. Es tut mir leid und ist mir sehr schwer ums Herz, wenn du darauf bestehst, dieses für deine Entwicklung ungeeignete „Boden“ zu verlassen. Ich bestreite nicht die Probleme dieser Unternehmen, die Sie in Ihrem Brief erwähnt haben – und genau deshalb versuche ich ja so sehr, Sie dazu zu bewegen, sich uns anzuschließen. 　　Im Folgenden beantworte ich Ihre Fragen einzeln:
1. Zur Entscheidung, in das Unternehmen einzutreten
Die Frage der Rollenzuweisung für uns beide ist die Wurzel unserer Unstimmigkeiten. Das scheint die Abgrenzung der Managementrollen zu sein; in Wirklichkeit ist es ein Kampf zwischen zwei unterschiedlichen Wertvorstellungen. 　　Wissen Sie, dieses Unternehmen hat 19 Jahre lang gegen alle Widerstände gekämpft, bis es endlich an den heutigen Punkt gelangt ist. Die Unternehmen in der Umgebung brachen einer nach dem anderen vor meinen Augen zusammen. Auch wir selbst erlebten mehrmals den Tod und das Wiedererwachen. Ohne diese Erfahrungen des Überlebens gegen alle Wahrscheinlichkeit hin wäre es unmöglich, die Bedeutung dessen wirklich zu verstehen. Das zwingt mich, vorsichtig zu sein, wie auf dünnem Eis zu gehen – genauso wie ein Fahrer, je länger er fährt, umso vorsichtiger wird. Manchmal sind nicht alle Erfahrungen eine Last. 　　Eigentlich sind die Probleme, von denen du sprichst, nicht nur dir und mir bekannt – auch die Führungskräfte der Unternehmen wissen meist genau Bescheid. In den vergangenen Jahren hat das Unternehmen ebenfalls aktiv versucht, die fortschrittlichen Managementmethoden anderer Unternehmen zu übernehmen. Deshalb wählte die Abteilung uns sogar als Vorbild aus. Doch das Unternehmen musste für diese radikalen Maßnahmen einen hohen Preis zahlen. Wie oft kann ein Unternehmen solche Belastungen eigentlich ertragen? Deshalb musste ich das Tempo des Wandels dämpfen, während du es als Hindernis ansahst. 　　In meinem Inneren wünsche ich mir auch, dass das Unternehmen so schnell wie möglich wächst. Doch ich weiß, dass zu schnelle Kurven dazu führen können, dass man stolpert – und dass zu fest angezogene Schrauben brechen können. Das ist genau der Punkt, über den es bei der Frage der Befugnisse zwischen uns Streit gibt. Meine Erfahrung lehrt mich, dass Unternehmen zwar auf Entwicklung achten müssen, aber auch der Sicherheit große Bedeutung schenken sollten. Eine stabile Entwicklung ist weitaus klüger als ein ständiges Auf und Ab. Heute wage ich nicht zu hoffen, dass die Unternehmen aus ihren Schwierigkeiten herauskommen. Angesichts der aktuellen Situation der Unternehmen ist es besser, wenn sie sich etwas langsamer entwickeln – zumindest ist dadurch die Wahrscheinlichkeit, dass sie scheitern, viel geringer. 　　Um ehrlich zu sein: Es ist nicht so, dass ich dir nicht vertraue. Ich schätze deine Persönlichkeit sehr, und auch deine Arbeit bei der Überprüfung deiner Vergangenheit halte ich für hervorragend. Dass ich dich aus mehr als zwanzig Kandidaten ausgewählt habe, zeigt, wie groß mein Vertrauen in dich ist. Aber die von Ihnen angewandten Methoden muss ich stets abwägen, denn erfolgreiche Erfahrungen basieren notwendigerweise auf unterschiedlichen Unternehmensumgebungen. Andernfalls gäbe es bei den so oft kritisierten Familienunternehmen nicht so viele erfolgreiche Beispiele im In- und Ausland. 　　Im Grunde liegt der Kern unseres Streits in unterschiedlichen Auffassungen und Standpunkten bezüglich von „Unternehmenssicherheit“ und „Unternehmensinnovation“. Ich lege mehr Wert auf die sichere Entwicklung des Unternehmens, während Sie darauf abzielen, das Geschäftsergebnis schnell zu steigern – alles andere kann dabei weggefegt werden. Falls die vorangetriebenen „Reformen und Innovationen“ Gefahren und Unsicherheiten für Unternehmen mit sich bringen, dann ziehe ich eine langsame Verbesserung vor. Im Unternehmen herrscht schließlich noch nicht so großes Chaos, dass eine grundlegende Sanierung nötig wäre. 　　Man kann mich für konservativ halten oder als jemanden, der nicht gut vorbereitet ist – aber wenn jemand plötzlich aus dem Lärm um sich herum in eine Stille gerät, wenn man von einer klaren Kenntnis aller Details nur noch eine grobe Vorstellung vom Unternehmen hat – dieses Gefühl der Orientierungslosigkeit weckt mich immer wieder aus Albträumen auf. Es fällt mir nicht leicht, alles hinter mir zu lassen – schließlich bin ich nur ein Mensch, kein Gott. Insbesondere dann, wenn ich die Ergebnisse dieser Veränderung nicht klar wahrnehmen kann. 　　Um es unverblümt zu sagen: Man kann das Unternehmen als Plattform für eine bestimmte Entwicklungsphase betrachten – aber ich kann das nicht. Dieses Unternehmen ist nicht das, was Sie als „eigenes Kind“ bezeichnen; es ist vielmehr das Wichtigste in meinem Leben! Wenn ein Unternehmen scheitert, kann man einfach gehen und sich nach einem neuen Arbeitgeber umsehen. Aber was ist mit mir? Ich bin der, der vom Dach gesprungen ist – nicht du! 　　In dieser Gesellschaft haben Chefs niemals so viele Möglichkeiten, einfach wegzugehen und an einem anderen Ort Chef zu werden – selbst wenn dabei ihre Hintern anschwellen, hilft das nichts! Schließlich gibt es in China nicht viele Shi Yuzhu, die an einem anderen Ort neu anfangen können. Wenn du einmal Chef bist, wirst du es vielleicht verstehen. Das hat nichts damit zu tun, ob du in das Unternehmen eintrittst oder nicht. 　　Dass Sie in das Unternehmen kommen, ist das Ergebnis davon, dass beide Seiten ihr eigenes Bedürfnis befriedigen können. 　　Zweitens: Was die Abstimmung der strategischen Ansätze angeht – das Problem ist: Was soll ich eigentlich von dir haben? 　　Ich gebe zu, dass es aufgrund der bei weitem unzureichenden Kommunikation einige Missverständnisse bezüglich der Abstimmung unserer strategischen Ansätze gab. 　　Wenn jemand 100.000 hat, gehört das zu ihm; wenn er 1 Million hat, gehört das immer noch zu ihm. Doch wenn er 10 Millionen hat, gehört das nicht mehr ihm, sondern der Gesellschaft. 　　Ich bestreite nicht die Richtigkeit deiner vorausschauenden Gedanken, aber wenn alle sagen, du hast recht, dann ist auch Falsch richtig ； Wenn alle sagen, dass du unrecht hast, dann ist Recht auch falsch. 　　Sie stellen die Leistungsindikatoren oder die Rentabilität des Unternehmens an erste Stelle, aber ich sehe das nicht so. Meine Priorität ist: Zuerst soll das Unternehmen so lange wie möglich weiterbestehen, erst danach kommt die Entwicklung des Unternehmens. Obwohl ich Anforderungen an die Leistungsindikatoren habe, stehen diese eigentlich an zweiter Stelle. 　　Vielleicht fragen Sie sich: Wenn es nicht um die Leistungen geht, warum wird man dann trotzdem mit einem hohen Gehalt eingestellt? Denn ich weiß sehr wohl, dass das Unternehmen bald untergehen wird, wenn diese Leute weiterhin Unheil anrichten. Wie in Ihrem über 100 Seiten umfassenden Diagnosebericht dargelegt wird, belegen auch die schwachen Leistungen der letzten drei Jahre dies. Ich empfinde gegenüber ihnen eine Mischung aus Liebe und Hass, aber die Liebe überwiegt den Hass. 　　Ich erkläre jetzt, warum es notwendig ist, so zu sortieren. Ich frage mich auch oft, wozu ein Chef eigentlich Geld verdient – schließlich bringt das Geld einem im Leben nicht und nimmt es einem im Tod auch nicht weg. Egal wie reich man ist, es kommt letztendlich auf drei Mahlzeiten am Tag und Kleidung zum Bedecken des Körpers an. Zwar sehnen sich alle nach einem Unternehmen, das hundert Jahre lang besteht – doch es ist schon eine große Leistung, wenn ein Unternehmen 30 oder 50 Jahre überlebt! Wie weit kann unser Unternehmen noch kommen? 　　Jedes Mal, wenn ich in jede Ecke des Unternehmens gehe, sehe ich überall Spuren der harten Arbeit der Angestellten von einst – in den Werkstätten und in den Wachräumen wurden allesamt Steine und Ziegel von ihnen selbst im eisigen Kälteklima errichtet. Auf diesen Steinen sind außerdem Spuren von Blut zu sehen – das Blut ihrer blutigen Hände und Gesichter… Von den tausend Mitarbeitern sind fast ein Viertel Ehepaare. Das zeigt wiederum, dass ihr Leben untrennbar mit diesem Unternehmen verbunden ist. Sobald die Unternehmen pleitegehen, haben sie kein Zuhause mehr. Deshalb muss ich diesen Job gut machen – es gibt keinen Rückweg mehr. Ich habe keine edlen Ziele – das ist sowohl meine ursprüngliche Absicht als auch mein Ziel. Um es mal anders auszudrücken: Selbst wenn der Sohn in Zukunft dieses Familienunternehmen übernimmt, benötigt er diese grundlegenden Grundlagen. 　　Jetzt verstehst du vielleicht einige meiner Handlungen besser. 　　Aber wie soll ich dir das nur erklären? Nicht wegen der Leistung würdest du gehen. Denn das Erzielen von Ergebnissen ist der Beweis für die Fähigkeiten eines professionellen Managers – oder die Bedingung für sein Überleben. Die Versorgung dieser Mitarbeiter hingegen ist meine einfache Auffassung davon, wie man mit ihnen umgehen sollte – egal, ob man das als kleinbürgerliches Denken oder als engstirnige persönliche Einstellung bezeichnet. 　　Drittens: Was die Förderung der Arbeit angeht – Sie sind der Ansicht, dass meine Unterstützung für Ihre Arbeit unzureichend ist. Zudem betrachten Sie die Überwachungsorgane, die ich nach Ihrem Eintritt in das Unternehmen eingerichtet habe, als Hindernis. Doch diese Organe stellen eigentlich ein wichtiges Mittel dar, um an echte Informationen zu gelangen. 　　Du verlangst ständig von dem Chef, dass er sich ändert, sich an neue Richtlinien und Strategien anpasst – und du hoffst, dass auch die anderen sich an den neuen Führungskräften anpassen. Ist das aber realistisch? Sie glauben, dass es fast unmöglich ist, einfach nur den Bauleiter zu wechseln und mit derselben Gruppe von Maurern, die ursprünglich Strohhütten gebaut haben, Hochhäuser errichten zu lassen. 　　Tatsächlich führt jeder Managementansatz irgendwann nach Rom – vorausgesetzt, man kann die fortschrittlichen Managementkonzepte eurer externen Mitarbeiter mit der reichen Erfahrung unserer erfahrenen Mitarbeiter organisch verbinden. Doch ihr beide beharrt zu sehr auf euren eigenen Ansichten, wodurch ich in einer Zwickmühle stehe und mich nicht entscheiden kann. 　　Vielleicht haben wir unterschiedliche Ausgangspunkte, wodurch sich unser Verhalten natürlich unterscheidet. Aus der Sicht eines professionellen Managers würde man alle Mitarbeiter, die sich nicht an die Entwicklung des Unternehmens anpassen können, ohne Gnade entfernen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist das nachvollziehbar. Doch wir befinden uns in unterschiedlichen Umgebungen – in dieser Hinsicht brauche ich eher Emotionen als Vernunft. Genauso wie wenn man vor seinem eigenen Kind steht, das man Stück für Stück großgezogen hat, und plötzlich feststellt, dass es eine unheilbare Krankheit hat – was tut man dann? Aus der Perspektive der menschlichen Entwicklung und der Fürsorge für die Menschlichkeit ergeben sich völlig entgegengesetzte Schlussfolgerungen. Es bedarf keiner Debatte – deine Maßnahmen wurden bereits von der natürlichen Selektion bewährt. 　　Aber der Mensch lebt von seinem Gesicht, der Baum von seiner Rinde. 　　Wenn sie eines Tages ausgeschieden sind, wie soll ich dann diesen Leuten hier gegenübertreten? Einige Menschen haben bereits graues Haar; sie haben die wertvollsten Jahre ihres Lebens der Firma gewidmet. Auch wenn ich den Schandeumriss tragen muss, wie soll ich dann jeden Tag den Blicken der Leute im Haus begegnen? Ist es wirklich nur diese geringe finanzielle Entschädigung? 　　Außerdem: Wenn man alle Verdienstvollen nacheinander tötet, wer wird mir dann noch vertrauen? 　　Vielleicht wirst du eines Tages, wenn du dich unwohl fühlst, einfach gehen, so wie du heute gekündigt hast. Aber sie werden mich niemals im Stich lassen. Sie werden bis zu ihrem Lebensende fest zu dem Unternehmen stehen. Daher steht in den Augen des Chefs Loyalität über Fähigkeiten. 　　Im Folgenden verwende ich die „Geschichte vom Fahrrad“, die Sie in Ihren Schulungen oft erzählen, um die Verwirrung bezüglich der Arbeitsabwicklung zu erklären: „Es heißt, dass ein reicher Student im Ausland das erste Fahrrad nach China brachte. Als er sah, wie beliebt Fahrräder im Ausland waren, kaufte er sich eines – und zwar zu einem hohen Preis. Seine Familie war jedoch ganz dagegen: ‚Seit Jahrtausenden sind wir zu Fuß gereist – ist das nicht völlig in Ordnung?‘“ Schnell, wenn man will – langsam, wenn man will – und es ist auch kein Gleichgewicht nötig! 　　“Der ausländische Student erklärte wiederholt, dass jeder – einschließlich ihm selbst – es mehrmals versucht hatte; das Taumeln und Stolpern sei dabei wirklich nicht mit seiner gewohnten Art zu Gehen vergleichbar. Daraufhin wurde das Fahrrad beiseitegestellt. Sechs Monate später kam ein Verwandter, der bereits fast erwachsen war. Er war sehr neugierig und zog das staubige Fahrrad aus der Ecke hervor. Den ganzen Vormittag über arbeitete er damit im Hof – er hatte nicht einmal Zeit zum Essen. Die Familie nahm das nicht weiter ernst. Am Nachmittag stellte man plötzlich fest, dass eine Gruppe von Kindern dem Jungen mit dem Fahrrad nicht hinterherkommen konnte. Alle waren sehr überrascht. Später wurde das Fahrrad allmählich immer beliebter. ” 　　Die Geschichte ist nicht falsch, aber ich frage mich die ganze Zeit: Was würde passieren, wenn man ein Fahrrad in ein Altersheim brächte, wo niemand damit fahren kann? Hochgeschwindige Veränderungen werden oft von einigen „neuen Kräften“ vorangetrieben, während wir es letztendlich mit einigen „Alten“ zu tun haben. Kurz gesagt: Seit Chinas Öffnung und Reformen bis heute sind wir stets dabei, nach außen zu gehen und Einflüsse von außen aufzunehmen. Doch warum ist der Unterschied zu den fortschrittlichen ausländischen Unternehmen dann immer noch so groß? Denn das liegt an der Kultur, und es bedarf eines Integrationsprozesses. 　　Du sagst, ich sei zu nachlässig, was die Organisationsethik angeht, und mische mich in alles ein, egal wie unbedeutend es ist. Tatsächlich liegt das daran, dass es Probleme gibt. Ihr als Führungskräfte konzentriert euch auf das Wichtige und vernachlässigt das Unwichtige, wodurch die Arbeit oft an der Oberfläche bleibt. Natürlich gebe ich auch zu, dass eine Eingewöhnungsphase notwendig ist und dass es entscheidend ist, die richtigen Menschen einzusetzen. Doch der Verschwendung, die vor unseren Augen stattfindet, kann ich aus Vernunftgründen nicht gleichgültig gegenüberstehen. Vielleicht ist meine Methode fragwürdig. 　　IV. Bewertung der Beziehung zwischen Fachmanagern und Chefs
Die Bewertung der Beziehung zwischen Fachmanagern und Chefs ist ein zu umfassendes Thema, um voreilige Schlüsse ziehen zu können. Doch die seit Jahrtausenden bestehenden Vorstellungen der Menschen, die kulturellen Traditionen sowie das gegenseitige Vertrauen könnten dazu führen, dass diese Komplexität noch lange Zeit bestehen bleibt. 　　Ich habe, wie alle Unternehmensleiter auch, die Hoffnung, dass dieses Unternehmen langfristig erfolgreich bleibt. Das war auch der Grund, warum ich Sie sowie die anderen Führungskräfte eingestellt habe. Doch in der Praxis gibt es große Unterschiede zu meinen Vorstellungen. Ich bin täglich mit verschiedenen Stimmen konfrontiert – vor allem mit Beschwerden und Kritiken. Zudem ist die Einstellung der Mitarbeiter instabil. Deshalb kann ich nicht umhin, mich zu fragen. 　　Dass diese Probleme entstehen, liegt wohl auch daran, dass professionelle Manager eine unabdingbare Verantwortung tragen; das zeigt, dass es im Bereich der Kommunikation immer noch gewisse Probleme gibt. Gibt es nicht auch viele Unternehmen ähnlicher Größe, die durch die Initiative von Führungskräften erfolgreich ein zweites Mal unternehmerisch tätig wurden und zu Marken wurden? 　　Bei der Beurteilung konkreter Dinge bist du* daran gewöhnt, nur das Ergebnis zu sehen. Aber während ich das Ergebnis schätze, achte ich genauso auf den Prozess. Es gibt zwei Möglichkeiten der Steuerung: eine basiert auf „Entlastung“, die andere auf „Einschränkung“. Vielleicht führt beides letztendlich zum selben Ergebnis, doch der Preis, den die Organisation dafür zahlen muss, unterscheidet sich erheblich. Ich möchte nicht, dass du genauso wie die Orte von heute deinen sogenannten Erfolg durch das Ausbeuten der Ressourcen, durch kurzfristige Lösungen auf Kosten der Zukunft erreichst. 　　Doch Sie behaupten, dass die Denkweise und das Charakterbild eines Chefs darüber entscheiden, wie weit ein Unternehmen kommen kann. Zudem glauben Sie, dass es das Schicksal der meisten Menschen in China ist, nicht länger als drei Generationen reich zu sein – und führen dies auf das Bildungssystem des Landes zurück ； Aber ich weiß, dass man nicht einen Tag ohne Essen auskommen kann. 　　Um mich zu überzeugen, erzählten Sie die Geschichte von „Sun Wus Erziehung der Konkubinen“ und betonten immer wieder Sun Wus Weisheit und Entschlossenheit. Gerade weil er die beiden geliebten Konkubinen des Königs Helü von Wu tötete, konnte die Disziplin in der Armee wiederhergestellt werden. Ich weiß nicht, wie sich diese Konkubinen auf dem Schlachtfeld geschlagen haben, aber ich habe auch eine Geschichte für dich: In der Zeit der Frühlings- und Herbstannalen ließ Sun Shu’ao, der Herrscher des Staates Chu, in der Gegend von Goupi ein großes Kanalsystem bauen, das dazu diente, die tausenden Hektar an Ackerland entlang des Kanals zu bewässern. Doch wenn Dürre einsetzte, pflanzten die Bauern entlang der Deiche Pflanzen an – manche pflanzten sogar ihre Kulturen mitten auf den Deich. 　　Wenn es viel Regen gibt und der Wasserstand steigt, graben diese Bauern heimlich Löcher in die Deiche, um das Wasser abfließen zu lassen – damit sie ihre Pflanzen und Felder schützen können. Dadurch kommt es häufig zu Brüchen der Deiche. Im Laufe der Zeit wurde die Situation immer schlimmer – es war unmöglich, die Täter zu fassen, und man konnte sich nicht vor ihnen schützen. Angesichts dieser Situation waren die Verwaltungsbeamten der Kreise Goubei über alle Zeiten hinweg hilflos. 　　Immer wenn die Fluten über die Ufer treten und Katastrophen verursachen, werden Truppen eingesetzt, um einerseits Menschen festzunehmen und andererseits Deiche zu bauen. Später, als Li Ruogu in der Song-Dynastie zum Landverwalter ernannt wurde, stieß er ebenfalls auf das Problem der beschädigten Deiche. Daraufhin veröffentlichte er eine Ankündigung: „Von nun an werden bei Beschädigungen der Kanäle keine Truppen mehr eingesetzt, um die Deiche zu reparieren. Stattdessen sollen die Menschen, die am Ufer des Kanals wohnen, selbst die Deiche reparieren.“ ”Nachdem diese Ankündigung veröffentlicht wurde, versuchte niemand mehr heimlich, die Dämme zu durchbrechen, um Wasser abzulassen… Haben diese beiden Methoden eine Bedeutung für die Bewertung unserer Führungskräfte? 　　Nach Ihrem Weggang habe auch ich intensiv nachgedacht. Meiner persönlichen Ansicht nach ist es angesichts der noch unzureichend entwickelten Arbeitsmärkte heute für kleine und mittlere Unternehmen besser, wenn Fachmanager als Geschäftsführer tätig sind und der Inhaber die Rolle des Stellvertretenden Geschäftsführers übernimmt – so würde das Wachstum des Unternehmens eher gefördert. Der Chef tritt vom Vordergrund in den Hintergrund zurück; während er die Entscheidungen des Geschäftsführers umsetzt, kann er gleichzeitig den Fortschritt überwachen und bestimmte Beziehungen koordinieren. Das könnte für private Unternehmen ein mögliches Vorbild sein – allerdings darf dadurch kein zweiter Machtzentrum entstehen. 　　Leitprinzipien der Führung: Da die von außen eingesetzten Manager eines Unternehmens nicht gemeinsam mit dem Unternehmen wachsen, ist es in gewisser Weise unmöglich für sie, mit dem Unternehmen durch gute wie schlechte Zeiten zu gehen. Ein Manager, der die Schwierigkeiten beim Wachstum des Unternehmens nicht versteht, ist kein professioneller Manager. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, die grundlegenden Probleme des Unternehmens aus seiner eigenen Perspektive anzugehen, um so dessen Entwicklung zu fördern. Warum kommt es im zweiten Teil zu einem solchen Ende? Erstens liegt das daran, dass die meisten Führungskräfte heutzutage mit der Einstellung in ein Unternehmen kommen, dass sie „wie ein frisch geborenes Kalb keine Angst vor dem Tiger hat“ und dass es kein Unternehmen gibt, das sie nicht führen können. Es handelt sich dabei um eine Art Ehrgeiz und den Wunsch, sich hervorzutun – also um einen kurzfristigen Ansatz. Warum ist das so? Bei den Gesprächen mit dem Chef (dem Investor) damals versprach man vielleicht viel – es wurden viele fortschrittliche Konzepte zur Unternehmensführung erwähnt. Vielleicht wurde auch auf die psychologischen Bedürfnisse des Chefs Rücksicht genommen, sodass man schließlich in das Unternehmen gelangen konnte und Teil des Führungsteams wurde. Doch sobald man im Unternehmen ankam, stellte man fest, dass die tatsächlichen Verhältnisse nicht so waren, wie man es sich vorgestellt hatte. Die Produktionsanlagen waren unordentlich angeordnet, die Geräte schmutzig – weder die Fabrikgebäude noch die Büros oder die Arbeitsumgebung spiegelten die Kultur eines erfolgreichen Unternehmens wider. Noch wichtiger war, dass die Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie ihr Bewusstsein ebenfalls unbefriedigend waren. Kurz gesagt: Alles war unbefriedigend. Im Jahr 2004 habe ich ein Unternehmen unterstützt, das mehr als 4.000 Bierflaschen und -gläser herstellte. Der stellvertretende Leiter der Unternehmensführung hatte einen MBA-Abschluss von der Sun Yat-sen University – er war noch nicht lange in diesem Unternehmen. Er war ein sehr motivierter Mensch. Bevor ich dort anfing zu arbeiten, hatte er bereits viele Managementberater weggeschickt – alle waren berühmter als ich. Bei unserem ersten Treffen sprachen wir über mögliche Kooperationsmöglichkeiten. Wir blieben beide mit einem guten Eindruck zurück. Beim zweiten Treffen erzählte er mir viele Probleme des Unternehmens. Ich konnte nur ab und zu nicken, um meine Zustimmung zu zeigen. Nachdem er fertig war, fragte ich ihn ruhig: „Was ist deine eigene Vision für dieses Unternehmen?“ Was ist deine eigene Mission? ”Vielleicht hat er damals noch nicht wirklich verstanden, was ich meinte. Ich habe betont, dass wir heute über deine eigenen Visionen und Aufgaben in diesem Unternehmen sprechen – und nicht über die Visionen und Aufgaben, die das Unternehmen dir vorgibt. Denk noch einmal nach: Wenn das Unternehmen keine solchen Probleme hätte, würde der Chef dann viel Geld ausgeben, um dich einzustellen? Glauben Sie, es gibt einen Chef, der jemanden beschäftigt, der nicht für das Unternehmen arbeitet? ”Er dachte eine Weile nach und antwortete mir nicht direkt. Vielleicht war diese Frage schwer zu beantworten – oder vielleicht hatte er darüber noch nicht nachgedacht. Bei der dritten Beratung sollte ein Treffen der Führungskräfte abgehalten werden, und er sollte dafür verantwortlich sein. Doch mehr als die Hälfte der Teilnehmer kam zu spät. Er war sehr wütend – das konnte man an seinem Gesichtsausdruck erkennen. Als er kurz davor stand, auszurasten, legte ich meine Hand auf seine Hand, um ihm zu signalisieren, dass er ruhig bleiben sollte und abwarten sollte, was passiert. Am Ende des Treffens sprach ich wieder mit ihm in seinem Büro. Er sagte: „Ich verstehe wirklich nicht, wie der Chef so etwas ertragen kann – bei einem so wichtigen Treffen kommen so viele Leute zu spät.“ Kann der Chef denn nicht wütend werden? Ich verstehe wirklich nicht, wie dieses Unternehmen all die Jahre über überhaupt weiterwachsen konnte Kann dieses Unternehmen noch Geld verdienen? Und die Arbeitseffizienz? ”Ich lächelte damals und sagte: „Ich teile deine Ansichten und Meinungen. Du hast gerade gesagt, dass du es wirklich nicht verstehst. Wenn man etwas nicht versteht, muss man gründlich recherchieren, um die Ursachen herauszufinden. Ich glaube, dass solche Phänomene in diesem Unternehmen sicherlich nicht zufällig auftreten. Du bist heute wütend – zum Teil, weil du das Gefühl hast, keinen Respekt zu bekommen. Du hast das Gefühl, dass dir niemand Respekt entgegenbringt, und dass der Geschäftsführer deine Arbeit nicht unterstützt. Stimmt’s? Da wir uns bereits gut kennen, gehe ich davon aus, dass alle ernsthaft arbeiten. Deshalb spreche ich direkt – das stört dich doch hoffentlich nicht?“ ”Er lachte und sagte: „Herr Zhao, wenn wir beide nicht beide zu den Menschen mit direktem Charakter gehörten, hätte ich Sie auch nicht als Managementberater ausgewählt.“ Ich lachte und sagte: „Danke. Eigentlich sollte man im Management nicht zu sehr auf das Äußere achten – dann wird das Management viel einfacher. Sie sind heute wütend, während der Geschäftsführer nicht wütend wurde. Wo liegt also der Unterschied?“ Ihre Idee ist, Probleme sofort zu beseitigen – und zwar auf entschlossene Weise –, um das Wohl des Unternehmens zu sichern ； Und der Generalmanager hat diese Probleme durchaus gesehen – er hat sie auf jeden Fall bemerkt. Er will auch unbedingt führen, er denkt Tag und Nacht daran, alles reibungslos zu gestalten und gut zu managen. Wie kann man das aber erreichen? Wie kann man das gut verwalten? Vielleicht hat der Generalmanager keine geeignete Strategie gefunden oder sich nicht eine ausdenken können. Er konzentriert sich auf das Überleben des Unternehmens – deshalb gibt es zwischen euch Uneinigkeiten. Die Innovierung in der Unternehmensführung muss aus der Perspektive der Lebenskraft des Unternehmens heraus erfolgen. Was meinen Sie? ”Um Mitternacht rief mich der stellvertretende Leiter der Unternehmensverwaltung an: „Herr Zhao, haben Sie schon Pause gemacht?“ ”Ich sagte „Nein“, und er sagte: „Ich warte unten vor dem Hotel, in dem du wohnst. Wie wäre es, wenn wir zusammen etwas trinken gehen und darüber reden?“ ”Ich sagte: „Na gut (er ist in Stimmung – wie könnte ich ihm die Laune verderben)?“ Wir gingen zusammen zu einem eher ungezwungenen Imbissladen, fanden einen ruhigen Platz und aßen, tranken und unterhielten uns. Das Thema der Unterhaltung war nicht festgelegt – es war ein ganz ungezwungener Austausch. Dabei fragte er mich: „Herr Zhao, Sie sagten, dass die Innovation in der Unternehmensführung von der Perspektive des Lebens des Unternehmens ausgehen muss. Gibt es denn ein Unternehmen, das das nicht tut?“ ”Ich sagte: „Sagen Sie mal, was ist das Leben eines Unternehmens?“ „Was bedeutet es, aus der Sicht der Lebenskraft eines Unternehmens zu handeln?“, fragte er. „Wenn ein Unternehmen Probleme oder Mängel hat, dann muss man etwas ändern – man muss diese Mängel beseitigen. Wenn man das nicht tut, wie kann man dann noch von Führung sprechen?“ ”Ich sagte: „Du hast vollkommen recht, ich stimme zu. Die Frage ist nur: Wie ändern wir es?“ Wie wird es entfernt? Was passiert, wenn es entfernt wird und man dadurch sein Leben verliert? ”Dieses Mal haben wir auch gut getrunken und angeregt gesprochen. Bevor wir es bemerkten, war es bereits drei Uhr morgens – dann ging jeder wieder schlafen. Leider kündigte er letztendlich doch bei diesem Unternehmen. Es schien, als könnte er dort seine Leistungen im Bereich der Managementinnovationen nicht zur Geltung bringen. Bevor er ging, sagte ich zu ihm: „Managementleistungen lassen sich nicht über einen oder zwei Tage – oder sogar ein halbes Jahr – hinweg wirklich hervorheben. Zudem muss es für seine Handlungen immer eine gewisse Berechtigung geben; es kann nicht sein, dass alles sinnlos ist.“ ； Drittens: Jedes Unternehmen hat diese oder jene Probleme – nur in unterschiedlichem Ausmaß und mit unterschiedlicher Schwere. Ich wünsche Ihnen, dass Sie eine Plattform finden, die zu Ihnen passt. Wenn Sie selbst Geschäftsführer werden, werden Sie alles verstehen. ” Als Investor muss man viel investieren, um ein Unternehmen zu gründen – das ist etwas, was ein professioneller Manager nicht nachvollziehen kann. Deshalb schätzen Investoren ihr Unternehmen sehr, manchmal sogar mehr als ihr eigenes Leben. Mit der Ausweitung des Marktes, den Anforderungen der Kunden, dem Wettbewerb auf dem Markt, den Herausforderungen in der Branche sowie den Änderungen in den Anforderungen der Kunden werden unweigerlich die Managementmängel des Unternehmens offensichtlich. Die Investoren wissen das natürlich, weshalb sie hohe Gehälter zahlen, um professionelle Manager einzustellen. Doch wie können diese Manager in dem Unternehmen ihre Fähigkeiten nutzen? Wo soll man mit dem Messer ansetzen? Wann wird geschnitten? Mit kleinen Zangen? Soll man lieber direkt das Skalpell verwenden? Dafür ist es notwendig, viel mit den Investoren zu kommunizieren und ins Gespräch zu kommen. Es ist auch wichtig, tief in die Strukturen des Unternehmens einzudringen, um dort Untersuchungen durchzuführen und Interviews zu führen. Man muss achtsam sprechen und Fragen stellen – genauso wie ein Arzt (Fachmanager), der einen Patienten untersucht. Dabei werden verschiedene Methoden und Mittel eingesetzt, einschließlich medizinischer Geräte. Doch manchmal lässt sich die Ursache der Erkrankung des Patienten nicht wirklich erkennen. Vor einer Operation muss eine Besprechung abgehalten werden, in der die Chancen auf Erfolg sowie die Risiken analysiert werden. Falls nötig, muss der Operationsplan angepasst werden. Zudem muss der Patient im Krankenhaus bleiben, damit sein Zustand überwacht werden kann. All das sind zeitaufwändige Prozesse. In diesem Prozess können die Familienmitglieder der Patienten (die Investoren) Unverständnis und Beschwerden haben – es können Konflikte entstehen. Aber müssen wir als Fachmanager, die ein Unternehmen modernisieren wollen, nicht ebenfalls solche Verfahren befolgen? Kann man es direkt mit einem Messer entfernen? Wenn es einmal entfernt wird, hat das Unternehmen kein Leben mehr – wovon soll da noch die Rede sein? Die Lebenskraft eines Unternehmens bedeutet im Grunde, dass das Unternehmen zunächst überleben muss, bevor es weiter wachsen kann. Einfach ausgedrückt: Nur wenn das Unternehmen erst einmal überlebt, hat es die Möglichkeit zu entscheiden, ob es sich mit einfachen Nahrungsmitteln zufriedengeben soll oder lieber Meeresfrüchte wie Seegurken und Tintenfische essen sollte ； Als professioneller Manager hat man in seiner Karriere Glück, wenn man auf einen Chef stößt, der nicht zu sehr auf kurzfristige Managementergebnisse und Leistungen achtet. In solch einem Fall sollte man sich fest in diesem Unternehmen verankern und gemeinsam mit dem Chef nach Wegen suchen, das Unternehmen langfristig weiterzuentwickeln. Man sollte nicht zulassen, dass seine eigene Gier nach kurzfristigen Erfolgen seine Karriere zerstört. Im Grunde genommen geht es bei der Führung darum, Menschen zu verändern – und kann man die Arbeitsweise von Menschen schon in ein oder zwei Tagen ändern?